企业缺少人才？因为老板缺乏胜任力思维

你缺的不是人才，

而是人才标准

某快消企业W公司成立于2007年，早年借助人口红利和一帮创业元老的狠劲，业绩获得迅猛增长，区域分布越来越广，短短8年时间就达到营收15亿。但是在业务发展的同时，人才发展跟不上步伐，人才数量不足，人才素质也是差强人意。

于是公司老板想当然地认为，缺人那不很简单的事，一方面拼命从外部招人，另一方面从内部火箭提拔一批干部走马上任。然而理想很丰满，现实很骨感，马上问题就来了：

1.很多管理者都是根据自己的偏好来选人，能否招到合适的人完全靠赌，这导致员工能力参差不齐，招错人导致某些区域或城市的业绩一路下滑；

4.为了不错过战略机遇，在无人可用的情况下，老板不得不拔苗助长，提拔一些不胜任该职位能力的人上任（比如销售VP、CFO），让他们控制更大的团队和预算，结果不但业绩不理想，部门内的优秀骨干也被折腾而离去；

......

由此导致人才进的快出得也快，一边不停地招人，另一边不停地流失人才，忙活了好几年，最终又回到解放前：W公司的业绩始终在15亿上下徘徊。老板感到十分困惑，到底问题出现在哪里呢？

韩愈在《马说》一文中写道：“世有伯乐然后有千里马。千里马常有而伯乐不常有。”你是否思考过，为什么伯乐不常有呢？

苏格拉底说：“智慧始于定义”。罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿在《战略地图》一书中说过：“如果你不能描述它，就无法衡量它；如果你不能衡量它，就无法管理它。”也就是说，伯乐不常有的主要原因，是因为人们对千里马的定义并不清晰。

我们常常说要重视人才，但是人才在我们心目中的“画像”是怎样的呢？我敢说这个问题很少有人认真思考过；即使思考过，也多半是抽象、笼统、模糊的答案。并且人们对于“人才”一词的理解，可谓仁者见仁，智者见智，莫衷一是。

在一些企业里面，对同一个岗位，不同的管理者对人的标准是不一致的，有时候甚至是大相径庭。

比如，在W公司，你要去问张总“什么样的销售总监是优秀的？”他可能会说要有自驱力、目标感、经营思维，问李总他可能给出不一样的答案：团队管理、创新能力。

因此，在公司招聘面试和内部晋升、人才培养中，因为标准不统一而导致用错人的情况时有发生；同时给员工的感受是公司任人唯亲而不是任人唯贤，从而导致优秀人才奋斗意愿度降低，稳定性也受到较大影响。

现在我们来假设一些这样的场景：

1.你需要从外部招聘人才进来，你清楚你要招什么样的人吗？

2.如果你要从内部提拔，在众多候选人当中，你依据什么来挑选合适的人选？

3.一个考核周期结束，你依据什么来评价你的下属是否胜任他的岗位？

4.如果你想要淘汰一位不合适的员工，你又依据什么来做出决定？

5.如果你要培养一批后备人才，你又从哪些方面入手来培养他们？

也就是说，如果你连优秀人才的标准都不清楚，你怎么能招到优秀人才？怎么让你的员工成为优秀人才？又怎么能把合适的人放到合适的位置上？

据权威机构统计，80%的用人失败都因为缺乏科学的人才标准。任正非说，人才不是华为的核心竞争力，对人才进行有效管理的能力，才是企业的核心竞争力。

而对人才进行有效管理的基础是人才标准，基于这个逻辑，笔者认很多企业现阶段缺的不是人才，而是人才标准。

因此，W公司意识到，企业当务之急是要基于公司的未来发展战略，来清晰地定义人才的标准，也就是不同层级、不同序列或不同岗位需要什么样的人才。因为一旦定义不清晰、不准确，对人才的选用育留都会被带偏。

企业怎么做到任人唯贤？

据调查，《财富》500强中已有超半数的公司应用了胜任力模型，在一项基于全球426家公司的调查，有80%的公司开始在人力资源管理中应用胜任力模型。

据统计，美国企业每年投入在胜任力模型方面的费用达数亿美金。阿伯丁集团的研究结果显示：53%的一流企业具有明确的胜任力模型，而业绩较差的企业只有31%拥有胜任力模型。

同时一流企业为关键职位和所有职位确定胜任力模型的比例，分别比其他企业高出45%和64%。

从20世纪90年代传入中国短短的十多年时间里，胜任力模型受到许多企业的大力追捧，掀起了一股建模热潮，他们先后在专业咨询机构的帮助下建立了胜任力模型，用以指导人才管理的选、用、育、留工作。

例如，华为有“干部四力”领导力模型，腾讯有“帝企鹅”领导力模型，阿里也有“六脉神剑”和“九阳真经”，万科、碧桂园、百度、京东等知名企业都有相应的胜任力模型。

正因如此，在HRD的建议下，W公司老板了解到了胜任力模型的价值，决定在外部专家的指导下，构建了领导者、研发、销售、运营等多个序列的胜任力模型。

那么，对于企业来说胜任力模型到底有什么价值呢？ 

一是从组织层面来说，胜任力模型为企业人才评价提供了科学的依据，真正做到任人唯贤；同时使企业统一了内部的人才语言，为企业评价人才提供了统一标尺，对同类人员使用相同一套标准进行衡量，还能避免“公说公有理，婆说婆有理”的现象，使企业做到“选人有标准、用人有依据、育人有方向、留人有目标”。

