大企业高效扩展本地创新，需要克服三大障碍

规模效应的商业优势是公认的，但大型全球企业在创新方面往往没有充分认识到这一点。一个地区或业务部门开发的创新，即受客户欢迎的新产品、吸引和留住人才的新人力资源政策、提高效率的新生产流程，这些往往都停留在这个区域或部门，而不是在整个企业中传播。

以一家全球包装消费品公司及其三个地区的业务部门的经验为例（Innosight为该公司提供咨询）。地区1开发了一个针对日益寻求更健康产品的年轻消费者的新品牌。地区2改变了生产流程，提高了盈利能力。地区3开发了以可持续发展为重点的新商业模式。由于一些我们总会看到的原因，本可以引进这些创新的地区却忽视了它们，或者更糟的是，根本不知道这些创新的存在，因为每个地区都在各自的孤岛上进行创新。

并非所有创新都需要全球推广。针对本地市场的创新非常重要，不过许多创新虽然是在本地诞生，确实具有巨大的全球潜力，如果不扩大规模，就会产生不利影响：譬如收益损失，因为一个地区的新产品可以卖给其他地区的客户；再比如更高的成本，因为世界各地的团队最终往往会在解决共同问题上重复（或三倍、四倍）投资。麦当劳CEO克里斯·肯普钦斯基（Chris Kempczinski）在最近的一份备忘录中强调了这一点，他指出，跨地区的合作不足意味着“我们在多次试图解决同样的问题，并不总是分享想法，创新速度可能很慢”。

全球扩大创新规模不足带来的其他不利因素没有那么明显，但也很重要。当以相似的产品组合起家的地区部门不分享创新，而是彼此孤立发展时，随着时间的推移，这些产品组合就会变得更加分散。这会导致产品线激增，使得企业总部更难优化配置资源，也使股东更难评估公司的价值并了解其增长前景。

将创新从一个市场扩大到多个市场有三个常见障碍。为了说明这些障碍和克服方案，我们将以Innosight提供咨询的一家全球零售银行为例。

尽管每个地区各有不同，但当地公司的领导者往往高估了自身市场、客户和经营环境的独特性。新产品和其他创新，以及开发过程中获得的能力和经验，往往比企业领导者想象的更有可转移性，特别是当它们与跨地区企业共同的创新重点相一致时。创新重点，或“战略重点领域”，本质上是一个广泛的创新狩猎场。例如在消费品公司，一个创新重点是包装，这就引出了材料、尺寸和版式的具体创新。

来看这家银行的例子。一个区域分行大量投资开发了数字抵押贷款申请平台，进一步实现了抵押贷款申请流程的自动化，让这个流程更快且对消费者更友好。尽管抵押贷款是跨地区的重要产品线，但大多数区域分行都不愿考虑采用这种创新，认为在自己的市场中抵押贷款的监管方式各不相同，因此采用创新是不可行的。

当然，各国的监管框架确实有所不同，但这并不妨碍这种创新被广泛采用，因为平台可以根据市场的监管要求进行调整，像现有的抵押贷款申请流程是根据当地市场定制的一样。此外，该平台与各地区共享的创新重点保持一致，包括数字化和改善现有产品的客户体验，以及提高抵押贷款的盈利能力。

为了克服这一障碍，银行总部的战略团队推动了一项流程，以确定各地区共同的创新重点。首先，各地区需要以标准方式定义各自的创新重点（例如“新的电子商务支付和融资解决方案”），确定相关目标客户群，需要解决的客户问题，以及所需技术和能力的普遍类型。这家银行所在的四个地区中，每个地区都确定了5到10个创新重点。

然后，公司战略团队在各地区的高级领导者间促成了一系列讨论，以比较和确定他们在创新重点方面的共同点。这一举措发现了多个四地共有的创新重点。除了与抵押贷款申请平台相关的问题外，还有为千禧一代和Z世代消费者开发新的纯移动产品，以及减少客服中心的使用和等待时间。

