从法律产品赛事演化，看专业主义的回归

律师行业还是蓝海么？

如果说2010-2020这十年的快速发展还让许多人对此并无异议，那么最近3年，讨论“生存”的紧迫性可能已经压过了这个问题。

疫情持续期间，也许还能蒙上眼睛哄哄自己熬过去就能迎来胜利，只是潮水总会退去，裸泳者难免暴露无遗：同行要么在技术革新的长路上突飞猛进，要么在细分市场的挖掘上占得先机，要么在律所形象的升级上锐意进取……与其说是压抑后的报复性增长，不如说踏入变革期的行业越来越不愿意容忍律所停在原地。

以法律服务产品赛事为例——这个满打满算出现不过几年的新事物，在最近一年几乎在全国各地都迎来了“爆发式增长”。6个月前讨论的主流还是单场赛事/路演的落地，6个月后就已经有人在构想和规划搭建产品长期展示平台了。

现象背后，其实是行业风向的悄然转变。

顾名思义，单场赛事阶段的法律服务产品大赛通常是相对孤立的活动，也是目前最为普遍的赛事开展模式。这一阶段的赛事通常只服务于一个主要目的，例如向客户展示律所服务能力，向行业输出品牌影响力，向上级部门汇报自身工作成果，等等，探索性质较为明显。

根据赛事核心目的不同，这一阶段的法律服务产品赛事还可以进一步分成“产品展示”“产品创新”等，产品展示侧重梳理现有产品并加以宣传，产品创新倾向鼓励律师聚焦某一主题开发新型产品，服务新兴客群。按组织精细程度的差异，也可以划归“综合赛事”与“专题赛事”等类型：前者涵盖了不同领域、不同形式的法律服务产品，后者则往往聚焦刑事、合规等少数几个领域进行服务模式更新或前沿探索。

少数律所、律协已经通过多轮赛事的组织积累起足够经验，进而向“拓展丰富”阶段过渡。这一阶段，主办方普遍意识到孤立型赛事在宣传效果、持续影响方面的局限性，开始尝试以赛事主体为核心，通过形式创新或拓展非核心内容的方式丰富赛事的运作手段，以取得更多成果。

当前，主办方拓展丰富的手段以以下几类为主：

如果再深究一下，近几年类似法律服务赛事这样相对聚焦且快速创新/迭代的现象虽不能说普遍，但和再往前几年比已经大大增多了：

例如技术层面，法律科技应用对于律师执业的帮助得到进一步验证，因而可以看到越来越多的云端平台、自建系统的应用与升级，虽然相较一些与互联网高度接轨的行业在前沿技术运用上仍有差距，但从头部律所对于元宇宙、AIGC等领域的关注与投入中，仍能看出行业整体上正在加速追赶领先梯队。

例如人才层面，在疫情的破坏性冲击下，律所一方面尝试优化既有人才结构，另一方面也进一步加强了“造雨者”的引入，优秀人才的争夺烈度随之急剧升级。一个极为显著的特征是，针对这一目标人才群体的专项“人才计划”正越来越成为大所强所的标配，部分取代传统的口耳相传，为后一步的竞争升级拉高门槛。

再例如区域市场层面，绝大多数国际评级机构都在自身的主推大奖里加入了区域市场相关的大奖，最不济也有关于区域的考量因素。与此同时，法律服务集聚区/区域中央法务区也已经在几大主要区域性市场出现，还出现了跨地域的集聚区建设交流，入驻对应区域的律所数量亦有所提升。

表面看，也许可以试着用“压抑了好几年，行业厚积薄发、触底反弹”“筛选出了大家都认可的正确思路”之类的通用话术来解读，但如果深究其内核，原因又该是什么？

简而言之，在行业由快速增长转入放缓、停滞后，浮于表面的形式主义必然会逐渐淘汰，转而关注实用性和效费比。对于律师行业而言，其专业服务业的性质决定了无论外部形势如何变化，坚持“客户中心”“专业为本”的思路永远不会出错。有效的技术应用也好，聚焦优秀人才争夺也好，区域市场发展突破也好，都是在回归“客户中心”“专业为本”的核心思路后，针对效率提升、服务能力增强和市场开拓而选定的最优发展路径。

换言之，在当下和往后一段时期，回归和挖掘“客户中心”“专业为本”，提供更优质效法律服务会成为律所发展主旋律，低效或偏离主赛道的行为、思路则会被边缘化或淘汰。

当然，仅仅是回归和聚焦，于现状虽有助益但还远远不够。从过往历史发展经验来看，事物要实现螺旋上升，就得在变革期找到单点突破的关键点。

以上种种热点现象，以及其他一些正在发生和酝酿的事件，都属于寻找突破口阶段的力量积蓄环节，尽管如此，我们仍然可以在“聚焦内修”的大主题下，从这些探索发展中提炼一部分有助于指导自身发展的思路和方向。

聚焦内修，既可以理解为通过优化和升级内部运作效率、服务质量来由内而外地进行突破，也可以视作放松对行业外影响要素的抓取，而将主要精力、资源放在行业内部的各个关键层面。

例如组织运作：长期以来，我国法律服务市场的主要矛盾一直是市场与客户对法律服务的高期待、高要求与律师行业服务能力发展不充分、不平衡之间的矛盾。随着客户法律服务意识的日渐增强，仍维持旧式单体作战模式的律所早已缺乏满足大型企业法律服务需求的能力——这点亦是“老调重弹”，但仍未能解决。

一个变化是，以往大家会更关心“公司制还是团队制”这种表面文章，而今，选择整体团队制、部分团队一体化等折中路线的律所越来越多，在此基础上进行组织管理更新也更加务实——如果未来此类律所进一步补足管理理论知识短板，培养出兼有理论知识和实操经验的管理者，其竞争力很可能取得飞跃式增长。

例如人才管理：“专项人才计划”是当前律师行业中为了最大化“人才战”效率而施行的“缓兵之计”，只能吸引新人加盟，却无法解决人才梯队建设这一本质问题。要解决人才问题，就要兼抓人才招募和人才培养这两方面，现有的“合伙人统筹管理-行政/人力执行”模式一则缺乏效率，二则不够稳定。

解决方式也有，且已经有律所在尝试，即人才管理的专门化。这种专门化，一方面体现在律所人才管理分工的专门化、高层化，专人专职，权利授予，另一方面也体现在律所人才管理理论知识体系的构建——后者很难由单一律所完成，更考验行业整体的共识形成和通力协作。

例如客户经营：随着“客户中心”“专业为本”的回归，客户必然回归律所服务的本位。所谓客户经营，表层体现在客户关系维护、客户体验跟进等工作，深层则需要结合律所对于专业实力、服务质量的建设，通过律师个体的实际服务来投射。

在行业快速增长期，即便律所不专门为此投入人力维护，不专门为此设计、形成系统完善的客户经营制度体系，也能够依托过硬的专业服务质量来实现增长。但如今客户对于法律服务质量的要求已然有了层级上的突破，再抱定偷懒的思维定势，很可能被那些率先完成客户经营体系构筑的律所挤下赛道，这也是律所需要提前考虑的重要问题。