当一家百年老所选择差异化竞争……

再如霍金路伟（Hogan Lovells）、欧华（DLA Piper）和礼德（Reed Smith）等跨大西洋合并的律所，还有最近传出的英国安理国际（Allen & Overy）与美国谢尔曼·思特灵（Shearman & Sterling）的合并。

即便如此，合并之路仍困难重重：合并并非简单的1+1，一些律所在追求规模合并时，忽略了文化氛围和发展理念的差异，当律所制度和变革触及一部分人的利益时，往往会产生分歧。有些律所尽管维持合并形式，但未能成功整合资源和专业服务质量，反而导致服务质量下降，增加了客户的不信任感。

发展理念不契合，业务拓展思路不清晰，过分重视规模而忽视专业同步发展等等问题导致律所合并之路并非一帆风顺。一项调查显示，从全球范围看，61%的律所合并往往以失败告终，只有23%的合并是成功的，其余的还属成败难定。也就是说，只有不到四分之一的律所合并计划是成功的[2]。

有一家国际律所，在2010年至2017年期间进行了8次“跨国”合并，几乎每次都是同大型律所进行合并。透过多轮强强联合，实现了在经济周期中的持续增长，从全球创收排名六十余位的腰部律所，一度跃升至全球前十。

它是怎么做到的？

诺顿罗氏（Norton Rose Fulbright）是一家历史悠久的律所，拥有超过200年的历史。其发展历程可以被视作一部律所合并的壮大史。早在1976年，诺顿罗氏就在中国香港设立了办公室，标志着其全球扩张之路的开端。至2009年，律所已在全球范围内拥有25处办公室，总创收为4.81亿元，律师人数刚刚突破1000人，在全球100家律所中排名第67位。然而彼时海外办事处的运营表现不佳，其成本影响了整个律所，也由此导致律所权益股权合伙人平均利润（PPEP）的连续下降。

正是在这样的背景下，Peter Martyr接替管理合伙人Roger Birkby，担任首席执行官。他自始至终将自己定位为国际网络的整理者。诺顿罗氏通过瑞士法人结构，在美国、澳大利亚、加拿大和南非进行合并，从而避免了大型律所和精品律所之间的竞争压力，为其扩张创造了机会。

律所的首次重大合并发生在2010年，与澳大利亚的律所Deacons合并，这次合并使得诺顿罗氏的总创收从4.81亿美元增长至7.54亿美元，全球排名从上一年的第67位迅速上升至第34位。

随后，2011年，律所又宣布与加拿大的Ogilvy Renault LLP和南非的Deneys Reitz合并。

紧接着，在2012年，律所成功收购了加拿大律所MacLeod Dixon，使其律师规模达到2400名，创收达到13.34亿。

真正的突破发生在2013年，与美国律所Fulbright & Jaworski的合并，正式标志着诺顿罗氏完全体——Norton Rose Fulbright的诞生。此次合并使得当年的创收增长了42.7%，达到19.04亿美元，律师规模增至3500余人，使其成为该年度全球创收排名第10位，律师人数排名第4位的一流律所。

经过两个世纪的发展与壮大，在经济全球化的浪潮下，诺顿罗氏的足迹遍布五洲四海。根据2023年AM LAW 100数据，其创收达到20.88亿美元，律师人均收入（Revenue Per Lawyer，PRL）为67.5万美元，权益合伙人人均利润（PPEP）达到105.5万美元。全球办公室总数为54个，总人数为6805人，其中律师人数3094人，在美律师占比为23.72%，合伙人1058人，权益合伙人644人。

10余年历经大小8次“跨国”合并，是诺顿罗氏快速实现如今规模体量的密钥。但能够顺畅实现合并，甚至在此之前跨越200年屹立不倒的密钥，显然不止于此。

打江山容易，守江山难。老而不衰，是诺顿罗氏值得研究的闪光点之一。

在过去的一段时间里，众多不同的律所都通过设立分所、合并律所等手段，实现了迅速扩张。诺顿罗氏是其中一个非常典型的代表，通过一系列的合并和收购，成功地实现了业务的持续增长。

但合并绝非是“一并了之”那么简单，论规模化，诺顿罗氏自1970年代就开始设立海外办公室，到2011年律师人数已达2200名律师。诺顿罗氏过去十年以频繁的合并战略见长，但值得我们借鉴的是更为长久的律所发展思路和理念。

虽然合并在一段时间内主导了律所的发展，随着市场环境的变化，仅仅依靠合并与收购可能已经不再是最优的增长路径。在这个变革时代，律所更加强调进行内生式增长。

以诺顿罗氏为例，他们所采取的新发展思路备受关注。近年来，尽管律师人数保持稳定，但人均水平却实现了显著提升，合伙人人均利润（PPEP）从6年前的86万美元增长至目前的105.5万美元。

未来，当合并、扩张不再能支撑律所进一步发展，律所们需要探索新的方法来创造下一个增长点。是关注内部创新，还是深化专业领域聚焦，再或是通过科技技术的引领。然而，无论选择何种路径，交流与探索是至关重要的，明确的多元化的发展策略将成为创造下一个增长点的关键。

法律行业的下一发展阶段正在到来，律所要做的，不仅需要守住江山，更要在江山上不断开拓进取。