美妆闭店潮到来！这个品牌如何逆势开100多家门店？

在直播电商与疫情的轮番冲击下，2022年见证了近十年来化妆品零售总额的第一次负增长，也引发了化妆品行业的新一轮闭店潮。面对“内卷”叠加“疫情”的困境，国内外大牌纷纷走上DTC之路，传统的美妆实体店则逐渐走向沉寂与衰微。

作为一股异军突起的力量，UC（由色）品牌“逆”行业潮流而行，“顺”消费方向而动。从2021年底开始，几个月之内就实现了开100多家品牌专营店的战果，为整个美妆行业带来了颠覆性的改变。

UC如何拆解消费者的需求，通过“一”思维确立品牌的战略方向与击穿点？如何打破传统美业的小规模“魔咒”，实现品牌专营店的规模化复制？在突围与扩张的过程中，IP合伙人与女性的力量又发挥了怎样的重要作用？

前不久，UC品牌运营总经理、混沌广深创商院第19期校友李薇做客混沌直播间，与大家分享后疫情时代美妆品牌的转型与扩张之道，真诚讲述柳暗花明的心路历程，共同探索让事业与美同时发生的无限可能。

李薇说：“年轻一代消费者已经对国际大牌祛魅，开始购买各种“大牌平替”。对于强调性价比的国产品牌而言，这是一个难得的机会。”

分享嘉宾丨李薇 UC品牌线上运营总经理 混沌广深创商院19期校友

教练 | 彭督彪 混沌创新教练 谷之优品联合创始人、CEO

我是带着一个巨大的问题来到这里的

这三年里，UC经历了经营渠道的巨变。可以说，正是我在创商的学习为UC提供了破局的机会。

UC（由色）是中瑞合资的护肤品牌，以前UC主要集中在日化渠道与院线渠道。日化渠道是指路边常见的化妆品店，它们售卖多种品牌的化妆品与护肤品，UC只是其中的一个品牌。院线渠道是指品牌专门给美容院的供货。近两年，UC又拓展了品牌专营店。品牌专营店包括加盟店与直营店，这些门店集中在华东和华南地区，面积在100至300平之间。它们集招商、护理与零售于一体，既经营护肤品零售，也进行专业的美肤疗程与轻医美项目。

在我来混沌创商院之前，UC仅拥有十家门店，且品次参差不齐。2022年初，为了帮助几个合伙开店的女孩，我推出了一个专门扶持开店的政策。出乎意料的是，这几个女孩一下就推出了十余家门店。从中我看到了美妆行业的战略方向与新趋势，但不知道如何下手与落地。带着这样一个想法，我来到创商寻找答案，同时也做好了破釜沉舟的准备。

当时，尽管UC尚未过破局点，但是我也对UC的品牌价值网络形成了一定的认识。首先，UC是自有资本、自有供应链、自有工厂。其次，UC的竞争对手主要分为两类，其一是卖产品的国际大牌和国产知名品牌，其二是美容院线，包括传统的美容院与新型的皮肤管理中心。另外，经过多年的发展与积累，UC主要依赖实体店和代理商等渠道，这些面向年轻女性消费者的渠道是相对年轻的。这是我来到创商之前、UC在未过破局点时的现状。

如何破局？——追问本质，找到真需求

我们知道，美妆行业是一个很大的赛道，它的体量庞大，且竞争严重。那么，面对如此内卷的行业背景，以及线上电商直播与疫情的反复冲击，UC是如何破局的呢？

混沌的“一”思维，让我收获了一个全新的视角，实现了从供给端向需求端的战略转变。

“一”思维是我在混沌创商院学到的一套思维工具。“一”思维即第一性原理式思维，用马斯克的话来讲，第一性原理的思维方式是一种看待世界的方式，一层一层剥开世界的表象，然后看到事物的本质，再从本质出发去寻找根本性的解决方案。

将“一”思维应用到商业战略上叫做“一”战略，混沌创始人善友教授提出了著名的“一”战略模型，这个模型主要包含三个部分，也叫灵魂三问：

1.什么是“一”？

2.如何击穿？（击穿什么？）

3.怎么进化？（迭代、反馈）

什么是“一”就是你做这件事的本质是什么；如何击穿是给自己找一个解决方案，在资源有限的情况下需要做出战略性取舍，舍九取一，击穿一个单点，突破阈值，实现单点破局；怎么进化是把二者连在一起不停地收集反馈来迭代，循环往复，最终成为一个活的系统。

