阿里季报，以及我与几个阿里年轻人的一次交流

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· 秦朔 | 文  关注秦朔朋友圈  ID：qspyq2015 ·

之所以和那些年轻人见面聊天，是6月份，上海疫情退潮后，我有次偶然听说，有几个大厂程序员，在讨论关于如何搭建“疫情后的应急流程SOP”。

他们不全是原本工作或生活在上海的年轻人，但在疫情突发的时候，被留在了上海。他们和我一样，在原本春生夏长，本是一年最好的沪上时节，亲身见证了一场无声无息的奥密克戎冲击波，如何扼住了这座2500万超大城市人口的喉咙，以及我们的生活。

我们也共同见证了包括疫情逐渐退却，城市日渐正常后，不少人选择出游、度假、出差、远行，想用一段离开，和那段经历画一个句号——为了修复和忘却。

但常态化的对决终难止歇，毕竟病毒在这颗星球上已经存在了30亿年，而人类的进化只起始于600万年前。

饱经风雨的城市，当然不畏风雨，但风雨之后，她需要很多人认真思考——再有临时突发，我们的应急体系可以是什么样的？数字化在其中又可以如何发挥作用？

带着好奇和疑问，我去和这群年轻人聊了聊。

一张应急图和它背后的5万人

我眼前有一张这样的应急图。

横轴是时间线，是“临时应急”的六个阶段：正常时期、紧急情况爆发期、严重期、平台期、恢复期、收官期。

纵轴是工作单元，包括管理层（紧急应急指挥中心）、政府侧响应&社会面互动、商业前台（核心商业、本地生活）、大数据中台、供应链后台（采购/库存管理、仓储物流）、志愿者前台（社会公益部/志愿者、社会公益机构）、大后台。每个单元都有一个或几个具体工作单位。

横向和纵向，围绕什么交汇？物资配送模式！在正常时期和收官期，它是“干线+最后1公里配送”；在紧急期、严重期、平台期，是“干线+最后10公里+最后100米配送”；在恢复期，是“干线+最后1公里/最后10公里+最后100米共存”。每个单位，在每个时期，围绕对应的物资配送模式，该做些什么？这构成了应急图的主体部分。

每个交汇点上的内容，有的是对过去几个月的实践总结，有的是针对问题的改进方向。

用SOP（标准作业程序）格式画出这张应急图的人，是年轻的理工男沈璟和他的小伙伴。他们来自阿里的不同业务，沈璟是斑马智能的产研，庄明渊是平头哥的芯片工程师，蒋正伟是技术线的数据分析师……

“我们就是业余时间大概画了一下。阿里的业务线比较广，品类较多，资源样式也挺多元，面对社会突发，需要每个业务链最快最适宜地把产品和服务推送给社会。当然最初，我们也在信息的瞬时盲区里，无法精准明确哪里有物资，哪里有资源，哪些可以完全有效匹配到大家。这有信息打通的问题，也有当时场景下的能力问题。所以疫情过去了，但我们还在想，不同业务的同事经常还在网上或线下讨论，希望能沉淀下来一些东西，假如万一再有面临突发情况，大家能一起做得更好。”沈璟说。

我问：“阿里在上海有多少人？”

“大概4万人左右？”这应该是包括盒马、大润发、饿了么、天猫和菜鸟的所有仓储配送、门店人员，包括蚂蚁集团等等在内的一个大数，其中有工程师、运营、市场、设计、前端开发等偏线上的团队，更多是地面的服务力量。

据公开数字，上海常驻人口大概2500万人，4万人，相当于上海人口的1/600，他们本身就是上海的一部分。

“要是把所有和应急相关的都算进去，比如供应链、服务链、生态相关等等，数字应该还远不止。”

我被这张“业余”的SOP图所吸引。我没想到，疫情退散后，还有这么多普通人，从自己的角度和方法关心城市的未来。在他们那，保卫战还并没有结束。

一般的外界感知里，几个月前的上海抗疫中，阿里和旗下的各业务单元做了很多动作，但似乎没有刻意举办挥斥方遒的出征仪式，没有特地发布慷慨洋溢的宣言和概念，似乎和过去强“显示度”的风格挺不同。

