疯狂搞事，茅台在焦虑什么？

内容来源：笔记侠（ID：Notesman）

责编 | 若风  排版 | 五月

第 7751 篇深度好文：5524字 | 15 分钟阅读

联名与自营的衍生产品太多，原本产品的稀缺性被快速稀释。

先从与瑞幸联名开始。9月4日，当天上线的“酱香拿铁”，凭借茅台强大的品牌号召力叠加瑞幸强大的渠道力，单日销量超过542万杯，销售额突破1个亿。

目前看来，茅台与瑞幸的联名，可以算是今年国内最成功的品牌营销案例之一。

尝到甜头之后的茅台，食髓知味，加快了联名的步伐。

9月16日，时隔12天后茅台联名德芙的酒心巧克力，上线即售罄，想买只能找“黄牛”。

再说自营，基本上有两大板块，冰淇淋和啤酒。

去年5月19日，全球首家茅台冰淇淋旗舰店开业。今年5月29日，茅台冰淇淋已经完成“初步全国化”。

其门店已遍及全国31个省市区，京东、天猫、抖音等线上平台也能看到它的身影。

相较于茅台的冰淇淋业务，畅通无阻般就基本铺好了全国销售渠道，茅台的啤酒业务则显得一波三折。

早在1999年茅台就开设了啤酒业务，2000年开始，茅台斥资2.4亿从德国引进了啤酒生产线，并立志做高端啤酒，“啤酒中的茅台”。

但是这条业务线，却一直处于亏损状态，直到2014年，茅台下定决心，基本上放弃了啤酒业务。

而现在，茅台的啤酒业务要“死灰复燃”了。

去年茅台新投资了贵州茅台酒厂集团啤酒有限责任公司，持股比例100%，认缴金额5412.86万元人民币。

基本上等于宣告了茅台啤酒的“卷土从来”。

料酒是啥？做啥菜都能放点，有去腥增香的作用。煮肉、炖肉放点去腥；炒蔬菜放点颜色好看，价格也才十几块一瓶，廉价又百搭。

咖啡、冰淇淋、巧克力各式快消品，茅台疯狂的打上自己的标记。相较于自身动辄数千元甚至上万元的价格，这些衍生品几十块钱就能买到。

“奢华稀缺”的茅台现在正朝着“廉价百搭”的方向“狂奔”，被网友感叹“架上热搜”，不稀奇。

那么，茅台为什么要这样干？

有这样一种情况。这次考试，你考了99分。但是你并不满足，下次想要冲击100分。

于是乎，你付出了10倍于考99分时的努力，去冲击100分。但结果呢？

你只考了98分，不进反退了。

这种现象叫做：边际效用递减。无论是个人还是企业都会面临这一状况。对于企业来讲，投入的成本与收益是有最大利润点，此时再加大投入，结果往往是“费力不讨好”。

2022年上半年，我国白酒行业的市场份额占比前六位分别为：贵州茅台16.77%、五粮液12.00%、洋河股份5.50%、山西汾酒4.46%、泸州老窖3.39%、古井贡酒2.62%。