以前我习惯站在品牌的角度来考虑问题，即“我们品牌有什么”、“我们要做什么”、诸如此类的思考。到创商之后的第一件事情，就是让我们拆解“供需连”，并且要我们全面了解行业所发生的变化与趋势。

在此过程中，我搜集了大量关于行业的数据和报告。我发现，行业的整体现象与老板娘们的普遍焦虑是美妆门店的客流量。一方面是因为直播电商的冲击，年轻消费者习惯线上购物，喜欢被各种各样的主播和平台种草。另一方面，疫情也加剧了电商直播的火爆与实体门店的衰微。两者共同造成了B端门店的焦虑。与此相应，在整个美妆行业，不管是产品、销售、还是门店的数量都在下滑，而且迎来了一波闭店潮，有很多专柜从中国市场退出，整个行业进入了寒冬期。

如果我们仔细分析数据的变化，就会发现，流量的变化代表了消费者的变化。受疫情的影响，美妆行业的消费主力军（以90后为主）变得相对保守和理性，并且开始关注与追求产品背后的情绪价值。同时，消费者的消费习惯也发生了改变，她们偏好各种薅羊毛的机会，购买各种体验券，到不同的门店去体验，其实是为了低成本试错，只买对的、不买贵的。在这样的环境下，年轻一代消费者已经对国际大牌祛魅，开始购买各种“大牌平替”。对于强调性价比的国产品牌而言，这是一个难得的机会。

基于这样的行业背景，我开始思考，我们的销售渠道与消费群体是匹配的吗？答案显然是否定的。美妆行业的实体门店，尤其是传统卖产品的实体门店，其思维非常固化。这些老板娘们一边抱怨门店没有流量，一边拒绝使用小程序与线上社群，因为她们担心品牌方的平台小程序会“窃取”门店的顾客资源。同样的问题也存在于院线之中，它们渴望流量却拒绝使用线上工具，同时喜欢通过嫁接新的品相来吸引消费者到店，由此陷入一个销售渠道与消费群体不断错位的死循环之中。

如果要用B端来满足年轻消费者的需求，我们首先需要知道年轻消费者想要什么。深化到最后，我所提出的“一”，其实就是满足年轻女性用户更实惠的科学护肤需求。

我们做对了什么？才能在半年开出百余家门店？

击穿什么？

找到了“一”的方向之后，UC又做对了什么，才能在半年开出百余家门店？首先，通过数据分析、代理商的反馈与自身的行业经验，我们发现年轻人不愿意去“老阿姨”的门店，因为消费者知道，传统美容院热衷于推销顾客办卡与做医美。由此出发，我们以门店为起点，深挖年轻人到底喜欢什么样的门店。

当我们着手拆解供需连的时候，供给端的困难在于，由于UC是To B端，针对渠道，所以我们很难抓取用户信息与真实的消费数据。另外，由于美妆行业的人员流动性极大，熟手的员工很可能会选择自己开店，同时把客户资源也带走，这是传统美容院经常面临的问题。

在需求端层面，年轻消费者面临的消费困境，首先在于性价比的不均衡：大牌护肤品太贵，大部分消费者难以承担，而普通品牌的护肤效果又不太理想。另外，如果要到门店进行专业有效的皮肤管理，环境不好的门店消费者不愿意去，环境好的门店消费者担心价格过高或消费不透明。消费者所面临的另一个冲突点在于，大多数消费者是根据小红书等平台的种草，来购买护肤产品，但是很少有人真正了解自己的肤质类型，或者根据自己的肤质类型来购买合适的产品。

在拆解供需连之后，我们发现的一个“待办事项”，就是“年轻消费者需要更实惠的科学护肤方案”。

在传统认知里，居家护肤属于基础类护理，相对便宜，而到店专业功效护理，比如祛斑、祛痘、敏感肌调理，价格较贵。问题在于，专业服务必然价格高昂吗？如果我们不停往下追问“是什么”、“为什么”、“确定吗”，就会发现，“贵”其实是一个假象，真正贵的不是产品，而是门店的房租和人工成本。

