管理者，很可能在“愚昧之巅”

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内容来源：量子教育。

分享嘉宾：王馨，瓴途数智创始人&CEO、原阿里国际B2C运营总监。

笔记达人 |微笑天使

轮值主编 | 智勇 责编 | 润锦 值班编辑 | 少将

第  6832  篇深度好文：4261 字 | 18 分钟阅读

1.好的管理者，一手抓事、一手抓人

① 管理者，要让业务出结果

跟很多企业朋友沟通时发现，无论企业处在业务的快速增长期，还是业务转型的阵痛期，都会发现有“业务有机会，但团队能力跟不上”的感觉。

无论是内部管理者还是外部导师，在给企业员工进行提升能力的培训时，总是培训费花了不少，但业绩结果始终出不来。

同时，这两年很多企业在培训上的风向也在转。比如去年的字节跳动由于培训版块花了不少费用却始终未出业绩，导致很大一部分OD和人员培训部门被裁员。

毕竟，我们很多用户越来越“精打细算”，将培训的费用花在刀刃上，希望课程落地后能真枪实战的将业务结果做出来，协助企业解决实际问题。

要想解决这个问题，关键就是要回到根上，即让业务出结果。因为所有业务的问题，都是管理的问题；所有管理的问题，都是人的问题。

② 二八定律

所有业务都有一个基本的定律，叫做二八定律。即实际上在一个企业中，只有20%关键的人决定了80%的关键业绩产出。

应该将组织中最优秀的、占比不高的、有潜力的、有冲劲的20%人先拎出来，将功夫都花在他们身上，由他们进行快速的能力提升去支撑整个企业的业绩产出。

所以，作为管理者到底是该管事还是管人？

其实，这两种方向都有些偏颇和极端。好的管理者一定是一手抓事、一手抓人，管理者的眼睛应该盯着事，最后落在人上。

2.管理者，很可能站在愚昧之巅

据很多数据表明，在一个企业中：

① 真正高效的管理者，占比为19.1%，他们决定了企业超过80%的业绩产出。

② 有9.8%的管理者是把双刃剑，虽能鼓舞人心、调动团队，但在业务上会缺乏明确的判断。

③ 还有13.4%的管理者，不增加任何价值。

④ 有57.7%的管理者，不但不能给你很好的一级产出、不能鼓舞人心，甚至还会戳伤员工的自信心。因为他在位置上没有产出，会给员工制造信息屏障从而打击员工。

总体来说，若让我们选择企业中最能产生业绩结果的，建议大家先从20%的管理者抓起，给这20%的管理者配备最好的培训资源，只要提升他们的带兵打仗能力，组织也就解决了80%业绩产出的事情。

管理者是需要进行系统训练的，没有训练过的管理者，不知道自己不知道。

在心理学中有个非常著名的效应，叫做达克效应。任何领域总有人不知道这件事应该怎么做，所以他牢牢站在愚昧之巅。

但整个组织中有那么多人，若大家的能力同步提高，你就会进入绝望之谷。接着，再帮他们慢慢开悟去爬坡，最后才能获得胜利，周期会比较长。

尤其受疫情影响，企业的精力和预算有限，有些关键突破且非常重要的业务，不妨将20%有潜力的核心人才从“愚昧之巅”上踹下去，给其最好的培训，让其拿出业绩结构。

只有这样的管理者，才能站在“愚昧之巅”上。

第一，固守自己擅长的事情。以前无论你做业务再怎么做得好，但是不可以带团队，而是要把通过自己拿结果，转换成通过他人拿结果。

第二，带着“正确”答案。好像什么事情都是管理者说的算，不懂得去激励和鼓舞团队向上成长，拿到最好的一级结果。

第三，过于激进或过于保守。很多管理者觉得有团队了就可以铺大摊子、到处撒花，却到处都开不了花。有些管理者过于保守，认为只要不犯错，差不多完成老板给的任务，拿到工资就好。

