在设计战略时，要相信市场的眼光

2023-08-31 00:08

在20世纪的大部分时间里，企业战略通常是由一个小小的高管团队制定的，他们坐下来制定“战略问题”的解决方案。通常，这个团队由首席执行官（CEO）及他或她的直接下属组成。他们分析趋势和变化，审视竞争对手的活动，检查财务状况，并制定解决方案。他们会把这些内容写入战略计划。

依靠工业时代的这种方式来制定战略已经不可行了。互联网时代已经产生了消息高度灵通、联系极为紧密的用户群体，他们对企业应该做什么有越来越强烈的意见。高速互联网、社交媒体、高级搜索和移动通联交汇融合，为这些用户提供了前所未有的途径去了解、选择和影响。难怪宝洁公司的高管将过去自上而下的创新和战略设计方法形容为“破旧的模式”。

那么，为何如此多的企业执意选择这种模式，他们如何才能转变到所谓的“参与时代”？

将高管们困囿在旧模式中的障碍大体上有三个：

对战略过程的狭隘看法。保罗是一家为国防、航空航天、电信和运输行业制造复杂通信电缆的企业的创始人和CEO。当我问他为何不利用更广泛的参与来设计他的企业战略时，他的回答很直接：“我们不会通过大众投票来制定战略。”这种笼统的回答来自对战略过程的狭隘看法。保罗尚未意识到的是，参与并不等同于决策。

害怕失去面子。阿肖克（Ashok）领导着一家政府拥有的垃圾处理企业，经营着一个垃圾填埋场。它接收所有类型的垃圾，从绿色垃圾到石棉。由于减少和回收垃圾的压力越来越大，阿肖克的营商环境远谈不上稳定。与此同时，他的垃圾填埋场在未来十年内将被填满，而其他场地很难找到。关于该企业的未来及其各种活动的宝贵意见成了当地和网上的热门话题——热议来自环保主义者和精明务实的本地商人。当我建议他可以通过参与式策略来挖掘他们的想法时，他半开玩笑地回答：“人们可能会认为我不知道自己在做什么。”对阿肖克来说，害怕失去面子的心理超过了获得潜在解决方案的好处。

害怕流程超负荷。你的想法是否会过多？一些高管认为“是的”。管理人们的建议需要时间——收集建议的时间，筛选它们的时间和向建言献策者回馈的时间。莫琳（Maureen）领导着一家发放机动车牌照和贸易许可证的政府商业企业。当我建议她尝试参与式战略设计时，她表达了这种风险：“这可能会泄露秘密。这将需要大量的时间来管理——我们将如何处理所有这些信息？”

CEO和其他高级管理人员可以通过三种方式克服这些障碍，转而采用参与性更强的战略方法。

绘制你的战略流程

战略流程至少包括四个阶段。其中两个阶段，即战略分析和创意生成，会对第三阶段的战略选择提供依据。这三个阶段构成了战略设计。第四阶段是战略执行。当然，所有这些都有反馈回路。

CEO保罗的担心源自他对战略流程的狭隘看法。他主要将其当成是“选择”。所以，如果你跟他想法一致，请三思。参与式战略并不会夺走决策者的选择权；它只是为他们提供了一个更丰富的选择领域，尤其是在创意生成阶段。

因此，第一步，绘制出你的战略流程，确定你在哪些方面缺乏创新和想法。这就是参与可能最有益处的地方。

说出你的弱点

战略制定是一个合作性的发现过程。正是在你不甚了解的地方，你才有可能找到最佳答案。

让我们看看蕾切尔（Rachel）的例子，她是一家经营州彩票的政府所有企业的CEO。她不确定该走哪条路，于是她召集了她的新董事会，以确认行业变化和趋势，并探讨战略选择。但她也让高管团队和其他工作人员参加了一次26人的会议。这次会议被称为“蓝天会议”。

蕾切尔没有假装自己无所不知，而是积极地征求意见，而这些意见可以纳入其组织的战略流程。她看起来像是不知道自己在做什么吗？恰恰相反——蕾切尔的包容性和参与式过程显示了她的领导才能，并为规划过程注入了活力。

制定处理规划

一旦你接受了战略就是有关发现的问题，下一步就是要接受复杂和大量的想法。

战略制定不应该被看作是一个可重复的、受控制的业务流程，而应该被看作是一种创新演习。某区域性市政委员会的总经理梅根（Megan）提供了一个很好的例子。她把放弃控制权看作是获得新思维的机会。她和她的团队一直在制作战略文件，主要集中于满足州政府的要求。这些都是枯燥乏味、逐项勾选的工作，缺乏创新和确信的观点。

为了改变这种状况，梅根开始让社区参与为委员会的战略计划制定选择方案。她设计了一张巧妙的桌子，委员会的主要利益相关者居左，参与的方法摆在桌面。

这些方法包括在线参与、峰会、论坛、特别会议和调查。其中一个是“协商参与过程”。在此过程中，50位居民——随机挑选出来代表整个地区的多元性——参加一个社区讨论小组，帮助确定该委员会的未来愿景。

每种方法都是针对利益相关者的类型（比如，当地企业或老年人）量身定制，且每种方法都包括一项计划，对通过该次参与而产生的想法进行处理和分类。一个评估小组受雇来对答复进行编码和分类，整理统计数据，并向行政部门和议员们提交一份最具吸引力的想法汇总。

正如梅根报告的那样：“我们永远不会重回老路。新的、参与式方法给予了我们信心，相信作为一个高管团队，我们正在提供我们的公民想要的东西。社区对我们战略计划的理解也让执行更加容易。”

随着数字时代的到来，你的战略设计和执行环境已经发生了变化。人们习惯于对一切事物形成意见并表达意见——你的企业也不例外。不过，这是一件好事：市场的战略眼光已经成为一种巨大的资源，等待你去挖掘。通过接受新的现实，你可以从更大范围的员工以及客户、供应商和社区等企业外的关键利益相关者那里收集想法。这事不会总是那么轻而易举——我们仍然处于理顺这事的早期阶段——但是跟上信息爆炸以及它带来的更复杂局面是我们时代的战略挑战。

格雷厄姆·肯尼（Graham Kenny）| 文

格雷厄姆·肯尼是Strategic Factors公司的CEO，公认的战略及业绩评估专家，帮助私营、公共和非营利部门的经理、高管及董事会创建成功的组织。他曾在美国和加拿大的大学中担任管理学教授。

时青靖 | 编辑