因此，UC真正的击穿点，就是提供实惠有效科学的护肤方案与服务体验。具体而言，UC到底击穿了什么？第一，我们击穿了自有的供应链体系。我们的产品功效好、品质高。由国际厂商直供，我们把产品以很低的折扣价供给门店，让门店获得足够的利润空间，来维持整个门店的运营。 

第二，通过线上的获客方式与私域运营系统，UC不仅吸引了流量进店，同时也实现了线上复购与二次裂变。通过与抖音等平台的合作，我们实现了本地推流，能够让大批消费者看到达人探店的视频、团到几十块钱的优惠券。同时，我们通过社群与小程序的运营，为消费者提供店内专业护理与居家护肤方案，并触达消费者进行线上复购。超高的性价比体验与私域运营的配合也为门店解决了流量和复购的问题。

正是因为这样的结构，门店才拥有足够的利润空间，来为消费者提供高档的、实惠的体验和服务，这是UC真正击穿的点。

如何击穿？

在发现“一”与击穿点之后，品牌应该如何实现规模化复制、转型成为全国连锁店？在此，我们必须把宏观因素纳入考虑范围，考察宏观因素是否支持我们进行规模化复制。 

各种数据共同表明，宏观环境对UC这类品牌是有利的。首先，国产美妆品牌受到政策扶持。无论是十四五鼓励发展中国高端护肤品牌，还是疫情期间限制进口护肤品，或是国务院鼓励消费创业、消费成股东，这些因素都证明国家大力扶持实体经济、促成合作开店模式。从供需连来看，消费者对优质国产护肤品的需求也会倒逼门店选择高端产品。

就经济因素而言，中国的新中产已经达到4亿人口，这群消费者对中高端产品及极致服务有需求。就社会因素而言，以90后为主的年轻消费群体去中心化，追求高性价比与大牌平替。她们喜欢消费透明，偏爱年轻人的店而拒绝“老阿姨”的店，且她们的创业与副业需求也在增加。经过多年的市场洗牌之后，消费者更想创靠谱的、落地的业。与此相应，需求端也出现了新变量，要求门店多元化发展，集科学护肤、网红打卡、放松身心、圈子交流、创业平台于一体。

在规模化复制的过程中，除了上述的宏观环境之外，UC这样的门店又会面临怎样的竞争环境？实际上，美妆行业是一个非常大的赛道，它的用户囊括各种性别与年龄层，同时它又是一个内卷严重的行业。UC不仅要面对产品型竞争对手，即各种大牌，还要面对服务型竞争对手，即各种皮肤管理中心及院线品牌。面对大牌林立、狼群众多的竞争环境，我提出了“错位竞争”的模式。

在疫情前后，由于受到直播和微商的冲击，很多大牌走上了DTC之路。它们不再过多拓展门店或实体店，而是请达人和主播带货。同时品牌方释放出利润，直接给消费者过滤掉中间商。然而，这种销售模式并不适合UC。由于多年以来在To B端的经营，我们无法放弃积累起来的渠道。既然大牌不愿意做To B端的动作，这就是UC错位竞争的机会。在这方面，我们致力于为门店解决流量与利润的问题。

面对服务型竞争对手，UC又是怎么错位的呢？我们深知，无论是从服务流程还是从操作等各方面看来，拥有丰富经验的实体店老板娘一定会比我们做得更好。与她们相比，UC只能在私域复购转化与运营上做文章，同时给门店公域流量，并为门店提供审美及情绪价值。 

在分析完错位竞争的模式以后，我进一步对用户的进店体验与收获进行了思考，于是得出了下面这个“用户旅程图”。我对一般美容院、传统日化品牌店与UC专营店的用户旅程与满意度进行比较分析。一般美容院专攻服务与情绪感知，在推广媒体营销、推荐复购等方面相对薄弱。这些美容院大多是通过口头传达，而缺乏让消费者进行推荐和复购的工具。

就传统日化品牌而言，它们实力雄厚，拥有足够的资金进行明星与达人推广。但是这些品牌仅限于卖货，它们没有社群运营或私域教学，也缺少线下美学环境的体验和情绪感知，因此在服务与复购方面做得比较差。 

对于UC专营店来说，无论是跟传统美容院竞争服务，还是跟传统日化品牌竞争媒体推广，都是不明智的策略。除了服务以外，我们在整个用户旅程中最用心的，是门店的年轻化美学环境打造、用户的体验和情绪价值的提供、居家使用的线上社群的指导、以及小程序与社群活动的二次复购。