第四，屁股决定脑袋。这些领导者整天都在甩锅，正事不干，部门却高得不得了。

第五，背离初心。管理者已经完全忘记初心、企业的使命愿景价值观、客户的需求，脑子里只剩下自己的业绩和奖金，完全背离管理者应与企业大方向协同的步骤。

第六，停止学习。有些管理者再也不学习了，这才是最可怕的。他们觉得以前的做法就可以解决所有的问题。

所有这样的管理者非常不幸，既没有人用，又站在企业比较重要的管理位置。这也会让企业老板和HR，非常头痛。

3.管理者，要学会走下愚昧之巅

什么样的管理者才叫好的管理者？管理者的转身分为以下几类。

第一类，担责。

管理者首先得担责，这既不是一份荣光，有权利使唤别人，也不是觉得自己有部门了。好的管理者是需要做决策，为团队负责任。若失败了，是你的责任；若成功了，首先是团队共同努力的结果。

第二类，空杯。

管理者要要懂得调动别人的积极性，学会通过他人拿结果。管理者要懂得空杯放下自己以前固有的正确常识、专业内容，接受多样性，用创新和灵感调动大家积极性，将事情做出来。

第三类，沉淀。

管理者要学会组织复制和沉淀经验。阿里有句话说，没有过程的结果是空气，没有结果的过程是放屁。

结果和过程是同样重要的。管理者不但要能为组织拿到好的结果，还得将其沉淀下来变成流程、系统、数据库，让这些胜利一次次在组织中重复。

第四类，初心。

管理者需要坚守我们的初心。

过去的30年，我们国家发生了翻天覆地的变化，可能走完了西方170年到200年的历程。

在这个过程中，所有企业都在小步快跑，人员跟不上企业成长的步伐，很多企业都是揠苗助长提上来的。这样，就会出现站在 “愚昧之巅”的管理者。

因此，我们需要通过培训让管理者，走下愚昧之巅。

1.管理是工程技术

管理是一门实践的科学。

德鲁克说，实践是检验管理唯一的标准，若不能直接拿结果，那都没有用。如果管理者的阅历不够，没有足够的厚度是无法支撑起来的。

因此，大家可以将关键的管理者培养，当作技术工程。

我们将管理作为技术工程学习的好处是，有输入物和输出物，有非常清楚的流程和中间的关键技术，再加上数字化时代的信息系统沉淀。

因此，管理者要懂得在组织中沉淀流程、算法、数据，将其变成信息系统，这样组织就会对人的管理依赖越来越少，通过系统做决策越来越多。

不管是华为还是阿里巴巴，很多企业都已开始慢慢进入到该过程中。

将管理者当作工程技术来学习和实践，其核心是以产出目标为导向，针对管理者的每次培训和训练，最终都可落实到业绩结果的产出上。

这样，企业老板和HRBP都会非常舒服，被培训的管理者也会很有成就感，形成正向循环，从而帮助20%优质管理者将方法论内化到下层中去。

2.如何实践？

我们不妨采用精熟教学法和费曼学习法，将管理当作工程科学来学习和实践。

精熟教学法，即整个知识体系就像搭梯子，让管理者学完某技能再学新技能，顺着梯子向上爬就可以成功。

费曼学习法，即所有管理者在学习过程中要学会“我说你听，我做你看，你做我看，你说我听”的循环，真正掌握某个知识点或技能。

通过偏理工科的学习方法，我从2007年就开始在阿里巴巴批量带产品经理团。当我做到P7后发现自己忙不过来，必须要复制能力给团队使其成长。

于是，我通过“知识体系+刻意练习”推动着团队成员成长为管理者。

3.管理者的能力冰山模型

一个常胜管理者，其能力模型是一手抓业务，一手抓团队。

他们的业务不但能成功，还能不断且持续复制成功，同时其团队中一直有人成长，晋升率高、离职率低，团队文化很好。

冰山之上，是业绩常胜，团队成长；而冰山之下，是一半知识，一半实践。

管理者需要在业务和管理领域有相应的知识结构支撑，但更重要的是实践后的业务体感和管理智慧。

