定更高的目标，是企业成功的核心

随着时代的进步，产业也在悄然发生转变，有些职业消失了，有些新兴产业不断出现。

那些成功的企业是如何基业长青的？那些曾经辉煌轰动全球的传奇企业，又是怎样走向灭亡的？ 

企业从优秀到卓越，再从卓越到基业长青，其背后的逻辑是什么？通过案例研究和多年质量管理实践，我们提炼出企业长期高质量发展的内核，正是坚守与创新。

企业的坚守与创新是企业基业长青、长效发展的根本。

任何企业想要获得长足的发展都离不开这两个要素，即企业的“变”与“不变”。

企业在创立之初，自然离不开其核心目标和使命，也就是我们说的企业的核心价值观，它作为企业的灵魂让员工不忘初心、坚守本真，为利益之外的更高追求而存在。

创始人应当为企业缔造一份经久不衰的使命和永恒不变的核心价值观，积极的核心价值观是一个企业能够常存于历史长河的原始动力。

这份坚守不仅离不开管理者对于企业和个人的高标准和严要求，更离不开管理者经营管理过程中卓越的领导力和强烈的社会责任感。

我们会发现很多企业的产品和服务已经不单是为了追求短期的利益，更是为了实现社会价值与履行使命，因为有了这些卓越的产品和服务，人们的生活才能向更高品质提升，这个世界才会不断进步。 

在探究无数历经磨炼的成功企业和百年品牌的过程中，我们发现创新是这些成功企业的共同模式。

为了顺应社会经济发展，很多企业的战略都在不断改进，在保证企业核心价值观不变的情况下，不断完善企业的发展目标、发展方向、产品和服务类别、人员架构、业务形态，始终走在行业发展的浪尖。

这些企业在不遗余力地创造价值的同时，也在不断提升自己的社会地位。核心价值观为企业的发展提供了基础，不断追求进步是企业能够缔造奇迹的动力。

没有任何一家成功的企业是故步自封地停在原地的，不断进步，设立更高的目标，是这些成功企业的管理核心。

中国茶叶就是一个很好的例子。 

中国饮茶的历史源远流长，无论是茶叶的悠久历史，饮茶文化的多元深厚，还是茶叶产业的发展规模，在全人类历史发展中都占据领先地位。

茶树的生长条件决定了茶叶的品质。

想要知道一款茶叶的好坏，最直接有效的方式就是去了解它所属的茶园。

据统计，2021年，我国18个主要产茶省（自治区、直辖市）的茶园总面积为4896.09万亩，同比增加148.40万亩，增幅3.13%。

这些地区都具有良好的降水和光照，土壤养分适宜茶树生长，在确保茶园地理环境优越的基础上，我国也出台了一系列政策措施确保茶树的质量，严格规范茶树种植过程中的各项标准。 

2021年，农业农村部、国家市场监督管理总局、中华全国供销合作总社正式出台《关于促进茶产业健康发展的指导意见》，对茶产业进行优化布局，调整目前四大优势区域。

同时，要求各茶园严格控制化肥、农 药使用量，持续改善茶叶主产区的生态环境，确保茶叶的质量。以做好“茶文化、茶产业、茶科技”为指导，各地不断拓展茶产业功能，不断扩展产业链。

全国茶叶生产形势稳定向好，近几年无论是出口额还是国内销售额都没有受到太大的天气和环境影响，但生产成本有所提高，主要是因为人工成本的攀升导致，这时引入数字化机械设备结合人工采摘不仅能提高效率，还能建立更加完善的溯源体系。

茶叶的追溯系统将茶叶从种植阶段、加工阶段、仓储阶段、产品检测至销售阶段都添加了可追溯性标识，并且全程记录，这不仅能够提高茶园的质量管理水平，还能建立茶园的品牌效应。

茶叶也不仅仅通过产地命名，如“西湖龙井”“洞庭碧螺春”“云南普洱茶”“信阳毛尖”“凤凰单丛”“福建铁观音”，将来会如葡萄酒的酒庄一样，生成认可标识，创立茶园品牌，打造每款茶的独特性，在国际上弘扬“中国茶”文化，将“中国茶”品牌推向全世界。 

中国不缺悠久的历史文化，缺少的是正规的溯源体系与可视化的数字化系统加持，当我们合理利用这些途径时，可将茶叶背后的故事一一展现在消费者面前，“中国茶”的品牌也将长盛不衰。

在世界制造业历史上，德国制造是一个为众多追求高品质的人所津津乐道并学习的典型例子。

如今，“德国制造”已成为质量和信誉保障的代名词，德国产品质量享誉世界。只要一提起“德国制造”，人们就会自然联想到自己看到或使用的德国产品，大到火车、桥梁，小到帐篷、钟表、厨具，这些产品给人留下的印象是耐用、精致、安全、可靠。

