为什么HRBP是个伪命题？
内容来源：ISPI主席、改进咨询联合创始人 顾立民。 责编 | 若风 第 7647 篇深度好文：3415 字 | 13分钟阅读
商业思维
1994年，戴维·尤里奇教授发明了人力资源三支柱。
随着社会的发展、科技的进步，企业发现：除了销售资源、财务资源、市场资源等，原来还有人力资源。“人力资源”这个词开始受到企业高管以及各级领导的重视。因此，人力资源三支柱普及得非常之快，戴维·尤里奇也成了闻名全球的人力资源大师级人物。
在当时的工业时代，人力资源三支柱的确为从业者指明了发展方向。通过三个职能的划分，人力资源的工作变得更有序，价值创造也更有力度。
不仅是戴维·尤里奇，以他为代表的一大批人力资源强者提出了很多模型。
这批人在不断思考：人力资源在未来工业发展、社会进步、科技发展过程当中所起到哪些作用？人力资源应该以何种方式去支撑组织的发展？
但过了四分之一个世纪，HRBP（人力资源业务合作伙伴）为什么还在被不断提及呢？答案很有可能是，我们没有找到更好的办法。
一、HRBP很难落地
多年以来，HRBP在中国非常之火，但同时也遇到了很多问题。就类似“领导力”一样，它仅仅停留在概念上，很难在企业里落地。
据我所知，大多数HRBP没有一套固定的方法来指导自己的工作，每天干的都是重复性工作，并没有总结提炼出各个发展阶段都行之有效的创造价值方法，也没有什么模型可以去普及。
最重要的是，HRBP没有具体的工具，可以供其他人去复制和使用，从而为自己所在的企业创造价值。
一般来讲，我们看到的大部分情况都是：HR绞尽脑汁来刷自己的存在感。但是否真正创造了价值呢？每个人自己心知肚明。大多数HR对自身价值的追求都很积极，但终究摸不着头脑，因此形成了行业里一个共同老大难的问题。
比如，HRBP其中的关键要素是要求HR懂业务。但这很难。“懂业务”这三个字谁去定义？“懂”的定义和标准是什么？由谁定的？定义出来后，其他行业的人、组织内部的其他人都认可吗？
所以这个意见很难统一，那么谁去定义这个“懂”呢？恐怕只有人力资源自己了，这无疑是王婆卖瓜，自卖自夸。既是裁判、又是运动员，很难去以理服人。
二、人力资源只是多个职能中，
一个职能而已
但现在回过头来看：人力资源只是企业管理和运营中的一个职能而已，人才也毕竟是其中的一个因素而已。随着社会分工的不断细化，企业不断地苦练内功，企业管理更加系统化、逻辑化、数据化。
因此，就出现了一个问题：单一的职能如何去应对系统挑战的问题。人力资源如何在整个系统当中去发挥作用，从而创造更多的价值？这是当前人力资源从业者必须要面临和解决的问题。
著名的人力资源绩效改进专家吉尔Ÿ朗姆勒（Geary Rummler）曾经说过，当我们把一个个体与组织对立起来的时候，90%以上都是组织和系统会赢。
企业业绩的达成是一个多因单果的过程。虽然，培训部门经常喊口号说：我要对业务结果负责，但这只是一个幻觉。如果把培训岗位比喻为一个加工车间的话，他们的产品就是合格的人才，只有产品合格了才能送到用人部门使用。
验收标准可以是由培训部门和业务部门共同商定，但之后的使用情况怎么样，确实很难对此负责。
一个人力资源的职能怎么能够支撑起一个企业系统管理的期望呢？但有些人力资源从业者偏偏不服气。不信这个邪，偏要知难而行，因此就造成了今天尴尬的局面。
HR长久以来不被认可，但这是很多人谋生的手段，因此把HRBP作为宣扬自己价值的机会，应再加上当前社交媒体的推广和普及，让很多人产生了一种幻觉：HRBP还是一个如日中天的为人力资源创造价值的解决方案。
三、陷入碎片化的专业主义
人力资源从业者们，是时候应该醒醒了。
问题的终极答案是什么呢？经过我们多年探索发现：人力资源必须进行升级思考，升级思考到管理，才能降维应用到人力资源和培训，答案就是系统管理。
尤里奇教授当时只是提出来了很好的概念，让大家朝这个方向去做，但是它很难落地，因为没有上升到整个企业管理的层面来审视人力资源这个单一职能。
到今天为止，我们研究了尤里奇教授的一些论断，主要还是站在人力资源的层面说人力资源的话，讲人力资源的事儿，制定人力资源的流程，最后要的是人力资源的结果，还是陷在自己的职能领域里。
过去有一个相声叫做“五官争宠”。著名相声名家马季比带领着五个演员牙、耳、鼻、舌、口。
所有器官都想出名，为了突出自己的作用，放大自己的价值，而忽略了其他器官的作用，结果导致整张脸不协调。如果没有所有器官的通力协作，哪有一个主体的成功。
所以，人力资源也面临同样的困境，很容易陷入碎片化的专业主义。
因此，我们这一代人就注定要超越所谓的人力资源三支柱，这样一大批过去工业时代的人力资源模型。因为单一职能无法解决整个组织的系统性问题。
四、从内容专家向过程专家迈进
所以，人力资源必须要逼迫自己成为企业管理的过程专家，而不仅仅是内容专家。
在企业里有两种角色，分别是内容专家和过程专家。
内容专家是学习了专业技能后，凭着感觉和经验不断积累，成为这个领域上的技术专家。
过程专家是学习了系统的专业知识之后，不断地进行思考，从而上升到理念、原则甚至规律的高度。
过程专家和内容专家的区别就是，内容专家如果换了一个岗位，需要从头学起，而过程专家则可以胜任。
即使像培训这样的岗位，掌握了培训需求分析、课程设计、讲师培养、教务管理等专业知识，也不能称作过程专家，因为只是掌握了某些人才培养专业技术的操作标准、流程、工具、方法以及概念。跨了行业或者专业，以及在外部环境发生较大变化的时候，就无法胜任了。
因为大的环境发生变化了，行业不同，组织架构不同，企业里的职能也要跟着发生变化，因此还是很难解决业务的实际问题。例如，培训需求分析怎么做？是不是又要“懂业务”？
库尔伯（David Kolb）的经验学习圈，把经验学习的过程分为四类：具体经验、反思性观察、抽象概念化、主动实践，而内容专家往往只是在具体经验和反思性观察的层面进行学习。
而过程专家是四个象限都能够完成，并且不断循环。这也是为什么过程专家能够担任管理的岗位，而内容专家则不能的原因。
如果HRBP逼着自己去懂业务，在短时间内是很困难的，因为需要长时间的积累。但是升级为管理的过程专家之后，掌握了企业管理的原则、理念和规律，就能站在整个企业系统层面去思考问题。
这也是为什么管理咨询师并没有多行业从业经历，却能够指导各行各业的原因所在。
所以，人力资源必须要转型做企业管理的过程专家，不断抽丝剥茧、抽象思考，找到企业系统管理的原则、理念和规律，从而实现真正的价值创造。
只有升级到管理，才能落地到HR（或任何部门）。
*文章为作者独立观点，不代表笔记侠立场。
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