聊天中，我也听到了阿里董事长兼CEO张勇在4月份，与阿里员工面对面沟通会上的一些交流内容（阿里内部叫果汁会，交流内容会向阿里全员公布），其中一个重要议题就是抗疫。

会上有阿里员工问：我们的抗疫，能不能考虑把所有东西都聚起来，措辞也强烈一些，对外去更统一更响亮的表达阿里巴巴（集团）做了这个，做了那个？

张勇的回答是：“我们没有选择这样做。疫情之下，我们不说大话。力量有限，但有多少力量，就一定要使出全部的力量。我们做事不是为了让别人和社会表扬，是能够做一点，自己心安，这就是最朴素的情感。因为我们就是这个社会的一分子。”

不只画图，更是团长

过去几个月，在上海画图的阿里小二，远不只是沈璟。

盒马小二朱健斌（花名遥安）画的是“疫情期间小区志愿者分工架构图”，目标是：

1.严格按照上海疫情防控要求，做到足不出户；2.确保小区内居民不发生“断粮”情况，特别是独居老人；3.小区管理有序开展，重要信息及时高效上传下达。

架构图中，居委会下设五个小组：外取送物组A、秩序维护组B、团购资源组C、关心关爱组D、楼道负责人E。

每个组的要素包含：负责人1人、组内成员若干人、人员构成要求（如无宠物、无幼小孩子）、工作内容、工作群设置。每个组也有非常具体的工作要求。

例如外取送物组，要求申请志愿者的个人，进入微信群发布需求的格式为“什么东西-在哪里-送到XX弄XX号楼”；当时段志愿者取物后送到楼下，拍照反馈群内；屋主下楼领取，群内回复“收到”；该群仅做组内通知、对接使用，不发布其他内容。

遥安告诉我，小区刚刚封闭时，管理一度比较乱，他画了这种图给居委会，建议建立志愿者团队有秩序地管理小区，先解决最起码的生活需求，包括物资保障、秩序管理、独居老人信息摸排，以及以楼道为单位建立纵向小组，保障各项措施传达到户。

画图之后，就是快速行动。

遥安是4年前到上海盒马总部工作的。今年3月16日搬家，看了很多房子，最后终于确定中意的，搬到了浦东洋泾镇路89弄的西镇小区。用他的话说，刚把东西搬上楼，收拾好，心情舒畅，想出去吃个饭，下楼却发现就这么一小会，小区已经被拉条出不去了……

他在小区内转了一圈，目测一半住户都是老年人。后来小区短暂解封了几天，3月29日起浦东正式进入静态管理。

遥安回忆说：“大家突然被封在家里，采购只能靠线上，很多骑手也封在小区里，运力有限。老年人原来是去菜市场买菜的，现在就遇到了买菜难。我跟小区边上盒马mini北洋泾店的店长联系，能不能做小区的集单服务，小区把大家的需求统一汇集，门店一次送过来，既能满足需求，又能节省运力。”正常情况下门店有几百名员工，因为封控，最少时只有100人。

遥安知道2020年武汉抗疫时盒马就做过社区集单。但上海行不行？在公司没有统一决策的情况下能不能先做？他心里其实没底。

店长听了建议后说：“如果有很大需求，可以试一试。”

遥安准备在小区群测试一下，却发现小区根本没有群。这里老年人太多，也不怎么用手机。他找居委会，居委会说你自建一个吧。他打印了很多传单，每个楼道贴一张，当天进来了一两百人，很快500人的群就满了。

传单上写着：“因疫情原因，盒马目前人员缺口较大。为尽量多地满足西镇小区居民的买菜需求，盒马mini北洋泾店上线社区集单服务，供大家集中采购民生商品。采购商品目前以套餐形式提供，有需要的邻居可扫码入群。”

至于在这个过程中，如何打消老人对“骗钱”和“推销”的怀疑；如何站在老人立场设计套餐、多提供绿叶菜和牛奶蛋糕；如何从一天做十几、二十几份到最多做上百份，最后因为盒马mini店要服务周边几十个小区，每个小区限量封顶，只能定时抢盒马，不到1分钟就抢完了；以及如何组织志愿者从小区门口接货分送，再到政府保供力量进入后抢菜得到极大缓解，盒马开始更多去满足改善性的需求，团购提拉米苏蛋糕、奥利奥蛋糕和小龙虾，甚至店里的师傅炒小龙虾累得都生病了……这里有太多不易，要和多方沟通，有曲折，但更多的是实现目标的满足和快乐。