 为了实现规模化复制，我们要把宏观因素和竞争环境纳入考虑范围，从“局”、“势”、“竞”、“我”四个层面全面分析。总体而言，在“势”的层面，UC有外部十倍好的红利；在“局”的层面，我重新拆解了行业供需连；在“竞”的方面，我们对竞争对手进行了分析与错位竞争；最后，UC也对自身的核心能力做了分析，从而找到了全新的机会点，重构供需连。

完成了这一整套分析之后，我们的认知发生了天翻地覆的变化。我们发现新需求是20岁到40岁的女性，她们拥有更实惠、更科学有效的面部护理需求，其中既包括居家的方案，也包括到店的方案。由此产生的新连接是线下门店、线上私域运营体系与IP合伙人的结合。落实到新的供给端，就是科学有效的配方、国际厂商提供的实惠价格、以及到店的专业服务方案之间的结合。

确定战略方案以后，我们的增长飞轮就能够迅速旋转起来。根据混沌的战略杠杆思维模型：我们的战略支点是满足年轻女性用户更实惠的科学护肤需求；外部10倍好红利是宏观环境对我们的支持；门店的复购率和转介绍是考察战略方向是否正确的标准，即真北指标；而压下杠杆、激发飞轮的力量则是来自用户线上线下的服务能力、私域运营体系、以及IP合伙人。

我们成功的背后关键：IP合伙人

UC的成功背后包含诸多要素，比如线上的流量、社群等，但是最为核心的要素其实是IP合伙人。2023年UC的全域布局分为私域、公域、门店三大部分。在私域方面，我们通过UC代理商平台进行订货、管理和收入结算。在公域方面，我们通过抖音本地生活来引流，通过短视频、直播、团购体验券为所有门店推流。在流量到店以后，我们会想办法引导消费者进入私域社群，在UC商城实现复购与二次裂变。通过这样的战略布局，我们帮助门店完成了转型。

2022年初，当我带着一群年轻的创业者进行创业的时候，很多人不理解我们的行为，或者对我们的想法嗤之以鼻。实际上，率先做出尝试的正是这群年轻的创业者，她们率先在门店进行转型，率先利用互联网思维吸引更多创业者，又通过这样的创业者打造出年轻的美学门店，由此吸引年轻的消费者加入我们、成为我们的合伙人，从而让我们实现了线上和线下、人和场的交互。

UC所打造的正是线上与线下的交互场域。消费者到店体验，然后通过小程序或者公众号进行订货，同时通过小程序薅羊毛，来参与我们的游戏活动，在体验产品以后再来复购。这种全新的交互模式也会对创业者提出更多要求。以前的美妆行业创业者只需要会销售、会运营门店与管理员工、会操作一些项目和技术。但是，当门店结构变化之后，老板必须符合当下的门店运营状况，其能力要发生改变。

新美业实体创业者需要IP化。我们会向创业伙伴传达明确的筛选原则和用户画像，尤其关注创业者的“能量”。在我看来，一个创业者可以不会洗脸、不会操作技术，但是她一定要具有行业经验，能够熟练使用抖音等互联网工具，并且拥有洽谈与招商的能力，能够运用自身的影响力，来号召别人一起从事这份美丽的事业。就此而言，创业者要有团队，具备复制能力。自己开店只是第一步，创业者要扶持更多的人开店，通过具备复制能力的团队，将公司的经营方式、产品的功效操作教给其他门店的代理商与员工。就此而言，在UC，每家专营店都是一家分公司。

她时代与她力量：事业与美如何双向奔赴？

在今年的开年大课坊中，善友教授讲的一句话，对我有很大的触动。他说最难的不是听到那个信号，而是你敢不敢纵身一跃，进到那个看不见摸不着的生命之流里。

实际上，从推出开店政策至今，我多次经历人生的至暗时刻。疫情期间，开店并不是UC品牌的战略，那我是如何想到要开店的呢？首先是一个代理商找到我，跟我讲述她们如何因为热爱美业而开始创业，并前来寻求我的帮助。我知道公司有自己的战略定位，如果想要得到支持，我不仅要说服老板，与公司内部的一切做抗衡，还要证明我的方向与错位竞争战略是正确的。同一时期，我也翻到了一位UC合作服务商的朋友圈。令人颇感遗憾的是，在线上直播与品牌DTC的冲击下，这些小微实体店的创业者无疑被忽略了。但是，创造价值的人绝对不应该被淘汰，她们应该得到支持。

