10条思考，厘清律所总分所的和谐发展关系

总部为什么要做分所？

分所和总部之间如何互动共赢，形成和谐发展的关系？

这两个问题，本身具有行业的共性，所以我们碰撞出了这篇文章，希望能就这个话题做个分享，虽然不一定正确，但也不失为为我们律师行业提供的一种思路。

1.从律所总部的角度来看，设立地方性分所是必然的趋势，根本的原因还在于规模化，而这个规模化最集中的体现就是地域的规模化。

以北京、上海为例，这些地区不乏本土律所，一旦律所发展到一定程度之后就会遇到瓶颈，而这个瓶颈很大程度就是地域的瓶颈，想要进一步发展就不能局限于一城、一地，而需要借助分所实现地域的扩张，所以我们看到近年来，北上广的律所频繁在各个地域建立分所，这实际上是一种地域规模的思路在主导；

2.从当前律所总部的角度来看，做地方性分所的扩张有三种形式：

一种是加盟所，一种是直营所，还有一种是联盟所。

三种形态谈不上好坏，只能说需要结合律所的体制机制做适配。

比如最典型的盈科模式，多数采用加盟所，扩张速度很快，但扩张的过程中对于品控、风控需要进一步做强化，所以我们看到盈科引入了律所管理职业化的机制，实际上也是在配合加盟所的模式做品控和风控；

第二种是直营所，总部对分所的控制很有力，不过弊端也很明显，需要总部投入一定的资源、资金，在这个层面，总部和分所之间的关系比较紧密，也容易借助分所做地域化的扩张；

第三个层面是联盟所，这是介于加盟和直营之间的总分所形态，总部和分所之间以联盟的方式做合作，避免了相助之间的利冲问题，也便于双方之间的资源整合和人员合作，比如之前做的比较成功的中世律所联盟就是联盟律所的一个典范。

3.从当前行业发展趋势来看，一体化是大家都希望达成的一个状态，而一体化中总分所之间的一体化应该是所有一体化中最难的一环。

在这一环打造上，总部可能需要做一些努力，这种努力集中体现在总部对地方性分所的赋能，包括但不限于案源赋能、品牌赋能、业务赋能等等。这点也是为什么近一两年律所总部纷纷上马运营中心、品牌中心甚至管理公司的原因所在。

4.在处理总分所关系上，从我们的实践来看，需要把握一个尺度，总部一方面需要给地方性分所足够的授权，让地方性分所可以结合当地的市场环境、客户基础自由的发展，另一方面还需要注意一点就是风控的问题。

在这点上我们德恒总部应该是做的非常到位的，总部本身设有相应的机构对各个分所做风控指导，这就避免了因为地域性扩张所带来的不确定因素；

5.从我们作为一家地方性分所来看，我个人观点，不一定正确，分所和总部之间最和谐的发展方式一定是相互背书、相助支持。

于总部，肯定希望各个地方性分所都能成为当地区域的头部律所，这样总部的地域发展也有了很好的支撑；于分所而言，我们希望能借助总部的体系获得更好的发展。

但在具体的落地上，可能结合我们的一些经验，有几句话需要和地方性分所做分享：

一个是地方性分所需要一些主动性和创造性，不能抱着“等靠要”的思维，希望总部主动为地方分所赋能，而要善于“借势总部，赋能地方”，将总部的品牌优势、业务优势、人员优势与地方的客户资源、渠道资源做相互融合，一定需要积极主动地做这件事才能真正实现借势发展的目标；

另一方面需要建立和各个分所之间的联系，总部搭台、分所唱戏，各个分所之间的互动交流也是必须的，要善于合作、敢于合作，才能真正将整个盘子激活，而这种激活带来的就是各个分所之间的共赢发展。

6.从分所的角度来看，大家可能关心的问题就是“做一家地方律所还是融入某个体系，成为一家分所？”当然这两方面的选择都对，谈不上好坏，只有适合不合适的问题。

从我们德恒西咸的实践来看，当时做出这样的决策也有我们的一些思考：

首先一个是长远发展的考量，法律服务有很大的地域性，本土律所固然有一些优势，但瓶颈也很明显，很难突破地域的限制做跨地域的扩张，在这点上分所的优势就能体现出来，其他的不说仅仅各个分所之间的交叉业务合作就能带动很大一批创收。所以我们之所以做出这样的决策也是经过考量的；

再者，评估一家律所的发展潜力，更多是看对资源的整合运用，而地方性律所所能掌握的资源很有限，如果仅仅考虑做一家舒服的律师事务所的话很容易，但如果想成为一家伟大的律所事务所，必然需要突破自己的舒适区，这实际上也是借助总部再倒逼做出我们改变，从一家舒适的律师事务所慢慢成为一家真正伟大的律师事务所；

第三点还在于对行业趋势的判断，中国律师行业的提成制走了二十多年，但从现在来看“一体化”已经成为行业的大趋势，顺应潮流我们地方性律所也需要做出一些改变，融入这种趋势中，毕竟这才是未来律所真正需要的东西；

7.作为一家地方性分所，有一点我觉得是我们需要进一步强化的，这就是“不等不靠，主动积极”的态度。

从目前的发展阶段来看，总部对各个地方性分所的赋能还有一定的空间，但不能仅仅依靠总部，我们地方性分所还需要发挥自己的主动能动性，要形成“借势发展”的思路，善用总部的品牌优势、人员优势、系统优势、渠道优势，将地方性分所和总部更多地绑定，一方面总部的优势能在地方得到更多的发挥，另一方面也借助地方的实践为总部“添光加彩”；

8.在总分所关系处理上，我们目前正在推进一些工作，就是试验田的工作。

对总部来说，有些变革可能牵一发而动全身，很难做协调安排，但一个值得考虑的方法就是“做试点”。

这个思路正如我们改革开发的运作思路，先将深圳、珠海等城市作为试点，试点跑通之后再做去覆盖扩大。地方性分所实际上在某种意义上是最好的“试验田”，我们希望和总部对接之后有一些创新先在地方分所做部署，地方分所跑通之后再借助总部的系统做覆盖和扩大，这点实际上也是总部和地方性分所合作共赢的一个点；

9.第九点的思考虽然还不成熟，但不妨碍我们分享出来和行业同仁一起摸索，这点实际上是我们目前正在探索的“战区运营”。

以德恒西咸为例，德恒西咸不仅仅是德恒体系下的一个分所，同时在战略层面也是德恒西北的运营中心。

这种打法类似于解放军的各个战区，在战区内部形成多家分所之间形成更多的互动以及业务交叉合作、品牌联动活动以及协同发展模式，后续总部直接对接的不是各个分所，而是各个战区，即减轻了总部对地方分所的管理负担，同时也赋予各个地方分所一定的灵活度，能够更好地结合当地的市场谋求更大的发展；

10.最后一点也是我们的一些实践经验，律所的发展不能止于律所，而应该更多向外扩张，形成一个包含律所、公证、法检、监管机构在内的“法律生态圈”。

法律生态圈的提出，一方面是客户的驱动，我们希望给客户提供一站式的法律服务，而一站式的法律服务中律所仅仅是其中一个环节，需要将各个机构、部门、人员、资源整合起来，真正满足客户多元化的法律服务需求；另一方面就律所的发展来看，法律生态圈的提出也是律所规模化的另一种路径。

我们平常说律所规模化更多是人员规模化、地域规模化，但法律生态圈的打法实际上是一种更深层次的规模化，借助法律生态圈我们突破了律所的限制，虽然做律所但不止于律所，有更多的机构、部门、人员资源对接进来，是一种以客户为导向、以资源整合为路径的“新的规模化发展路径”。