回顾历史，“德国制造”这个“金字招牌”并非上天的眷顾和恩赐，而是德国人“知耻而后勇”，靠创新和质量，脚踏实地一点一滴做出来的。 

100多年前的“德国制造”曾是抄袭、劣质和仿冒品的代名词，是欧洲其他国家眼里“劣质产品”的象征。

德国运用政策和法律，尤其是德国在加强出口产品安全管理方面所依赖的政府产品管理机构、法律法规、行业标准以及质量认证等制度体系，成为“德国制造”崛起最直接的保障。

1.在产品质量管理及监管方面，构建完整的管理网络 

德国对外贸易归联邦经济部主管，下设对外贸易办公室专门负责出口产品管理。除了政府部门，消费者权益保护部门和质检部门等对产品质量也进行管理，德国工商总会、中小企业联合会等在全球都有庞大的联系网络。

此外，行业协会、行业组织如标准化机构、质量认证机构等在产品质量管理中也发挥着重要作用。德国行业协会为政府和立法机构提供意见和建议，一定程度上影响着社会经济活动，帮助企业提高产品品质。

来自政府、社会组织的行动共同构成了德国产品质量的监管网络，保障了德国产品质量的稳步提升。 

2.从法律法规、政策制度等方面建立全方位的质量保障体系 

建立健全的劳工培训及奖励制度，为德国制造质量振兴培养高水平人才。德国推行的“双轨制”职业教育是改变的一个重要保证因素。 

1911年，德国宪法明确要求，18岁以下的青少年要接受职业教育，德国“双轨制”职业教育模式由此形成，政府为实行“双轨制”职业教育的企业提供一定的优惠政策支持，给予职业教育学校各项财政资金支持。 

德国政府在各行业建立起完整、详细的各项法律法规体系，完善的产品法律体系为质量提供了保障。 

重视创新，形成“产学研”一体的创新体系，并出台与之对应的法律法规，为德国制造过硬的产品质量创新发展提供了保障。

3.严格的工业标准及标准化组织在产品质量管理方面作用巨大 

德国制造质量提高，标准体系的作用不容忽视。德国建立起一整套独特的管理体系，全面、复杂和严格的标准体系对德国制造的质量保证和质量提升发挥了重要的基础性作用。 

在德国，任何个人、团体、企业和国家行政机关，都可以就某一方面的标准制定工作提出建议。德国的标准化工作是在政府支持下，由德国非官方组织—德国标准化学会负责的。

德国标准化学会吸收多方的力量，构成了一个标准化系统，通过标 准化系统制定的一系列全面、细化、严密的标准，严格限制了企业的一 举一动，从而保证了产品质量。 

4.德国制造质量的提高，质量认证制度的作用不容忽视 

认证认可制度是国家质量基础设施的重要组成部分，认证证书也成为企业管理的合格证、市场经济的信用证、国际贸易的通行证。

5.德国行业协会在质量管理中的重要作用

在德国，政府不直接管理企业，而是通过行业协会与企业进行密切 联系，行业协会在管理协调等方面做了大量的实际工作。

德国行业协会的职能主要有以下六个方面：

 ▶ 开展政策研究，提出建议。

 ▶ 市场的分析与研究。

 ▶ 企业的发展与规划、质量环保与技术咨询。

 ▶ 成本、价格的协调。

 ▶ 收集与传递信息，组织培训。

 ▶ 法律法规研究与咨询等

提升质量管理对于企业管理的价值，分为两个重要视角。

第一个是企业内部人士，包括企业的高层领导和各级管理者。他们通过卓越绩效评价标准和实施指南，给出做卓越企业的架构。

第二个重要的视角，是企业外部的人，包括顾客和主要相关方。从质量认证机构和质量奖评审员的视角，对一个组织进行科学的评价，通过评价找到组织经营管理的优势和改进空间，提升组织的管理成熟度，增强质量改进效果和创新力。

1.远见卓识的领导

高层领导应通过治理机构对组织的道德行为、绩效和所有利益相关方负责，并以身作则、身体力行，通过强化组织的文化、价值观等企业文化，提高员工对组织的忠诚度，带领全体员工实现组织的目标。 

2.战略导向 

在面临复杂多变的竞争环境时，组织要充分发挥战略的引领作用，确保组织业务的连续性，有效识别和规避风险，抓住战略机遇，让组织的利益相关方——股东、顾客、员工、供应商和合作伙伴、社会公众对组织建立长期信心。 

要通过长期规划和短期计划部署战略，以保证目标的实现。组织的战略要与员工和关键供应商沟通，使员工和关键供应商与组织同步发展。组织的持续发展还需要实施有效的领导层继任策划，创造机会，关注应承担的社会责任。 

3.顾客驱动 

顾客驱动是质量管理的重要原则和理念，除了在文化理念层面的重视外，组织要认识到质量和绩效是由顾客评价和决定的。所有的组织变 革和创新都应该以顾客为中心，考虑组织的产品和服务如何为顾客创造价值，达到顾客满意，提升顾客忠诚度，并由此提高组织绩效。 

4.社会责任 

组织应注重承担对社会的公共责任，并履行相应义务。领导者应成为组织的表率，在组织的经营过程中，以及在组织提供的产品和服务的生命周期内，恪守商业道德，保护公众健康、安全和环境，注重节约资源。