在这种决心的支撑下，我在2022年初提出了开店的政策。消费者和创业的需求是存在的，但我是否能够颠覆传统的美妆行业，站在它的对立面来引领新的改变？出乎我意料的是，开店政策立即促成了十余家门店的落地，这对我而言无疑是一剂强心针。这使我坚信，女性对女性的关注不能仅仅通过商业来表达，它一定要落实到具体的行动。 

在打磨出方案以后，我成功说服了老板，也获得了人力物力的支持。我们这帮创业的女孩子像脱缰的野马一样，进行了多方面的开拓。但是，随着事情越往下走，我越发现它考验的不是人的能力，而是人的心力。由于开拓速度加快，我们暴露出许多不足之处，因此引发了不少抱怨与指责。

在痛苦与焦虑之中，我一边寻找理性的解决方法，一边调整自己的内心，去问自己：我愿不愿意继续做下去？我想要怎么做下去？同时，我的合作伙伴也给予我很多鼓励，她们主动帮我沟通实体店主，给我留下充足的时间来思考运营和迭代的问题。

前几天，我参加了一场温州的小型招商会。当时，我的合伙人静静尽管已经身怀六甲，但是她仍然穿着高跟鞋与职业连衣裙，坚持在台上致辞一个多小时，这给了我很大的触动。当别人越是觉得我们心力不足、能量不足的时候，我们越要在台上发光发热，越要让别人知道：我们是用心在做这份事业、用生命在感染这份事业。女性跟女性之间会有共通的敏感和吸力，也会有共通的心智与力量来彼此鼓励。当我们一起经历过这些磨练之后，UC这个品牌就不再仅仅是一份事业，而是成为我们共同的责任与使命。

让事业和美同时发生，这是我们目前正在做、也做成了的事情。未来我们会遭遇更多的难题与挑战，但我相信，只要我们一直保有相互理解与包容的信念与状态，任何困难都不会成为真正的问题。

我坚信，双向奔赴的“高山流水遇知音”不仅可能发生在日常生活中，也可能发生在商业社会中。商业社会一定不是冰冷的，其中一定有人或事能够touch我们、能够支撑我们坚定地走下去。借助混沌这个平台，我也想邀请美妆行业的同行与前辈，来互相交流、互相帮助、共同进步。

Q&A

主持人：根据你的讲述，你在招合伙人的时候会特别关注个人的“能量”，同时我也能够从你的身上感受到一股温柔而坚定的力量。那么，你认为“能量”的重要性体现在什么方面呢？

李薇：认知不足或能力不足的背后其实是能量不足，我们一定要守护好自己的能量，不能被低能量的人消耗。同时，我们也要发光发热，去影响别人、带动别人的能量。这就是IP合伙人的重要性所在。这些合伙人能够积极地影响别人，带动更多的人参与到我们的美好事业之中，并在整个团队中激发更多的能量，这就好比用光点亮光。

主持人：为什么全国性的美容连锁店很少见？

李薇：从美妆行业的角度来讲，大型的连锁店确实少见。大部分的美容院，在开到第二家或第三家的时候，就开不动了。原因在于，美容院的后院成本太高。传统美容院特别注重服务板块，它们的仪器每年更新，每次的仪器项目需要花费两到三个小时，且需要大量的人力成本。另外，大多数美容院面积大，门店房租成本高。因此，美容院从服务到运营再到整个产品体系都很“重”，也就很难进行规模化的扩张。

UC专营店属于轻型的门店。除了标准化的运营和服务之外，我们的破局点在于尽量减轻后院的服务，把更多的利润释放给门店，并且结合线上运营。有了线上的利润空间，门店不必在“翻床率”上消耗自己，而是能够让自己的心定下来，去细心、专心地服务消费者。

主持人：如你所说的传统美容院的问题，你此前是否意识到了呢？

李薇：意识是有的。我从事美妆行业五年，在此之前，我做过品牌运营与大型代理商。实际上，在2014年前后，微商与淘宝已经开始冲击实体门店，消费者开始减少去线下实体店购物的频率。但是，直到疫情这三年，由直播电商带来的痛点才彻底浮出水面。于是实体门店开始感受到“切肤之痛”与真实的焦虑，也开始寻求破局的方法。