遥安是盒马的小二，那段时间里，他更是一个对接盒马、连接盒马与小区的志愿者。

从4月1日到5月中旬，在上海和他做着类似志愿工作的阿里小二们，超过4500人。

上节讲到的画应急图的沈璟也在其中。他住在黄浦区半淞园路街道的一个小区，当饿了么推出紧急应急的“全能超市”时，他成了在浦西第一个点的团长。饿了么有业务能力和物流能力，但最后100米的分发要靠团长和志愿者。“全能超市”的很多团长都是阿里在上海的各路员工。

和遥安一样，沈璟也经历了从发起团购到取得信任的过程。他和七八个志愿者负责的两个500人群，最多时一天可以团购400多单，最晚等货等到夜里一两点。有的团购是野路子，很乱，也有的居民很怕奥密克戎，对团购敏感和反感。“全能超市”一路走来，能赢得普遍信任，一是不抬价，二是保证质量，三是保证服务，“比如顾客出现一包菜里有一个土豆发芽，就整包菜都换掉，要么就全部退款”。

沈璟经历过的最大困难是几个楼栋同时出现阳性感染者，同楼栋的志愿者不能出来，最少的时候他只有两三个“兵”，他笑着说，“叫是叫团长，还不如小组长带的人多”。

多少人在战斗？

和遥安、沈璟他们聊的时候，我频繁感受到，上海抗疫中的阿里巴巴不是由一个个零件组成的巨大机器，而是一个时刻感知着周围温度的有机体。

4月中旬，我曾采访过菜鸟物流浦东花木配送站的一位女投递员。我家就在花木街道，她每天给花木一带在天猫超市上订购的居民送大米，送了3000多斤，被称为“大米姑娘”。

4月初正是保供最吃紧的时候，天猫超市的仓库和分拨运输因为是自营，主动性较强，开始尝试用集中交付的方式克服小店末端受损的状况。他们先试点，发现很有效，就在4月14日上线了驿站模式，通过菜鸟的驿站来进行猫超订单的履约。开始只能对应十多个站点十几个小区，很快就通过网格化方式，将销售链路的颗粒度精细化到街道，4月20日左右已经恢复了50%左右街道用户的正常购买。整个过程中，菜鸟、仓配送和产研一体化的投入就有几百人，发挥出近场商业单位在极限状态下解决问题的能力。

在这种背景下，一直封在小区的“大米姑娘”也有了用武之地。她申请了出入证，离开小区后不再回去，每晚住在送货车里。随身带着洗漱用品，早上到配送站洗把脸，打壶热水，中午就吃碗泡面。为了送更多的货，她连车门上都挂满了袋子。

“大米姑娘”的一天是这样的：“早上6点半到站点，等货车从分拨网点开来，帮司机卸货，然后分拣，按区域和线路送货，晚上八九点基本能结束。也有些熟悉的客人让我代为买药，药店都关着门，但喊一声会开出一条缝。另外，就是每天要去仁济医院做核酸。我最怕感染，不停做消杀，因为要对别人和自己都负责。”

通过采访我发现，遥安、沈璟这些个体并不是一个人在战斗。但也不是像过去那样，下面向总部层层汇报，再由总部下达命令，自上而下，一道一道，落到谁身上什么，谁就去做什么。

我的体感是，上海抗疫中，阿里巴巴并没有刻意去构建一个绝对中心化的决策机制，尽管疫情一开始张勇就在钉钉置顶了一个工作群，每天都会讨论如何尽己所能，为上海的物资配送和市民生活保障做哪些事情。

如果说有一个中心的话，那就是一线的需求。谁最接近一线，谁的建议就最值得重视。尽可能短距离决策，跨部门协同，在本地解决问题。总部更像一个资源大本营，一线需要什么，总部就立即配置什么。

在上述的与员工直接面对面交流会上，张勇说：“在特殊环境下，每个人都需要关注，但要更关注那些最需要关怀的人、最无助的人。这也是很多同事找到的共同点。比如送药，比如做社区团购时特别关注社区老人、独居老人，一线有要求，全国的体系来支援。”

