创新学校需要什么样的领导力？

作者: Sarah Gonser

翻  译：降碧桐

校  选：王莉莉

Goodwin和Shebby写道，“没有权力会削弱教师的效能感”，他们对教学的研究也经常会得出这样的结论：在职教师会年复一年地感到孤立无援、被边缘化或者心态疲惫，这些情绪会削弱教师的教育激情，让他们感觉精疲力竭，甚至导致教师人才流失。学校必须加大对教学实践和权利共享结构的投入，让教师有机会与能与理解他们的同事进行更广泛更频繁的沟通协作，这样既可以为教师提供情绪支持，也便于他们制定更多协作计划来管理工作量和工作压力。

虽然学校领导必须继续统筹学校使命和日常运营，但过多依赖等级结构或自上而下的信息传递机制，会让教师感觉失去了日常慰藉的主要来源：即无法与一起工作的同辈多多交流。

传统的职业发展培训，如Goodwin和Shebby所述“不是唯一的，甚至也不是最好的效能建立方式”。相反，“教师的效能通常来自间接经验——看到与我们相关的人像我们一样克服挑战”。换句话说，几个小时脱离现实的职业发展课程，可能会让教师感觉虚无缥缈。相反，学校应该考虑创造机会，设置虚拟环境下的教学观察或者集体解决问题环节让教师们互相学习。

设置整块的规划和反思时间对教师发展尤为有益。曾在六年级执教的专业发展协调员Katy Farber写道，“我们在学校里经常面临时间不足的情况，由此而来的压力也会影响到学生。”但对于那些认为学校可以支持、鼓舞自己的教师而言，他们需要时间来“自我反思、创造价值和互联沟通”。Farber提出，学校领导有义务“将这些时间段放入会议或议程之中”，以便“教师不会感觉他们只是在各种枯燥的任务之间反复切换”。

教师也需要休息。Mathew Portell早年间在纳什维尔 Fall-Hamilton小学担任校长时，就将社会和情感工作的重心放在了学生身上。但他表示，“我们没有以同样的方式为教师提供他们应有的支持，但我们本可以提供，因为我当时新任校长，我不知道该怎么做。”这所小学后来进行了改革，并建立起一种叫做“敲入/敲出”的机制，教师如果需要离开教室进行小憩，就可以打电话求助同事来看管班级。该校教师Natalie Vadas称，“在每天放学的时候，你会认识到这些孩子们都很依赖你，所以我们也要照顾好自己”。

学校领导既需要制定整个学年的目标，同时也要勾勒出高瞻远瞩、通往未来的长期计划。Teresa M. Amabile和Steven J. Kramer在《哈佛商业评论》的文章中写道，但关注短期的小目标同样非常重要，当人们循序渐进地取得进步时，达成短期目标可以“提振情绪、强化动机、增强感知”。教师接收的这种正向激励越多，“他们在长期内的创造性和生产力就越强。无论他们是努力解决重大的科学谜团，或者只是研发一款高质量的产品或服务，每天的进步——甚至是小成就都可以对他们的感觉和表现产生巨大影响。”

所以如果学校领导设定了循序渐进的目标，Goodwin和Shebby写道，并且“帮助教师达成小的成就”，就足以让教师感觉他们“正在应对挑战的过程中大步向前”，这样的小成就可能只是教室里发生的一件小事。专注长期目标却忽略微小成就，可能会让教师感觉他们只是在原地打转，而且在日常生活中根本没有进步。

Goodwin和Shebby写道，因为一些“有影响力的或者经常发声”的教师有时候会对同事产生巨大影响，因此，学校领导需要与他们接触沟通，以便“让教师对话更有成效——教师对话不仅要关注问题还要解决彼此的问题，从而让人人都能感受到乐观积极的氛围与效能感”。

培训师兼教育顾问Elena Aguilar写道，让积极进取、绩效优异的教师担任“掌舵”的团队领袖，会带来成效。在那些的教师留任时间很长的学校里，教师们表达出一种“同事之间相互联系、相互扶持。”的感觉。教师们认为他们像一个团队，拥有共同的使命。同时，“当一个团队高效运转时，成员会相互学习。而且他们能取得的成就远大于单打独斗能取得的成就。他们会启发彼此，也会相互挑战。”与此同时，高效团队也受益于拥有积极乐观态度且有头脑的团队领袖，这样团队才会“有明确的目标、合理的计划和可靠的推进，这对一个团队的高效运转至关重要。”