二是从个人层面来说，胜任力模型实际上描述了优秀人才的核心特征，使员工了解自身岗位的能力要求，因此能够为职业生涯规划提供方向上的指引，使员工的能力提升有明确的方向；同时胜任力模型指标中的行为描述，能够为员工的行为提供清晰的导向作用，使其行为符合公司的要求。

所谓问题出在前三排，根源就在主席台。光有工具是不够的，这就是为什么很多公司引入了各式各样的管理工具（比如流程化管理、OKR等等）最后都失败了。工具本身没有错，关键在于使用工具的人，让工具发挥作用的关键要素是什么呢？是背后的思维方式。

胜任力模型这种工具背后的思维方式，我把它称之为“胜任力思维”。对于企业来说，最需要的不是胜任力模型，而是老板首先要具备胜任力思维。

尽管1976年麦克利兰才提出胜任力模型的概念，但是胜任力做为一种思维方式，其实在很早以前就产生了。古罗马时代，当时人们为了弄清楚什么样的战士才是一名好的战士，就构建了一个胜任剖面图，可视为胜任力的雏形。

我国古代文化中也有着丰富的胜任力思想。《孙子兵法》始计篇中提到：将者，智、信、仁、勇、严也，可以看作是最早的领导力模型（领导者的胜任力模型）。

孔子提出了“仁智勇”的胜任力思想，他认为领导者应该具有“仁者不忧”的情感力量、“智者不惑”的智慧力量、“勇者不惧”的意志力量。墨子提出“博乎道术”“厚乎德行”“辩乎言谈”“非乐节用”“兼容守拙”的观念，对于领导者的知识结构、道德品质、言语能力、生活作风和为人原则等进行阐述。

20世纪初，泰勒开展了时间-动作研究，发现优秀工人和一般工人在完成工作时存在差异，建议管理者使用时间-动作分析，去界定工人的胜任力特征是哪些因素组成，同时通过培训或发展活动去提高工人的胜任力，进而提高组织效能，这可看做胜任力建模的启蒙。

与绩效考核“结果导向”思维有所不同，胜任力思维是一种“因果导向”思维，通过识别高素质的“因”来达成高绩效的“果”，即帮助企业找到一批志同道合者（符合企业现在和未来发展需要的人），并对他们进行批量化复制，实现良将如潮、人才辈出。概括起来，它有以下几个特点：

◎胜任力思维三大特点

一、关注人的冰山以下能力素质。当我们看一个人的时候，不是去看他的一些表面特征，比如年龄、学历、颜值等等，而是关注支撑他未来取得高绩效的深层次特征，比如责任心、成就性、学习能力等等。

二、用行为语言来描述人的特征。用行为语言来描述人的能力特征，一般采用“行为取向（做什么）+行为方式（怎么做）+行为结果（按什么要求输出什么）的形式，而不是模棱两可的描述，因为只有行为化之后人的能力才容易被观察和衡量，才容易被培养和开发。

三、把合适的人放在合适的位置。每个岗位对人的能力要求是不同的，每个人也有不同的能力优劣势，要将合适的人放在合适的岗位上，不求全责备，不吹毛求疵。有的人可能是一个好的专家，但不一定是个好管理者；有的人适合做技术，但不一定适合做销售。

那么，怎么让管理者具备胜任力思维呢？关键在于应用，笔者有个观点叫“有用才有用”。在将胜任力思维应用在人才选用育留的各个方面之后，W公司的管理者逐步感受到胜任力模型的价值，他们也慢慢地具备了胜任力思维。

例如，当公司内部要晋升一位区域总经理时，高管们评价的依据不只是学历、资历、业绩，而是看他带队伍、目标感、经营思维等底层素质；对某项能力的评价也会基于在什么情境下他表现出什么的行为来做判断；并且基于候任干部的能力特征，比如他是进攻型的还是防守型的，来考虑把他安排在需要业绩突破的区域，还是需要稳增长的区域。

在这样的思维方式的作用下，该企业在随后的两三年时间里，引进并留存了大量的高端人才；并且从内部也培养了众多储备人才，人才密度大大提升，公司的业绩也取得了较大突破，2020年W公司的营收超过50亿。

当然，胜任力思维也有高下之分，共有三重境界：

第一重境界：手中有模型，心中无模型。有些企业或管理者，即使公司构建了胜任力模型，但是当没有将胜任力模型应用起来，还是按照原来的传统思维来开展人才管理工作。

第二重境界：手中有模型，心中有模型。有的企业或管理者，公司既构建了胜任力模型，同时他们也将模型应用于人才管理工作中。目前W公司的管理者大部分还处在这个境界。

第三重境界：手中无模型，心中有模型。有的企业或管理者，虽然公司没有构建胜任力模型，但是他们在选人用人的时候，是按照胜任力模型的框架来开展的，只不过他们没有把胜任力模型用图文形式呈现出来而已，胜任力模型已存在他们的脑海之中，并且大家的认知是统一的。

如果你已经达到第三重境界，也就不需要胜任力模型了。工具是给初级的人用的，真正的高手可以摆脱对工具的依赖。就跟武侠小说里面写的一样，那些绝世高手，都是不带任何兵刃的。