To B端的难点，在于方法推广的困难。就算我们可以标准化运营，也无法标准化别人的思想。我们知道，传统的美业实体店老板非常固执，她们坚信自己积累起来的专业经验，不愿意相信由我们这些“年轻的半吊子”创造出来的新模式。在看见新模式能够带来流量与复购之后，她们才愿意参与转型。

主持人：能否请你分享一下来创商前后的心路历程？

李薇：在疫情期间，所有的品牌都面临实际的生存问题，我们眼睁睁看着渠道里面的实体代理商，从几百家门店萎缩到二三十家门店，到最后全部闭店。真正能够帮助它们的，其实就是线上运营加线下门店的组合拳，并彻底改变商业模式和门店模型。当然，当时的我并没有产生这么明确的想法，只是有一个模糊的方向。于是我带着这个想法、这个使命来到创商。

出乎我意料的是，创商为我带来了巨大的帮助。期间我也结识了很多老师与同学，我们各有各的焦虑，但又特别赤诚地彼此帮助，这种互帮互助的情谊一直延续至今。有一个做悦途汽车膜的同学，当时我去他们的店里参观采访，他们无保留地给我分享了经营的模式与规模化扩张的经验。这种规模化复制的方法可以迁移到我自己的业务之中，对我的帮助也是特别大。同时，他们也将洗汽车这件事做到极致，这种状态在每一个真正具有匠人精神的品牌创始人身上都能看得到。

创商为我带来的另一个变化，是用理性的思维模式方法论推导、验证我的商业直觉，并让我的直觉变得更加有逻辑、有条理、更加闭环。可以说，创商的课程为我提供了商业化的思维模式。因此，我能够用这种理性、全面的想法来说服我的老板，并向我的投资人证明：中国的美妆行业正在发生天翻地覆的变化，年轻的品牌能够从科学严谨的视角出发，为整个行业做出颠覆性的改变。

主持人：刚刚你提到，在找到“一”之后，增长飞轮就能够迅速旋转起来。为什么“一”能够为业务发展带来这么大的帮助呢？

李薇：我们把“一”称为价值主张或战略支点，这是创商为我带来的最大触动。之前我们的思考方式是这样的：门店与渠道给我们提出什么要求，我们就得整合供给端的资源来匹配这种要求。没有流量，我们就创造流量；没有培训，我们就进行培训。然而，当我真正拆解供需连的时候，我发现年轻的女性消费者需要更实惠、更科学的护肤方案。那么回过头来看，我们的门店并不具备这样的能力，因此我们需要重新匹配资源、重新调整门店结构。这不是以前供给端的强行匹配，而是从需求端出发，找资源来匹配需求。这样一来，眼前的问题就被我们深度地解决了。

那么，我们应该如何从“供给视角”转变为“需求视角”呢？实际上，每个CEO或创业者都会意识到消费者视角的存在，但是考虑是一回事，去分析、整理、精准地给出方案是另外一回事，完全把它应用到商业当中来又是另外一回事。我认为，任何决策如果离开一线，都是失败的。我们必须在一线才能做出正确的决策。在开店的时候，我们会尽可能多地与年轻的创业者交流，她们每天都会面对各种各样的消费者，因而拥有更加敏锐的一线经验。另外，我们也会运用数字化的管理方式，在门店中植入数字化系统。一旦消费者使用小程序，我们就能捕捉到她们的数据，监测产品的复购率与转化率。

主持人：你也是属于一个半创业的状态，能否跟我们分享一些创业的心得和体会呢？

李薇：首先，要保持年轻的、学习的心态。无论是在付费学习的知识场域，还是在客户或者消费者身上，都有很多值得我们学习的地方。其次，在科学、理性的逻辑分析之外，我们需要由心出发，凭着内心去做事。我真的想做这件事吗？我做这件事是否愉悦？我是否感到内心满足？在扪心自问之后，我发现，不是我改变了UC的方向，而是UC本身具有独特的生命力，它会经由我的双手长成它想要的样子。

微信扫码关注该文公众号作者

戳这里提交新闻线索和高质量文章给我们。

来源: qq

点击查看作者最近其他文章