神策数据刘耀洲：从神策数据的成长看SaaS企业营销体系的关键问题

神策数据成立于2015年，为企业提供大数据分析和营销科技产品与解决方案，在创业这7年时间里，神策数据建立起了专业的服务团队，业务覆盖全国及东南亚市场，并且涵盖以互联网、品牌零售、金融、融合媒体、高科技等为代表的30多个主要行业。

创业初期如何切入客户群体？如何建立客户认知？服务公司怎样从培养一个销冠到培养一整批销冠？神策数据联合创始人、COO刘耀洲将在这篇自述中为我们带来他的答案。

公司及个人背景 

先大致介绍下背景。我们几位创始人之前都在 BAT工作，码农出身。神策是从大数据分析的市场来切入的，也是从我们当时的技能延展出来的。公司成立之初，主要面向互联网中小客户，现在已服务了一些中大型企业，覆盖银行、证券、保险、品牌零售、汽车等行业的2000+家客户。

我是80后，1999年从师范毕业后，在老家陕西从教两年，后来到北京上学，读计算机专业，毕业之后去了阿里和百度，先后从事研发和技术管理的工作。创业以后，做过很多非技术类的工作，目前在神策负责运营和客户经营体系管理的相关工作。

市场营销的关键问题

初创公司在发展客户的时候，往往是初创团队的专业能力、人脉圈子的一种自然延展。神策也不例外。但是当公司希望进一步延展客户群体时，你只有找到近似的客户群体，才有可能去定义更为高效的获客方式。

这里我推荐AWS逆向工作法。这个工作方法要求我们在立项的时候就要明确客户的需求。在立项的时候，要写一篇新闻稿，也就是将产品或服务推向市场的一页纸，在这一页纸里你必须写清楚清晰的用户画像，明确的客户痛点，以及你的产品要具有的优势和特点。简言之，以用户需求为原点，倒推需要开发出什么样的产品来满足客户需求，以终为始打造自己的产品或服务能力。

切入客户群体，你要知道长期目标客户是谁，该目前客户群体的最佳实践和你当下能做的客户之间有哪些共性。你需要找到整个客户群体的标杆，透过标杆找到你能够切入的点，开始落子，集中火力。

在攻打的过程中要有意识地做一些布局。借着做标杆客户，要给内部团队讲清楚做标杆客户的意义——不是为了做这个项目而做项目，要适当的去做价值层面的拔高，产品、服务、组织能力都可以在这个过程中得到提升。 

之所以能够形成市场，一定是有一群人针对行业问题具有一定的共识。正因如此，我们需要有意识的去建立和经营公司的客户认知。   

供需双方的专业领域差异可能会造成认知偏差，这时候最忌讳的就是自说自话，我们需要有意识的用客户视角去审视我们是谁，讲客户能理解的话。一旦策略确定了之后，就要不断地去重复同一套叙事逻辑。

几个实操的事情我觉得是可以做的。首先，可以做一些线下、线上的市场活动，需要尽快跟潜客达成一些联合活动，发出市场声音，这对公司品牌会有一定价值。其次，一经合作要及时的对外宣传，帮助销售和市场打开局面。另外，一旦完成案例交付，要内部进行深度总结，沉淀价值。

公司发展阶段不同，品牌定位也应该是不同的，我认为最好的方式，是选取当前阶段最合适的方式，能够体现公司长短期战略意图的方式。

举个例子，公司在客户圈子的影响力有限的时候，不要花很多钱去做表面功夫，经济上比较吃力，同时也达不到预期的效果。

所有存在的市场手段都有合理性，可是创始人需要回归常识来做一些选择，来判断这件事到底有没有效。评价的方式就是看长期和短期活动带来的效果，一定要用这个方式去校验。如果负责人讲不清楚这个活动的价值，往往是对市场判断和销售过程不清楚的信号。

公司在开拓期和在深耕期的不同阶段，甲乙方的合作关系会发生改变，那么对应的市场营销与经营的动作也是需要去做调整的。比如我们今年触达了几个细分领域，发现运营模式已经从原来偏线上内容获客，转到了线下沙龙、精准的联合活动、workshop的形式。所以，阶段不同，要选择不同的获客方式。

销售团队管理的关键问题

销售团队的管理一共有4个问题。一是销售过程的范式总结，二是销售业绩的过程管理，三是销售培养的体系化，四是关键人才与激励机制。

先说一下销售过程的范式总结，我们现在的客群实际上有两类，第一类是标准的软件产品客群，第二类是大客户经营类的。销售过程就是我们找到自己的客群，然后明确客户需求。确认客户需求和建立合作的过程本身就是一个完成业务的过程，这个过程可以被标准化。