“一手抓业务，一手抓团队”，也会犯一些错误，典型的错误有以下三个。

第一，只重视业务，把团队当作工具。

在这种情况下，你会发现当团队有情绪且文化不好时，离职率高了。虽然这次成功了，但并不能保证该团队下次业绩的成功。

第二，只做团队文化，忽视结果产出。

有些管理者带领团队时看着一团和气、很和谐，但实际上出不了业务结果。你会发现老板自身在业务决策上有短板且不敢做决策，甚至业务能力上有短板。

第三，业务战略和团队计划，没有支撑关系，而是在各搞各的。

要想将团队人员管理和业务管理很好融合在一起，就需要管理者一边看业务决策，一边看管理体系搭建，一边看文化互补。

对于所有的企业老板、HRBP、培训采购者、企业大学校长来说，我们需要培养的是能持续带团队打胜仗的“卓越管理者”。

一流的管理者是人才培育型的管理者。

除了管理者培养能力外，他还能够自发、主动、有条理、有方法论的提升团队能力。

二流的管理者是能力的管理者，很多企业目前停留在该阶段。

三流的管理者是权力的管理者，没有人愿意培养。

越是优秀的企业，对管理者的要求就越高。企业希望卓越的管理者能引领人才“自我进化”，即不但能培养人，还能根据每个人不同的特点给其设置合适的台阶激发人。

如果你想培养一个管理者，最好的方法就是让他打赢几场胜仗。

在打仗过程中，一边打一边培养，第一次允许犯错，第二次就会好很多，等到第三次，就能真的带团队打胜仗了。

对于管理者来说，只要在日常做好五个要求，就可以源源不断掌握成事的节奏，实现步履合一、目标一致的成长方法。

1.第一步：寻找业绩突破口

寻找业绩突破口，有个基本方法叫做基本公式法，即尽可能准确表达和详尽拆解业务价值链，找到短期业务突破口和长期护城河。

比如生鲜电商平台的利润基本公式：

利润=流量X转化率X客单价-成本（运营+商品+人力）

比如，很多团队会觉得无论是买流量还是发传单，只要把人拉进来就有利润了。但基于团队、行业、企业不同，也可考虑基于当下情况除了流量还能缩减运营成本、增加连带销售。

业绩短期突破口就是找杠杆解。在基本公式全流程中，优先突破漏斗大、且易提升的因子。

长期护城河一样隐藏在公式中，即除了流量以外，还有哪些是相对更“难而正确”的事情？

品类规划是所有电商的基础，其背后都是算法和数据。如何提高运营精细度和现场精益管理，都是管理上可以做的事情。

所有企业和行业，只要把基本公式的方法用到极致，就已经解决了业务上80%的问题。

基本公式的好处就在于可以拉通认知，跨部门沟通协同，寻找短期突破口，确定长期护城河，且在跨部门之间拉齐认知。无论什么事情，都将大家的KPI指标扣在一起。

各部门之间话语和公式都不一样，基于公式的话，能化解掉很多事，也能按照优先级排列，最终就会出来很好的结果。能帮组织大大提高沟通效率，化解部门之间的隔阂，还为整个组织未来的业务流程做线上化转型，打下很好的基础。

比如酒店行业将酒店的入住感受写成公式，各个业务的组织能力通过公式表达出来，将核心重点因子揪出来。你会发现，整个管理团队必须要上两个台阶看问题，下两个台阶找抓手，上下对焦、左右对齐，才能拼成一张“绩效目标”大图。

2.第二步：设置好的业务绩效“目标”

在很多公司，不管是KPI还是OKR，都是大家惯用的设绩效目标的管理行为，但设得好的企业很少。

很多公司如今写出来的绩效目标依然是“区域销售明年增长50%”，这样的目标是无效的，不能帮你的团队打胜仗。因此，我们就需要转化为smart目标。

比如“通过基于CRM的精细化管理和销售技能培训，在明年四季度实现京津冀地区销售额同比增长50%”，这其中就包含了时间路径、区域范围、时间节点、数据考核的详细公式。