贺小龙（花名鼎土）是饿了么行政部的小二，他向我介绍了疫情期间他所感受到的决策、执行和支持。

饿了么总部在上海普陀区，近5000人在此办公。3月10日，上海新增本土确诊病例11例、无症状感染者64例，贺小龙想到去年11月16日曾有几百号员工因为疫情在办公室被封过52小时，同时也了解到别的互联网公司都在考虑居家办公，就向管理层建议居家办公。管理层立即采纳了。

3月11日，贺小龙在家收到区防疫办的电话，说南座写字楼有4个人被感染了，附近属于高风险地区。他顿感庆幸：“如果几千人现在都在办公室，会全被封闭。大家都封闭了，还怎么去服务社会？”

4月1日，上海全域静态管理。作为行政的贺小龙收到了不少员工请求，问能不能通过饿了么和盒马解决物资保障。管理层立即明确，“此时每个员工和所有市民都是平等的，不能搞专有化供应。”

贺小龙说：“虽然没有搞员工专线，但大家在讨论中发现，市民保供会是一个大问题，核心是保障物资的运输路线能不能畅通。我们立即找了采购和物流的同学，发现货源不是最大问题，因为同城零售有大批货源，饿了么本地零售也有大批货源，关键是物流。同城零售的运输工具是四个轮子的车，申请通行后可以过江，饿了么的骑手则是两轮车，无法过江。所以有些物流线路要接龙才能完成。”

贺小龙他们看到了“最后100米到楼道户”问题的迫切性，开始在整个阿里体系征集志愿者，他们开始在所在小区担任集单、接货、分发等角色，也就是当团长。到4月11日，736位团长覆盖了135个小区。“有了这个基础，‘全能超市’的脚就能落到小区里了。”

“志愿者团长很踊跃，其实也是有风险的。万一感染了，公司要兜底。所以有部门建议要和志愿者签一个协议，把责任进行区分。但更多部门特别是业务部门坚持说，‘现在是战时，要一股气冲上去，这时签责任协议，味道就变了。不管是不是感染，公司都应该兜底。”

团长上阵，防护先行。贺小龙和同伴调配采买了N95口罩、一次性手套、消毒洗手液、防护服、护目镜等，随保供物资送到每个志愿者手中。

一线的想法和做法实时传到总部，后方很快出台了3项保障措施，给所有在上海做志愿者的员工买保险，电话费充值，报销防疫物资的开销。一个防疫物资的“爱心包”300元左右，但4万多个加起来也不是一笔小数目。此外，陆续为这些驻沪阿里员工和志愿者，派发抗疫物资包。

以职级论，贺小龙的位置并不高，但作为整个阿里在上海志愿者体系的“节点”，他有一种指挥千军万马的充实感，再累也心甘。饿了么骑手回不了小区，管市容市貌的找到他，他要去协调，开放一部分办公区给骑手过渡。写字楼也不让进了，骑手们住到公园里，他要通过政府事务部向街道做好报备。

贺小龙说，因为饿了么总部3月11日就开始居家办公，对于封控状态下的居民需要了解的更早，所以3月26日就推出了“应急特需”通道，服务独居老人、慢性病患者、婴幼儿等特殊人群的紧急需求，其中约65%为买药类的需求。饿了么买药推出了“社区团购防疫医疗物资”、“社区集采+集中配送”，还与医院定向合作“紧急送药专车”，到4月底日均配送药品超过10万单。

贺小龙说他最感动的一个瞬间，是有一天凌晨3点，一位阿里同学给他打电话，说妻子要生小孩了。他把这个消息发到群里，竟然有人秒回。“这个同学正在一线拼搏，提前向我们报备过妻子的预产期时间，我们要做好一些准备。但真的凌晨3点打电话，而且有同学秒回，我才发现，24小时在线、24小时战斗真的是我们的常态。”

一场静水流深的嬗变

“是时候给这个春天画下句号了。”6月5日，遥安在朋友圈里说。

6月8日，他晒了瓶小麦精酿的照片，“上班ing，老板拿了瓶小麦精酿过来，说这个好喝，尝尝。哐哐干了两瓶现在人还是懵的……”