无论最初源自哪里，与这些重点领域一致的创新，都可以被确定为是可共享的。跨地区团队间对共同创新重点的认识，也促使产品的设计和产品开发人员自发形成了行动社区。这些社区会定期召开会议以交换意见、分享经验，并根据这些共同的重点领域共同创新。

各种正式和非正式的抑制因素，是扩大创新规模的另一个障碍。例如，地区领导者的奖金通常是基于自身部门的损益表现，这可能使他们不愿意花费时间、精力和资源来输出会让其他地区受益的创新。相反情况下，“非本地发明”的心态会让管理者不愿引进外部产生的想法。

银行的奖金计划严重惩罚了未能实现雄心勃勃的盈利目标的地区领导者。这使得他们不愿意将资源用于输出创新。此外，从地区领导者想要证明本地区的独立创新能力，到开发人员更愿意自行编写代码而不是使用其他地区同行开发的软件，一种“非本地发明”的心态普遍存在。

为了解决这些问题，银行根据各地区的具体情况提供了损益减免，允许它们在不影响奖金的情况下偏离盈利目标，这样它们就可以将自己的资源投入到扩大创新规模上，为其他地区带来好处。这家银行还建立了一个中央团队，来支持扩大创新规模的努力。

正在开发能够解决共同重点的创新的地区，会被邀请提交简短的“全球扩展资源需求”，概述将创新扩展到其他地区所需的额外投资。举例来说，地区提出的需求可能是构建产品使其能够在全球技术环境中运行的成本，或者培训和支持其他地区用户所需的团队时间，以及可能对年度损益状况造成的影响，或更广泛的运营挑战。

一个由公司首席级别高管、核心战略和财务高管组成的全球规模委员会，会负责决定批准哪些申请。各地区提交的关于扩大创新规模、解决共同重点的资源需求大都会被批准。

该银行的领导还尝试了改变态度，公开赞扬分享本地创新成果的经理，以及那些采纳他人创新成果的经理。在由地区高管参加的全天季度业务回顾会议上，他们重点介绍了在全球范围扩大创新规模的举措，分享创新和采纳创新的地区在会上共同讨论了创新和扩大创新规模的过程。银行领导还在公司简报中强调了这些创新和参与相关工作的团队。

最后，银行领导鼓励并经常提醒地区经理，在否定其他地区开发的潜在创新前，要问自己一些问题。这些问题包括：

•通过采用这种创新，我们是否可以更好地服务现有或潜在客户？

•如果创新不是根据我们本地的一种或多种情况开发的，例如如果它是在不同的技术、监管或竞争环境下开发的，或者需要我们没有的生产或分配手段才能使用，能否进行按需调整？

•如果第一直觉是拒绝这种创新，我们是否会对“非本地发明”的心态感到内疚？

如前所述，各业务部门不共享创新而是经常重复工作的一个主要原因，是不了解彼此已有或正在进行的创新。解决这一问题的一种方法是建立一个中央机制，使各地区从最初阶段就可以轻松分享有关创新开发的信息。

比如前文所述的银行所有地区共同的一个创新重点：为千禧一代开发的仅限移动端使用的产品。各地区与这一重点相一致的创新包括不同的支付、储蓄和投资产品；新产品功能，如零钱储蓄、现金返还和奖励；在仅限移动应用程序中简化客户使用途径的创新，以及与吸引千禧一代的预算和账单分摊工具的集成。但是，各地区不了解彼此的努力，有时甚至会为了开发同一产品而重复支出。

该银行通过两种方式解决了这一问题：一是建立确定前面所说的跨地区共同创新重点的流程，二是建立一个创新组合管理系统，来记录和跟踪创新。各地区需要在IT系统中输入每个创新项目的描述，包括相关的创新重点、细分目标客户、收入潜力和投资需求预期。

除了支持全球性创新的规模扩大，这个系统还帮助每个地区更好地了解和管理自己的创新产品线。出现在不知情的情况下重复其他地区的工作时，能够协作并汇集彼此的发现、开发能力和数据资产。

太多跨国企业没有充分利用本地创新。通过系统地克服扩大创新规模的障碍，跨国企业可以更快、更有效地传播创新，并从创新投资中获得更高回报。

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