《基本法》造就华为

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任正非的股份不到1%。华为是轮值CEO制度，但任正非有一票否决权。华为十年左右开始请IBM来帮助做整合研发系统。近几年每年投入研发大概200亿美金。华为内部有红军和蓝军，就是在野部队一直对在位部队批判，模拟攻击，是把“雌雄同体”用制度固化下来。

这些“华为经验”，是不是其他创业者和企业一学就会，一学就灵？还是一学就完蛋？今天的华为处于极盛时刻，但也是“毒性”最强的时刻。今天的华为不可学，只有曾经的华为可学，华为之所以成为今天的那个原始胚胎。高光的华为不可学，孤独的华为可学。系统建起来以后的华为不可学，没有系统的华为可学。

1994年，七岁的华为忽然出名，领导视察过后称赞华为的文化好，员工也开始把企业文化挂在嘴上，但到底是什么，谁也说不清。任正非就指派一个副总监跟中国人民大学的几位教授联系，请他们帮助梳理华为的文化，总结成《华为基本法》。这其实是对任正非思维的梳理，是中国企业第一家对其价值观/方法论的系统总结。

华为基本法有103条，几万字，我从中精选了一部分，属于哲学底层的部分，人性本能的部分，这是最容易被各行各业所借鉴的。

任正非后来说，他什么都不懂，技术、财务、管理都不懂。但他又说过，最高权力是思想权。看过《华为基本法》之后我就知道，任正非有思想，经过长期实践，再回到哲学和人性基础上，所提炼出来的闪着光辉的思想。一切系统都从这里长出来。

（追求）
第一条 华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想。
为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们永不进入信息服务业。
通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。

（精神）
第四条 爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活，是我们凝聚力的源泉。
实事求是是我们行为的准则。

（利益）
第五条 我们决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报。

（文化）
第六条 资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。
一切工业产品都是人类智慧创造的。
精神是可以转化成物质的，物质文明有利于巩固精神文明。
我们坚持以精神文明促进物质文明的方针。

（人力资本）
第九条 人力资本不断增值的目标，优先于财务资本增值的目标。

（成长的牵引）
第十三条 机会牵引人才，人才牵引技术，技术牵引产品，产品牵引更多更大的机会。
加大这四种力量的牵引力度，促进它们之间的良性循环，就会加快公司的成长。

（成长速度）
第十四条 我们追求在一定利润率水平上的成长的最大化。
在电子信息产业中，要么成为领先者，要么被淘汰，没有第三条路可走。

（成长管理）
第十五条 我们不单纯追求规模上的扩展，而是要使自己变得更优秀。
因此，高层领导必须警惕长期高速增长有可能给公司组织造成的脆弱和隐藏的缺点。

（知识资本化）

第十七条 我们是用转化为资本这种形式，使劳动、知识以及企业家的贡献得到报偿。
利用股权的安排，形成公司的中坚力量，保持对公司的有效控制，使公司可持续成长。
知识资本化与适应技术和社会变化的产权制度，是我们不断探索的方向。
我们实行员工持股制度。一方面，结成公司与员工的利益与命运共同体。
另一方面，将不断地使最有责任心与才能的人进入公司的中坚层。

（价值分配形式）
第十八条 华为可分配的价值，主要为组织权力和经济利益。
我们实行按劳分配与按资分配相结合的分配方式。

（价值分配原则）
第十九条 效率优先，兼顾公平，可持续发展，是我们价值分配的基本原则。
股权分配要向核心层和中坚层倾斜，股权结构要保持动态合理性。

（经营模式）
第二十二条 我们的经营模式是，抓住机遇，靠研究开发的高投入，获得产品技术和性能价格比的领先优势，通过大规模的席卷式的市场营销，在最短的时间里形成正反馈的良性循环，充分获取“机会窗”的超额利润。
日本产品的低成本，德国产品的稳定性，美国产品的先进性，是我们赶超的基准。

（资源配置）
第二十三条 我们坚持“压强原则”，在成功关键因素和选定的战略生长点上，以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做，就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破。
我们的方针是使最优秀的人，拥有充分的职权和必要的资源，去实现分派给他们的任务。