这样，你带兵打仗时的目标才是明确的。通过这样的目标设定方法，他还会倒逼团队将业务路径想的非常清楚。

因此，要想设置好的目标，既要定性，又要定量。最终，目标能跨越部门，拼成大图，层层支撑整个业务战略目标的达成。

3.第三步：搭建战斗真团队

真团队，是真能打仗、拿结果的团队。

很多公司习惯了老板制定目标、调整组织架构、出现相应结果。其实这样，大概率会出现乌合之众的情况，目标和分工都是散的，没有机制也没有流程，不知如何工作。

团队建设三部曲，如下：

从乌合之众真正变成团队或组织，有团队建设三部曲的方法论可以帮助大家落地。

第一，建团队。

形成期：你好，我好，大家好。

冲突期：形成期过两个月后，就开始有冲突了，就需要建规范、定规则，形成冲突契约（从形成期到冲突期，会有1-2个月的时间)。

再过六个月，就从规范期走向成熟期，机制、保障、文化、日常工作习惯、人才盘点等都有详细步骤。

很多企业都很愁苦，为何团队没有文化？企业极端的做法，就是写六个大字贴墙上，就觉得做完企业文化了。

第二，打造团队文化的打造。

有些企业从外面请咨询或培训团队做企业文化宣讲，从规范到落地到解释。

其实，只要做好这五步，就能打造好团队文化。

a.一次诊断。

团队目前是乌合之众还是有一定机制？团队处于冲突期还是转型期？

b.一次混战。

我们需根据团队状况设置一场混战，即大家一起打个有分工、有协同、有明确目标且有点难度的仗。作为高层管理者，尽量保证让结果呈现出来，大家有成就感。只有一起打过妖怪的团队，才是真兄弟。

c.一次融合。

打仗可大可小，无论是小的促销，还是大的双11、618，仗打完了总会有很多问题，这就需要团队有着重要的融合过程。同时，HR配合专门融合工具，帮团队做深度团建，这样团队就慢慢粘合起来了。

d.一次文化梳理。

梳理出开放坦诚的，或者理性逻辑的公司文化，这个要根据公司氛围来确定。

e.一次文化落地。

真正最好的落地，是落在管理者的业务判断和日常的每次项目汇报中。文化落地最核心的部分，是落在管理者以身作则上的。

有很多管理者，完全可以在自己的小部门范围内打一个漂亮的亚文化出来，从而创新出更多的业务。

因此，打造团队文化的核心是有步骤、有条理的，并且有着明确的输入和输出。

当我们做完后，要拿到结果和工科思维，将团队粘合起来向外沟通，协同制定期望和成长。

第三，争取资源：职场沟通原则。

投入产出、行业对标、清晰投资战略、多方案选择都是向上争取资源的好方法。无论是基金文件还是保守对焦选择，都需要学会结构化沟通和表达。

在公司的战略计划制定过程中，任务下达和复盘时都是争取资源的好节点。

4.第四步：驱动团队拿结果

绩效管理，不等于绩效考核。

从目标设定到绩效反馈和辅导，从期末评估到相关激励政策设计再到提升改进，形成系统的循环，这几乎是所有管理者最核心的管理手段。

若在管理体系中只抓一样，那肯定就是绩效管理。在绩效管理中有很多主流工具，包括KPI、OKR、BSC、PBC。所有的考核背后，对应的不是工具本身，而是你的管理哲学。

管理者的实际场景是，到了公司后要学会用不同的管理工具，打管理的补丁，以达到自己的目标。由于团队不同，导致有些目标是稳健输出，有些是在不确定下找到创新之路。

因此，管理者到了公司后需要学习目标管理，通过打补丁完成自身的管理意图。

只有这样，管理者要带领团队拿到结果、打胜仗时，心里才能有谱。

5.第五步：复盘、汇报、做迭代

复盘是个利器，可以帮助任何阶段的组织提高30%的管理效能。

作为企业管理者，你要学会结构化复盘。复盘并不是表功会，也不是让大家寻求自我安慰和甩锅。

回到工科思维，复盘有个非常严峻的流程。复盘其实“复”的是：交付的实际结果，与目标之间的差距。针对差距去寻找背后的原因，从而做出怎样的修正，哪些应该吸收下来变成标准化流程固化在组织中。

之所以很多企业没做到位，一方面是不知有这个方法，一方面是管理上有疏漏，没有坚持做。

一个组织坚持做复盘一年，其组织能力天差地别。同时，我们还需做结构化汇报，再把核心管理者训练成带兵打仗的人。只有学会这几个步骤，才是整个组织最大的成功。

简单的总结下来，就是有“用”就有用，没“用”就没用，“一而再，再而三的用”。

*文章为作者独立观点，不代表笔记侠立场。

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