客户到底是谁，这个问题说起来容易，但最终要转化成销售能够执行的动作。我们有一个帮助识别客户画像的标准问题的情报表格，这个情报表格可以在CRM系统里面配置出来，销售不需要理解所有问题背后的逻辑，但是当用结构化的方式问出这些问题时，就能够大体上得出“它是不是我的目标客户”的答案。

一定要把CRM系统用起来，千万别变成只是考勤的工具，它核心承担的职责一定是先把销售过程标准化，这是最重要的。哪怕你是半标准化，把关键节点能够标准化，都是非常有价值的。

在这个过程中，能够将销售范式沉淀下来的人是极为稀缺的。销冠不一定是能总结出最佳实践。完成业绩的同时，如果背后这条“暗线”没有长出来，那也是很大的问题，我认为这方面需要创始人主动推动和总结。

我们都希望有明星员工，但是所有规模化的生意都需要把销售过程真正体系化，也就是我们要有能力去培养出销冠。只有把这个系统标准化了，才能保证我们对客户的洞察，所有细微事情整合起来才有可能换来集体刷新，否则它无法变成一种集体的能力。

早期业绩有一定的偶然性，开始是不稳定的，但是到了一定的临界点之后，它会出现规律。一旦到达这个点，管理者要对这个事情非常敏感。To B的业绩管理实际上就是变不确定性为确定性。一个是把过程的不确定性转换成结果的相对确定，另一个是把单子的不确定性转化成团队的数字的确定，然后从个人的不确定转换成整体的确定性。

销售过程本身是能够科学化的，这意味着人才的技能可以明确化。这样的话，招聘方法也可以总结。招到人之后，培养销售的基本能力和形式也需要体系化。

我们内部当时也遇到过这样一个问题，业绩最突出的人，不见得擅长去做培训的事情，他自己有考核，又要让他带团队，这个事情不见得效益最优。所以我们后来干脆设置了一个教练的角色，在带团队的过程中给一些利益上的绑定，这个事情就能运转起来。

领导者的个人魅力肯定是个加分项，但是这件事不能走偏了，我不太能允许销售团队的管理过于江湖气，个性化人才与公司体系化之间的磨合，是非常重要的问题。解决这个问题最好的方式还是把公司在管理方面能够总结出来的条条框框不断地显性化，这样就能够让个性化的人才进来之后，明白公司哪些事情是能接受的，哪些事情是标准的。

选择专业型销售还是关系型销售，文将与武将的选择？

我们经常会问这样的问题，到底需要关系型的销售，还是专业型的销售？开始我们非常推崇用专业性的销售，“关系”这个词在我们看来不那么正向。但今天我们看，无论关系型销售还是专业型销售，核心还是你在经营或者拓客不同阶段，怎么把这些人用好。

销售的1号位如何选择？创始人/合伙人自己来还是选择一个外部销售老大？

如何选择销售体系的带头人？如果创始人没有专业销售背景的话，这里有一个困难，就是你在市场上找一个销售总监的话，需要大量的时间和精力去磨合。你需要真正理解销售过程，掌握这个技能，才能更好的去识别它的关键问题。只有跟创始团队在事业心、长短期的诉求上是比较一致的，才能是一个比较称职的销售带头人。如果他是一个短期利益驱动的人，他带出来的兵只能打顺风牌，一旦遇到逆风，可能就会塌方。此外，价值观如果不同的话，搭建销售体系这个事情很难成。

我的一些经验是销冠往往不是好的销售管理者，销冠和销售管理者背后其实是有一些性格矛盾的。我觉得核心还是得做正确的事情。所以在这个过程中怎么去平衡好预期，这是一个问题。用人关键是个人和公司在特定的发展时间段互相成就，大家能够匹配上就可以了。

关于识别关键人才，我会这样去看，一个是A类人，就是高绩效、高潜力、软素质不错、跟公司的价值观匹配。这一类人在神策，我们会把它当成研发骨干一样看待。这一类人绝对是公司最关键的人才，绝对不要拘泥于形式和岗位俗见，积极去和员工构建一个长期建设性的关系。另一类是高绩效但潜力一般的人，激励方式要灵活一些，当成尖刀去用。第三类就是价值观不匹配的人，要慎用，他们的能力越强，危害破坏力也会越大，你需要去预判它的副作用会不会突破公司的底线，管理者一定要原则清晰果断，千万不要今天采用A标准，明天采用B标准。原则需要形成一种明文规定，这样才能让大家严格执行。

以上就是我创业过程中的一些销售管理经验的分享。 

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