（研究开发系统）
第二十七条 没有基础技术研究的深度，就没有系统集成的高水准。
没有市场和系统集成的牵引，基础技术研究就会偏离正确的方向。

（生产布局）
第三十五条 我们将按照规模经济原则、比较成本原则和贴近顾客原则，集中制造关键基础部件和分散组装最终产品。
在全国和世界范围内合理规划生产布局，优化供应链。

（投资战略）
第三十七条 我们中短期的投资战略仍坚持产品投资为主，以期最大限度地集中资源，迅速增强公司的技术实力、市场地位和管理能力。
我们不从事任何分散公司资源和高层管理精力的非相关多元化经营。

（组织结构的建立原则）
第四十条 华为将始终是一个整体。这要求我们在任何涉及华为标识的合作形式中保持控制权。
战略决定结构，是我们建立公司组织的基本原则。
具有战略意义的关键业务和新事业生长点，应当在组织上有一个明确的负责单位。
组织结构的演变不应当是一种自发的过程，其发展具有阶段性。
组织结构在一定时期内的相对稳定，是稳定政策、稳定干部队伍和提高管理水平的条件，是提高效率和效果的保证。

（组织的扩张）
第四十三条 组织的成长和经营的多元化必然要求向外扩张。
当依靠组织的扩张不能有效地提高组织的效率和效果时，公司将放缓对外扩张的步伐，转而致力于组织管理能力的提高。

（组织的层次）
第五十条 我们的基本方针是减少组织的层次，以提高组织的灵活性。
减少组织层次一方面要减少部门的层次，另一方面要减少职位的层次。

（决策制度）
第五十三条 我们遵循民主决策，权威管理的原则。
高层重大决策需经高层管理委员会充分讨论。决策的原则是，从贤不从众。
真理往往掌握在少数人手里，要造成一种环境，让不同意见存在和发表。
一经形成决议，就要实行权威管理。
各部门首长隶属于各个专业委员会，这些委员会议事而不管事。
各级首长办公会的讨论结果，以会议纪要的方式向上级呈报。
报告上必须有三分之二以上的正式成员签名，报告中要特别注明讨论过程中的不同意见。
公司总裁有最后的决策权，在行使这项权力时，要充分听取意见。

（管理准则基本目的）
第五十五条 华为的可持续成长，从根本上靠的是组织建设和文化建设。

（人力资源公开）
第五十九条 我们认为遵循公开原则是保障人力资源管理的公正和公平的必要条件。
我们从根本上否定无政府、无组织、无纪律的个人主义行为。

（人力资源管理体制）
第六十条 我们不搞终身雇佣制，但这不等于不能终身在华为工作。
我们主张自由雇佣制，但不脱离中国的实际。

（人力资源管理责任者）
第六十二条 人力资源管理不只是人力资源管理部门的工作，而且是全体管理者的职责。
各部门管理者负有帮助下属人员成长的责任。
下属人员才干的发挥与对优秀人才的举荐，是决定管理者的升迁与人事待遇的重要因素。

（员工的义务）
第六十三条 员工有义务实事求是地越级报告被掩盖的管理中的弊端与错误。
允许员工在紧急情况下便宜行事，为公司把握机会，躲避风险，以及减轻灾情作贡献。
但是，在这种情况下，越级报告者或便宜行事者，必须对自己的行为及其后果承担责任。

（员工的权利）
第六十四条 员工有权对认为不公正的处理，向直接上司的上司提出申诉。
申诉必须实事求是，以书面形式提出，不得影响本职工作或干扰组织的正常运作。
各级主管对下属员工的申诉，都必须尽早予以明确。

（考核基本假设）
第六十五条 华为员工考评体系的建立依据下述假设：
1、华为绝大多数员工是高度自尊和有强烈成就欲望的。
2、优点突出的人往往缺点也很明显。
3、工作态度和工作能力应当体现工作绩效改进上。
4、失败铺就成功，但重犯同样的错误是不应该的。
5、员工未能达到考评标准要求，也有管理者的责任。员工的成绩就是管理者的成绩。

（考评方式）

第六十六条 工作绩效的考评侧重在绩效的改进上，宜细不宜粗。
工作态度和工作能力的考评侧重在长期表现上，宜粗不宜细。
员工和干部的考评实行纵横交互的全方位考评。同时，被考评者有申诉的权利。

