后疫情时代，数字化转型如何靠“人”制胜（下篇）？
在《后疫情时代，数字化转型如何靠“人”制胜（上篇）？》中，我们提出新形势下，企业数字化转型的制胜之路是紧盯“以人为本”这个关键，按照短期靠“技术”、中期靠“体验”、长期靠“初心”的打法，用数字化全面满足人的基础、心理、精神需求，打造成为一家让人有“认同感”的企业。
方向既明，如何确保上述策略得到落实，推动数字化转型加速落地？要实现这一目标，企业必须“两条腿”走路：既要“用模型”，还要“讲方法”。
用好企业数字化转型的基础能力模型：
初心、业务、技术、组织“四角齐全”
数字化转型切忌仓促上阵，必须加强基础能力建设。BCG总结提炼全球领军企业数字化转型经验，建立了数字化转型的基础能力模型和动态发展模型，帮助企业既能在短期内健全能力，又能在长期内因势应变：
短期内，基础能力模型遵循古代律诗“四联”架构：
首联，是企业“以人为本”的核心价值观
首联为破题之句，正如变革的初心发挥着为转型破题谋篇、统领大局的作用。企业依靠初心持续吸引员工和合作伙伴加入、赢得客户的认同与忠诚。
颔联，是产品团队
作为核心价值观的直观代表，产品团队聚焦业务创新用例，准确把握业务价值，打造关键创新点，推动价值观落地。
颈联，是技术团队
恰如颈联和颔联都有着严格的对仗要求，平台技术团队须与产品团队的步调和频率一致、方向拉齐，以实现对产品需求的快速响应和创新迭代。
尾联，是运营模式
激活团队潜能，离不开科学有效的运营模式。通过四大支柱合力赋能，形成以产品为中心的数驱运营模式，最大程度释放团队潜力，确保底座扎实、结构周密、首尾呼应。
长期内，面对不断变化的市场，企业要立于不败之地，必须顺势而“变”，能力模型也由静态“四联”式，演变为动态“转盘”式，即初心不变，业务、技术、组织协同应变。
其中，三个“变”是企业转型的重点难点，也是“转盘”持续滚动的关键。我们将逐个击破，帮助企业拥抱“变化”、乘势前行。
（一）找准可激发转型积极性的数字化创新飞轮切入点，实现业务应变
找准转型“小切口”，调动转型“兴奋度”，才能写好转型“大文章”——企业选定具体业务主题后，关键是找准数字化切入点，通过单点落地提升整体信心，以点带面调动整体转型积极性。我们认为应从以下三个维度，筛选合适的数字化切入点：
价值能够量化
作为转型切入点的业务场景或需求，其价值在长期或短期内均可定量评估，并在实施数字化转型后，能为企业带来收入和利润的提升。
场景相对独立
业务场景或需求相对独立，与其他场景或需求交叉少，从而保障转型牵涉面较窄，有效减少流程环节和转型阻力，同时，该业务场景所在部门要具备高执行力，确保试点到位。
内部易于推广
试点成功后形成的转型经验，要易于在企业内复制推广，相关领导要有足够的信心和决心落实推广责任，积极协调内部复杂的利益关系，引领全局性、系统性变革。
以“智能呼叫”小切口，撬动车企转型新动能
在帮助企业找准切口、撬动转型动能上，BCG已经有了成功先例，我们曾为国内某大型车企设计并成功试点人工智能 SaaS （云化的智能呼叫中心）解决方案，助其数字化转型顺利开局起步。
该企业在数字化转型伊始，存在不同经销商邀约成功率差异大，邀约专员流失率居高不下，新人专员不能指出车辆卖点和金融政策等痛点。企业需要数字化AI解决方案以用户为中心，助力提升销售漏斗，快速赋能销售顾问及经销商伙伴。
“智能外呼中心解决方案”的建设，很好地验证了前述三大观点：
“智能外呼中心解决方案”在10周内完成了产品设计到开发部署，经过一段时间运营，结果发现对比未试用门店，其线索邀约到店率提升超过10%。速赢试点的成功，推动了下一阶段大面积经销商系统应用及推广。
（二）推动“技术驱动”向“业务驱动”转变，实现技术应变
过去，技术团队往往按照“技术驱动”的逻辑，采取的普遍做法是长期、大量地投入技术和系统建设，导致转型中既有瀑布式的业务需求，又有大量割裂、分散且重复的IT建设，数据也因此杂乱地分散于不同系统内，转型的投入产出效率整体较低。