“你就像披荆斩棘的勇士，守卫着这座城市的大后方，为小区邻里撑起了‘民以食为天’的这一片天。”小区居民在给他的感谢信中这样写道。

沈璟、遥安、贺小龙……都回到了他们正常的工作岗位，做回了一名普通的阿里小二。

他们年轻的脸庞看不到沧桑，虽然已经走过了将近三个月的沧桑。

贺小龙说：“阿里是一个很透明的组织，大家如果有相同的想法，通过钉钉群等方式，很快就能聚拢起很多有志愿相合的人。后来我们有一个讨论群叫：上海60天之后我们还能做些什么？那是在6月1号成立的。经历了60多天封闭形成的一些经验累积，越聊越觉得，我们想告诉所有的阿里同学，这些经验不仅是专属于我们，希望也应该对社会所有人都有参考价值。如果以后再有突发，大家就可以直接使用我们验证过的链路，不用再去多花时间摸索。”

沈璟花了一刻钟给我详细讲述应急图的意思，讲述当紧急启动、触发命令之后，每个工作单元应该如何响应。每个单元都不能少。每一种力量都需要。

他们还在思考的问题包括——

电商的资源大部分在线上，本地生活、盒马、大润发主要在线下，线上的货源和供应商更多，线下的优势是直接对接消费者。这两块如何能更好地互补？ 

数字化中台如何帮助提高整个系统的运行效率？比如能不能通过钉钉、高德、千寻，对物流进行跟踪？

在供应链方面，淘系的采购，菜鸟、盒马和大润发的采购，各家供应链的特点是不一样的，各走各的线。突发时刻，如何整合可更高效满足市场的需求？比如是不是各自重点负责一些SKU，再整合到物流里做分发，以提高整个链路的效率？

在社会有突发问题上，很多社会机构和公益机构也希望发挥作用，他们的需求如何通过志愿者作为接口，进而撬动和打通整个内部的资源，获得帮助？

上海是一座有580多万60岁以上人口、有80多万80岁以上老人的超大型城市，但上海85%的粮食、75%的菜肉、65%的蛋奶靠市外供应，整个城市从事食品供应及餐饮服务的就有近百万人，包括10万左右的骑手。这样的服务规模，一定要靠政府的手、市场的手、社会的手，一起握手。像盒马这次联合行业伙伴给上海独居老人免费“多送三份菜”，就是市场和社会之手在散发温热。

他们的讲述里，还有一个点让我略有意外。他们说，那两三个月里，包括最近他们自己的交流中，大家都一直有关注其他的互联网同行和线下商超等机构的服务举措，“有些做的确实挺好，值得我们借鉴和参考，当然也会推动我们自己去做得更好。不能因为是同行就有色眼镜看待，而且那个时间点和场景下，大家其实都是某种意义的战友。”

在我个人看来，在上海抗疫中，阿里员工“就地成为志愿者”的探索，留下了很多启示：

 1、置身于巨大的社会突发事件之中，分布式的、自发的责任感和主人翁精神非常重要。

 2、志愿者不仅承担着大量艰苦细碎的任务，而且能把经验变成知识和工具，向社会分享。

 3、志愿者也是一种真实有效的撬动机制，能够将整个企业生态的资源触发和调动起来，打破部门、地区分割，开放接口，互相支撑，形成命运共同体。

很多新的改变正在发生。由于疫情中对老年人问题的切身感，阿里加快了旗下15款app的适老化改造，长辈模式字体放大1/3，把语音输入按钮设在了首页最显眼的位置，“让长辈们能动嘴就不动手”。

“我国60岁以上人口已经超过2.6亿，还有1730多万视障人士和2000万听障人士，让每个人都能享受数字化带来的便利，而疫情让我们更体会到一种紧迫感，就是把信息无障碍贯穿到每个产品和服务的全周期。”阿里信息无障碍委员会主席吴泽明说。 

《黑天鹅》的作者塔勒布还写过一本《反脆弱：从不确定性中受益》，他说反脆弱让事物不仅仅能抵抗冲击保持原状，而且还可以变得更好。

静水流深。在上海抗疫中，阿里人所做的一切，远没有双十一、“要活102年”等数字有辨识度，但所有付出，会和这座城市的记忆一起存留。

张勇说，我们力所能及地做了一些事，能送一单是一单，“每个在上海抢菜的人最有发言权”。

“改变世界的不是科技，而是科技背后的爱与责任。”

希望这种悄然而深刻的美好变化，更多发生。