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为什么HRBP是个伪命题?

为什么HRBP是个伪命题?

职场


内容来源:ISPI主席改进咨询联合创始人 顾立民。

责编 | 若风
第 7647 篇深度好文:3415 字 | 13分钟阅读

商业思维


1994年,戴维·尤里奇教授发明了人力资源三支柱。


随着社会的发展、科技的进步,企业发现:除了销售资源、财务资源、市场资源等,原来还有人力资源。“人力资源”这个词开始受到企业高管以及各级领导的重视。因此,人力资源三支柱普及得非常之快,戴维·尤里奇也成了闻名全球的人力资源大师级人物。


在当时的工业时代,人力资源三支柱的确为从业者指明了发展方向。通过三个职能的划分,人力资源的工作变得更有序,价值创造也更有力度。


不仅是戴维·尤里奇,以他为代表的一大批人力资源强者提出了很多模型。


这批人在不断思考:人力资源在未来工业发展、社会进步、科技发展过程当中所起到哪些作用?人力资源应该以何种方式去支撑组织的发展?


但过了四分之一个世纪,HRBP(人力资源业务合作伙伴)为什么还在被不断提及呢?答案很有可能是,我们没有找到更好的办法。


一、HRBP很难落地


多年以来,HRBP在中国非常之火,但同时也遇到了很多问题。就类似“领导力”一样,它仅仅停留在概念上,很难在企业里落地。


据我所知,大多数HRBP没有一套固定的方法来指导自己的工作,每天干的都是重复性工作,并没有总结提炼出各个发展阶段都行之有效的创造价值方法,也没有什么模型可以去普及。


最重要的是,HRBP没有具体的工具,可以供其他人去复制和使用,从而为自己所在的企业创造价值。


一般来讲,我们看到的大部分情况都是:HR绞尽脑汁来刷自己的存在感。但是否真正创造了价值呢?每个人自己心知肚明。大多数HR对自身价值的追求都很积极,但终究摸不着头脑,因此形成了行业里一个共同老大难的问题。



比如,HRBP其中的关键要素是要求HR懂业务。但这很难。“懂业务”这三个字谁去定义?“懂”的定义和标准是什么?由谁定的?定义出来后,其他行业的人、组织内部的其他人都认可吗?


所以这个意见很难统一,那么谁去定义这个“懂”呢?恐怕只有人力资源自己了,这无疑是王婆卖瓜,自卖自夸。既是裁判、又是运动员,很难去以理服人。


二、人力资源只是多个职能中,

一个职能而已


但现在回过头来看:人力资源只是企业管理和运营中的一个职能而已,人才也毕竟是其中的一个因素而已。随着社会分工的不断细化,企业不断地苦练内功,企业管理更加系统化、逻辑化、数据化。


因此,就出现了一个问题:单一的职能如何去应对系统挑战的问题。人力资源如何在整个系统当中去发挥作用,从而创造更多的价值?这是当前人力资源从业者必须要面临和解决的问题。


著名的人力资源绩效改进专家吉尔Ÿ朗姆勒(Geary Rummler)曾经说过,当我们把一个个体与组织对立起来的时候,90%以上都是组织和系统会赢。


企业业绩的达成是一个多因单果的过程。虽然,培训部门经常喊口号说:我要对业务结果负责,但这只是一个幻觉。如果把培训岗位比喻为一个加工车间的话,他们的产品就是合格的人才,只有产品合格了才能送到用人部门使用。



验收标准可以是由培训部门和业务部门共同商定,但之后的使用情况怎么样,确实很难对此负责。


一个人力资源的职能怎么能够支撑起一个企业系统管理的期望呢?但有些人力资源从业者偏偏不服气。不信这个邪,偏要知难而行,因此就造成了今天尴尬的局面。


HR长久以来不被认可,但这是很多人谋生的手段,因此把HRBP作为宣扬自己价值的机会,应再加上当前社交媒体的推广和普及,让很多人产生了一种幻觉:HRBP还是一个如日中天的为人力资源创造价值的解决方案。


三、陷入碎片化的专业主义


人力资源从业者们,是时候应该醒醒了。


问题的终极答案是什么呢?经过我们多年探索发现:人力资源必须进行升级思考,升级思考到管理,才能降维应用到人力资源和培训,答案就是系统管理。


尤里奇教授当时只是提出来了很好的概念,让大家朝这个方向去做,但是它很难落地,因为没有上升到整个企业管理的层面来审视人力资源这个单一职能。


到今天为止,我们研究了尤里奇教授的一些论断,主要还是站在人力资源的层面说人力资源的话,讲人力资源的事儿,制定人力资源的流程,最后要的是人力资源的结果,还是陷在自己的职能领域里。


过去有一个相声叫做“五官争宠”。著名相声名家马季比带领着五个演员牙、耳、鼻、舌、口。


所有器官都想出名,为了突出自己的作用,放大自己的价值,而忽略了其他器官的作用,结果导致整张脸不协调。如果没有所有器官的通力协作,哪有一个主体的成功。



所以,人力资源也面临同样的困境,很容易陷入碎片化的专业主义。


因此,我们这一代人就注定要超越所谓的人力资源三支柱,这样一大批过去工业时代的人力资源模型。因为单一职能无法解决整个组织的系统性问题。


四、从内容专家向过程专家迈进


所以,人力资源必须要逼迫自己成为企业管理的过程专家,而不仅仅是内容专家。


在企业里有两种角色,分别是内容专家和过程专家。


内容专家是学习了专业技能后,凭着感觉和经验不断积累,成为这个领域上的技术专家。


过程专家是学习了系统的专业知识之后,不断地进行思考,从而上升到理念、原则甚至规律的高度。


过程专家和内容专家的区别就是,内容专家如果换了一个岗位,需要从头学起,而过程专家则可以胜任。


即使像培训这样的岗位,掌握了培训需求分析、课程设计、讲师培养、教务管理等专业知识,也不能称作过程专家,因为只是掌握了某些人才培养专业技术的操作标准、流程、工具、方法以及概念。跨了行业或者专业,以及在外部环境发生较大变化的时候,就无法胜任了。


因为大的环境发生变化了,行业不同,组织架构不同,企业里的职能也要跟着发生变化,因此还是很难解决业务的实际问题。例如,培训需求分析怎么做?是不是又要“懂业务”?



库尔伯(David Kolb)的经验学习圈,把经验学习的过程分为四类:具体经验、反思性观察、抽象概念化、主动实践,而内容专家往往只是在具体经验和反思性观察的层面进行学习。


而过程专家是四个象限都能够完成,并且不断循环。这也是为什么过程专家能够担任管理的岗位,而内容专家则不能的原因。


如果HRBP逼着自己去懂业务,在短时间内是很困难的,因为需要长时间的积累。但是升级为管理的过程专家之后,掌握了企业管理的原则、理念和规律,就能站在整个企业系统层面去思考问题。


这也是为什么管理咨询师并没有多行业从业经历,却能够指导各行各业的原因所在。


所以,人力资源必须要转型做企业管理的过程专家,不断抽丝剥茧、抽象思考,找到企业系统管理的原则、理念和规律,从而实现真正的价值创造。


只有升级到管理,才能落地到HR(或任何部门)。


*文章为作者独立观点,不代表笔记侠立场。


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