推动“技术驱动”向“业务驱动”转变，有两个明显的好处：
提升企业整体技术水平和响应速度
以业务结果导向，客户体验和业务场景驱动，将改变技术驱动下传统IT建设杂乱无章、分散割裂的现状。业务需求的解决将更有针对性，对业务的响应速度将显著提升。这一方面，BCG应用专有的数据和数字平台（DDP）方法论，不仅可以实现业务价值可预估、业务成果可透视，更重要的是，可以将传统割裂、分散的“烟囱式”系统架构，变为“乐高式”的模块化数据和数字化平台架构，为企业带来五大明显助益：
▪ 帮助企业建设更模块化的架构，与传统的后台系统交付方法脱钩，助力企业打开“双速”发展新局面；
▪ 激活沉睡数据，充分释放核心系统中数据的潜在商业价值；
▪ 帮助企业技术部门以更快速度、在更短周期内实现交付；
▪ 能够及时响应消费者需求，同时提高整体技术弹性，避免重复建设的高额成本和技术债堆积；
▪ 对时间跨度长、投入成本高的项目进行有远见的科学考量，不断提升企业阶段性的的项目价值获得感。
提升数字化转型的投入产出效率
以业务结果导向，客户体验和业务场景驱动，企业可以围绕场景需要，分阶段、分步骤进行投入，改变过去“不计成本”、“一股脑儿”式的大笔投入方式，减少无谓消耗、提升投产效率。这一方面，BCG专有的数字化投入ROI估算模型，可以科学衡量企业的数字化投入产出效率，引导企业不断优化转型举措。该模型可基于预估的业务价值，以价值最大化为准绳，对企业的数字化投入进行优先级排序，帮助企业更快实现速赢；还能通过衡量分阶段投产效率，巩固提高企业投入的信心决心。当然，ROI计算并非变革实施的唯一参考，部分转型项目时间长、投入大、覆盖广，较难通过ROI反映其实际贡献值，还要考虑实施步骤、阶段性回报等多方面因素综合评判。
（三）建立健全长效数字人才管理机制，实现组织应变
实现组织应变的关键在于，建立健全一套能够科学培育并高效利用数字化人才的长效机制。可以从人才培养、使用、管理三方面入手：
人才培养上，提升“专才”比重，自上而下推动全员转型。
一方面，提升企业内数字化专业人才比重，推动产品经理、业务分析师、体验设计师等基础较好的潜在人才向数字化人才孵化。另一方面，使数字化人才广泛分布并深植各条线、部门，引导所有员工树立转型意识、加强能力建设，推动全员转型。
人才使用上，实施单线负责机制，灵活组建跨学科团队
以“用户”和“产品”为核心，指定一位产品经理作为单线机制负责人，聚焦单一业务目标，由其主导搭建包含多个跨学科人才的创新小分队，通过紧密协作发挥人才“合力”。这种单线负责机制下的组队模式，可减少业务部门间复杂的交接，确保团队的灵活性和应变度，快速打造产品、响应用户需要。
人才管理上，采取数字化工作方式，主动用好敏捷工具
要推动企业内部工作方式向数字化转变，需改变传统方式下业务与IT部门间的甲乙方交易关系，推动双方深度交互、充分协作，向真正的伙伴关系转变。在关注目标上，要推动以技术为中心向以人为中心转变；在问题解决上，从按顺序逐个解决向快速迭代追求速赢转变等。同时，要主动用好一系列敏捷工具（如敏捷项目管理、敏捷开发管理、敏捷冲刺规划等），全面提升工作效率。
BCG全流程支持企业数字化人才转型
在助力企业数字化人才队伍建设上，BCG已有了诸多成功实践。我们通常按照以下“三步走”策略服务企业人才变革：
实施企业数字化转型的新型落地方法：
产品创新和组织变革“双管齐下”
在推动企业数字化转型成果加速落地上，还应当采用“产品创新”和“组织变革”双管齐下的落地方法。
一手狠抓产品，实现小创新
企业以业务结果为导向，选取一到三个可速赢的突破性创新专项，为全组织创新试点、立标、打样。作为试点项目，继续遵循“小切口”原则，快速组建跨学科、跨职能的创新小分队，保障试点阻碍少、效率高、易落地，小分队采取数字化工作方式实现对速赢项目的快速交付。由此得到的试点创新项目一般体量小、创新小、范围小，却能为整个企业转型建标立杆、注入信心。“信心比黄金重要”，企业需要乘胜追击，将成功模式快速向全组织复制推广，通过试点项目和创新小分队的鼓舞带动，推动企业内小分队持续增多、创新持续增长，星星之火终将燎原。