（自动降薪）
第七十条 公司在经济不景气时期，以及事业成长暂时受挫阶段，启用自动降薪制度，避免过度裁员与人才流失，确保公司渡过难关。

（晋升与降格）
第七十一条 保留职务上的公平竞争机制，坚决推行能上能下的干部制度。
我们不拘泥于资历与级别，对有突出才干和突出贡献者实施破格晋升。
但是，我们提倡循序渐进。

（职务轮换与专长培养）
第七十二条 我们对中高级主管实行职务轮换政策。
没有周边工作经验的人，不能担任部门主管。
没有基层工作经验的人，不能担任科以上干部。
我们对基层主管、专业人员和操作人员实行岗位相对固定的政策，提倡爱一行，干一行；干一行，专一行。

（审计体系）
第九十条 我们坚持推行和不断完善计划、统计、审计既相互独立运作，又整体闭合循环的优化再生系统。
这种三角循环，贯穿每一个部门，每一个环节和每一件事。
在这种众多的小循环基础上组成中循环，由足够多的中循环组成大循环。
公司只有管理流程闭合，才能形成管理的反馈制约机制，不断地自我优化与净化。
通过全公司审计人员的流动，促进审计方法的传播与审计水平的提高。形成更加开放、透明的审计系统。

（审计权限）
第九十一条 公司审计机构的基本权限包括：
1、直接对总裁负责并报告工作，不受其他部门和个人的干涉。
2、具有履行审计职能的一切必要权限。

（绩效考核）
第九十三条 事业部是利润中心。
事业部的全部利润由公司根据战略和目标统一分配。

（危机意识）
第九十八条 高技术的刷新周期越来越短，所有高科技企业的前进路程充满了危机。
华为公司由于成功，公司组织内部蕴含的危机也越来越多，越来越深刻。
我们应该看到，公司处于危机点时既面临危机又面临机遇。
危机管理的目标就是变危险为机遇，使企业越过陷阱进入新的成长阶段。

（继承与发展） 　

第一百条 华为经年积累的管理方法和经验是公司的宝贵财富，必须继承和发展。
只有继承，才能发展；只有量变的积累，才会产生质变。
承前启后，继往开来，是我们的事业兴旺发达的基础。

（对接班人的要求） 　

第一百零一条 进贤与尽力是领袖与模范的区别。
高、中级干部任职资格的最重要一条，是能否举荐和培养出合格的接班人。
不能培养接班人的领导，在下一轮任期时应该主动引退。
仅仅使自己优秀是不够的，还必须使自己的接班人更优秀。

我们要制度化地防止第三代、第四代及以后的公司接班人腐化、自私和得过且过。
当我们的高层领导人中有人利用职权谋取私利时，就说明我们公司的干部选拔制度和管理出现了严重问题。
如果只是就事论事，而不从制度上寻找根源，那我们距离死亡就已经不远了。

（接班人的产生） 　

第一百零二条 华为公司的接班人是在集体奋斗中从员工和各级干部中自然产生的领袖。
公司高速成长中的挑战性机会，以及公司的民主决策制度和集体奋斗文化，为领袖人才的脱颖而出创造了条件。
各级委员会和各级部门首长办公会议，既是公司高层民主生活制度的具体形式，也是培养接班人的温床。
要警惕不会做事却会处世的人受到重用。

我们要坚定不移地向第一、二代创业者学习。
学习他们在思想上的艰苦奋斗精神；
学习他们的团队精神和坦荡的胸怀，坚持和不断完善我们公正合理的价值评价体系；
学习他们强烈的进取精神和责任意识，勇于以高目标要求和鞭策自己；
学习他们实事求是的精神，既具有哲学、社会学和历史学的眼界，又具有一丝不苟的工作态度。
走向世界，实现我们的使命，是华为一代一代接班人矢志不渝的任务。

（基本法的修订） 

第一百零三条 每十年基本法进行一次修订。
修订的过程贯彻从贤不从众的原则。
在管理者、技术骨干、业务骨干、基层干部中推选出10%的员工，进行修改的论证，拟出清晰的提案。
然后从这10%的员工中，再推选20%的员工，与董事会、执行委员会一同审议修改部分的提案。
并将最终的提案公布，征求广大员工意见。
最后，由董事会、执行委员会、优秀员工组成三方等额的代表进行最终审批。