5.以人为本 

组织是以某种使命为出发点、由人构成的团体，为另外一群人提供产品和服务。组织应关注员工发展、工作和生活的需要，创造公平竞争的环境，对优秀者给予奖励；为员工提供学习和交流的机会，促进员工发展与进步；营造一个鼓励员工承担风险和创新的环境。 

6.合作共赢 

在全球化发展多年后，尽管现在出现了一些逆全球化的现象，但是供应链和消费市场的深度融合和渗透，已经使组织与外部的顾客、供应商、分销商等其他相关方之间的关系越加紧密。

随着数字化进程的加快，更大范围、更深层次的供应链细分和重塑，以及工业互联网的进一步发展，企业间的边界进一步模糊，组织间通过互利和优势互补建立长期合作伙伴关系，有利于组织进入新的市场领域，开发新的商品和服务，增强双方实力和获利能力。

所以合作共赢已经可以分为产业层面、技术研发层面、供应链层面、生产制造层面和销售服务层面。 

7.重视过程与关注结果 

组织要实现战略目标，需要根据战略识别过程、设计过程，然后进行过程的实施和改进，减少过程波动与非增值性活动，使关键过程与组织发展方向和业务要求保持一致。过程管理是一个组织核心能力的体现，从方法—展开—学习—整合，从传统管理到数字化管理，重视过程和关注结果是不变的逻辑。

组织的绩效评价应体现结果导向，关注关键的结果。经营结果不能仅体现为销售额和利润，应包括产品和服务、顾客与市场、财务、资源、过程有效性、社会责任等方面。 

8.学习、改进与创新 

建立学习型组织，培养学习创新的文化，随时和外界保持良性互动，是组织发展创新的原动力。组织要为构建学习环境投入必要的资源，使得各层级的学习成为日常工作的一部分，员工的创新成果、顾客的反馈意见、标杆企业和竞争对手的经验都是学习的内容之一。通过学习实现产品、服务的改进，开发新的商机，提高组织的效率，降低质量成本，组织才能更好地服务社会。 

9.系统管理 

卓越绩效模式整体来说可以分为“两横一纵”，“两横”指的是企业战略的横向展开，包括业务战略和职能战略，进一步细分为关键绩效指标；“一纵”就是从组织愿景开始，向下到战略、顾客与市场、资源管理，再到过程管理，测量分析和改进，最终到经营结果。

在卓越绩效模式中，系统管理给管理者提供了一个很好的框架，能够兼顾很多重要的管理条线，因为要实现一个目标，必须是多部门、多流程系统高效率运转的结果，最终达到顾客和其他相关方满意的目的。

质量管理实践对企业绩效存在时滞效应。质量管理的实践作用，于企业财务绩效的过程是动态发展的，二者之间存在时间距离，具有发挥积极促进作用的时间晚于导入质量管理实践的特点。

从研究的结果上看，企业导入卓越绩效模式的第4～5年，企业的主要财务指标开始呈现上升趋势。

每家企业的财务绩效均随着导入时间基本上呈现出U形变化趋势。

初期，企业需要设置对应的岗位，并为之配备专门的资源，包括办公设备等硬性环境资源，也包括培训人员、建立对应的运行体系等具体贯彻活动，这些均需要企业投入成本。

这些成本投入在卓越绩效模式运行早期会与卓越绩效模式所带来的积极财务影响产生冲抵，使得企业的实际财务表现看起来并不是那么显著，甚至因为前期投入成本增加造成企业财务指标下降，即U形曲线前半段所表现出的现象。

卓越绩效模式融入企业管理工作后，企业不需要继续专门为其进行大幅投入，相关工作平稳开展。

这时的卓越绩效模式运行稳定成熟，其对企业的积极作用通过领导、资源、顾客与市场等多方面开始显现，最终促使企业获得良好的财务表现，即U形曲线后半段的上升现象。

对于企业家来说，质量管理是一件值得持之以恒去做的事情，需要持续的投入。

正如霍尼韦尔前董事长、前CEO高德威（David cote）所倡导的企业经营理念。

2002年，高德威在接手霍尼韦尔时，它正处于破产边缘。而当他于2018年离任时，这家企业复活并成为全球500强硬科技巨头，市值更是从原来的200亿美元飙升至1200亿美元，投资回报率达到了惊人的800%。 

高德威对企业管理思维、组织流程、企业文化、投资和增长模式人事制度进行了一系列调整和优化，通过实践长期主义，实施短期和长期同时发展的战略，高德威成功扭转了全企业短期主义的行事模式，在使霍尼韦尔起死回生的同时，更是实现了高速增长。

对于个人和企业管理者来说，了解长期主义的思维和决策模式，并将其应用到个人和企业活动中，具有重要的指导意义。 

在充满挑战的时代，真正的长期主义者会在关注短期业绩的同时努力追求长期增长，从而实现个人和公司的可持续发展。

拥抱Al，帮助企业降本增效，

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