一手撬动组织，推动大变革
创新小分队的增多，必然推动企业积极为小分队搭建适宜其创新的环境和机制，构建组织结构的最小可行运营模型（MVOM），使每个创新试点项目都对应一个小分队。随着创新小分队持续滚动迭代、持续增多、并行作业，创新机制得到延续和固化，最终由点到面实现组织及其文化的整体转型。
当然，“双管齐下”的落地方法说来简单，考虑各个企业情况千差万别，若企业简单地照搬照抄也易出现“水土不服”、“耦合性差”的问题，在实践中必须具体情况具体分析，“一企一策”确定具体的落地方案。目前，BCG按照上述方法，通过“一企一策”的专业性辅导，已经帮助不同领域的企业成功解决转型痛点、取得积极成果。
BCG助力通信企业转型提升，成功“节流”并“增值”
在通信行业，BCG与一家大型欧洲电信公司合作，通过提高业务效率、推动数字化工作方式转变和快速发布产品，成功将其打造成为行业创新领导者。
我们的具体做法是，通过流程简化和自动化，提高企业生产效率，帮助企业产生巨大业务价值；通过发布多款以人为本的数字化产品，实现客户满意度与NPS上升约20分；通过积极推广实施敏捷企业文化和工作方式，目前企业内采取数字化工作方式的人数已达500人；通过建立可持续的数字运营模式和组织建设能力，帮助企业推出了超过10款数字化产品和MVP上线，有效提升企业综合竞争力，避免被收购的风险。
值得一提的是，在BCG的帮助下，客户在两年内节省成本达2亿元，实现的业务价值更超过总咨询费用的10倍。
BCG助力医疗企业加速转型，提质增收成效显著
在医疗行业，BCG与一家专注于血糖监测系统的医疗器械公司合作，助其推出了新一代产品，并构建了数字云基建与配套的组织模式，成功助其从传统企业转变为具有数字原生基因的高性能软件企业。我们的做法包括：明确企业战略重点和基础能力模型；规划五年产品路线图；设计并落地了独有的数据与数字化平台架构，以及初阶和进阶的组织敏捷运营模型。
最终，BCG帮助企业在三年内实现了收入增长80%；同时，产品多样性显著上升，收入渠道从美国为主拓宽为面向全球；在相应技术平台支持下，新版本软件交付速度也显著提升。
结语
后疫情时代，企业要走好数字化转型的制胜之路，必须锚定“人”这一关键变量，将自身打造成为让人有“认同感”的企业。我们基于在服务跨行业、多领域企业数字化转型上的成功实践，提出要“两条腿”走路：
第一，用模型——建立健全数字化转型的基础能力模型，即秉持数字化是为了满足人的需求这一“初心”不变，推动业务、技术、组织三方面协同应变。
第二，讲方法——积极采用“产品创新+组织变革”协同推进的转型落地方法，为价值落地注入提速动能，最终实现企业在新形势下创新领航、破浪疾行、突围制胜。
关于作者
黄莉琳是波士顿咨询公司BCG X 董事总经理，人工智能与软件专项中国区核心领导，数字化产品业务领域和服务设计专项亚太区负责人。
朱婉莹是波士顿咨询公司BCG X 高级产品经理，数字化产品业务领域中国区核心成员。
章晗之是波士顿咨询公司BCG X 产品经理，数字化产品业务领域中国区核心成员。
特别感谢BCG董事总经理兼全球资深合伙人阮芳女士、Jason Jager先生；董事总经理兼全球合伙人徐杨先生、Tom Retelewski先生、Sascha Blank先生、Sherif Choudhry先生；项目经理葛昌荣先生为报告的撰写提供了极具价值的建议和支持；感谢BCG同事詹慧女士、柴茁女士为本文的编辑制作提供支持。
如需联络，请致信[email protected]
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