茅台已经占据了白酒行业的头把交椅，成为了该行业的天花板。

但这个天花板还不够高，但位于第二名的五粮液“咬的很紧”,用力跳一跳说不定还能“摸得上天花板”。

茅台没有处于绝对安全的地步。

在这种形势之下，茅台需要破局，继续将差距拉大。那要怎么做呢？

降价？不可能。

“稀缺尊贵”的产品属性是茅台酒最大的优势。

同质化竞争？不可能。

茅台只生产酱香型白酒，况且五粮液在浓香型、清香型白酒市场深耕多年，占尽了先发优势，有很多忠实用户，品牌粘性太高。

茅台在白酒市场已经做到了极致，但想要一家独大的可能性不大。接着投入成本，很难取得较大的增长。边际效应递减现象在茅台身上展现。

2016年至2022年，全国规模以上白酒企业产量从1358万千升下降到671万千升，总产量连降6年。

全国规模以上白酒企业也从2018年的1445家，下降至2022年的963家。

但位居头部的6家白酒企业，却迎来了增长。2022年的总销售额高达2244.83亿元，平均增长率达到21%，总利润914.08亿元，平均增长率达到28%。

这意味着，白酒行业供大于求，没有新增量，导致存量市场零和博弈，进而马太效应加剧。

原来这桌子上有10个馒头，并且每天都会新增10个馒头。我们10个人都可以吃饱。

你说你胃口大想要多吃一个，要抢我的，那我就象征性抵抗一下，小打小闹后就给你。

因为我知道每天都有新馒头，这些馒头够我们所有人吃饱。

可是，新增的馒头越来越来少，不得不消耗桌子上固有的馒头。如此一来，胃口小力气小的人就会被饿死。

直到最后，只剩两个人，而桌子上只有1个馒头。那要怎么办？

谁不吃谁饿死，只能打的头破血流。

“新增的馒头”就是增量，产能过剩意味着需求少了，没有增量。

“桌子上的馒头”是固定的，早晚会被吃光，这是存量。

“能吃到馒头的人”只能是胃口大力气大的人，这是马太效应。

在竞争如此激烈的白酒市场，茅台应对市场的最优解就是另寻赛道，寻找第二曲线。而茅台不断推出年轻化产品、触达下沉市场，意在于此。

什么叫第二曲线？

首先，第二曲线不是对第一曲线的改良，而是开启新的曲线。

企业的发展都要经历一个从“起始期”、“成长期”到“成熟期”、“衰败期”的生命周期，其运动轨迹被称为“第一曲线”。

而为了能够实现持续发展，避免衰败，企业需要在高峰到来之前，开辟一条新道路，这条道路发展的轨迹被称为“第二曲线”。

通常，大家理解的创新是渐进式创新，我们把它描述为第一曲线，沿着第一曲线的渐进式创新，可以带来10%甚至百分之几十的增长。

但是，只有第二曲线创新才能带来10倍速的增长。

那么怎么寻找第二曲线，我们分为四个板块来讲：创新、战略、竞争、组织。

每个模块中会有3个思维模型，一共是12个思维模型。下面，我们先就4个模块中的部分思维方式，与你共享。

1.创新：用新产品，破坏过气业务

增长可以分为两类：企业级增长和市场级增长。

福斯特通过研究发现，那些所谓“基业长青”的企业，98%都会被市场远远地甩在后面，市场的长期整体增长，总是会超越这些企业级增长，成为最后赢家。

市场的整体增长速度高于个体，甚至高于最优秀的个体，根本原因是一双“看不见的手”在起作用。

市场级增长的秘密，在于用创新企业破坏老旧企业，有效的资本市场会毫不留情地把老旧过时的一切淘汰出局，呈现出“开放式增长”态势。

我们反观企业，企业是由人组成的，不可避免地有人性的弱点：企业重感情，对未知的风险存在天然的畏惧。

所以，当主营业务与新兴业务发生冲突时，绝大多数企业无法像市场一样淘汰自己，它们会选择保护老旧的主营业务，放弃风险未知的新兴业务，从而偏向“封闭式增长”。

企业级增长和市场级增长的区别，启示我们：企业要敢于破坏自己过气的业务和产品。

当过气的A产品和新兴的B产品之间遭遇非连续性时，企业要毫不犹豫地把资源投向B产品，大胆地“破坏”过气的A产品，切不可再将资源不断地倾注于A产品。

——阿里巴巴就是如此。

阿里巴巴兴起于To B业务，甚至将此块业务单拆赴香港上市；此后，阿里巴巴找到了第二曲线——To C的淘宝。

当C端市场越做越大、越做越好，与B端市场发生了较为激烈的资源竞争时，马云毫不犹豫地选择了淘宝，为此不惜将举国闻名的阿里B2B国际事业全盘打散。

茅台遭遇的情况也大致相同。在白酒行业，茅台已经做到了当之无愧的第一名。并且以目前的情况看来，白酒市场的前景并不光明。

所以，茅台把目光瞄准到了市场前景更好地，年轻化、下沉市场。推出一些系列低价衍生品，在一定程度上也破坏其主营产品“奢华稀缺”的属性。

这何尝不是一种用新产品，破坏“过气业务”的方式？

顶级CEO，往往是“无情之人”。越顺着人性，越无法进行创造性地自我破坏，难以踏上第二曲线之旅。

2.战略：用“好战略”，攻人之短

当然，用新兴产品破局，尚不足够，企业只有形成“战略杠杆模型”，才能持续撬动创新增长。

什么是好战略？战略最基本的理念就是以己之长，攻人之短；而真正的“好战略”，则能集中企业的智慧、资源和行动，获得优势。

接下来，什么是战略杠杆模型呢？

古希腊哲学家阿基米德曾说：“给我一根足够长的杠杆，和一个足够牢固的支点，我就可以撬动地球。”

在阿基米德的名言中，地球隐喻为需要解决的问题，“杠杆作用”指企业集中智慧、资源和行动形成的力量。

我将这一思想完善为企业的“战略杠杆模型”。

在这个模型里有4个基本要素，分别是：真北目标、创新红利、战略支点、核心能力。

① 真北目标：长线的一

所谓真北目标，包括“真”和“北”两个关键词：第一，它必须针对真问题；第二，它必须是一个长线目标，是企业长期不变的“指北针”。

很多创业者，在树立企业目标时就出现偏差，在这种目标的指引下，投入的人力、物力、精力越多，企业受到的杀伤力就越大。

② 创新红利：10倍速的一

创新可以让杠杆的长度以10倍的速度迅速延长，比如“供需组合法”。

现代社会的任何经济结构，都离不开供给、需求和连接3个层面：

企业从供给侧提供技术或产品，并将产品或服务提供给需求侧的客户或用户，而连接供给侧和需求侧的是平台或组织。

在供给、需求和连接三大层面中，都有可能产生巨大的风口或周期性力量，如技术周期、用户更替和媒介更新等。它们都能提供10倍速的增长杠杆，这就是创新红利。

③ 战略支点：不变的一

支点的关键在于牢固，又可称为“不变”。任何战略都建立在一个“基石假设”之上，正如一幢建筑，如果失去赖以支撑的地基，就会轰然倒塌。

在组织层面，企业可以把使命作为自己的战略支点，长期不变；如果没有使命，不妨找一个“基石假设”，也能起到同样的作用。

④ 核心能力：舍九取一

有了杠杆和支点，想实现目标，还有一个重要因素——压在杠杆上的作用力，即核心能力。

企业的核心能力，主要来自商业的基本要素，如组织、技术、产品、运营、营销、商业模式等。尽可能在这之中选取单一要素，即“舍九取一”。

将单一要素最大化地压在杠杆的一端，通过杠杆作用，撬动另一端的真北目标。

3.竞争：用错位竞争，发挥优势

从内部思考过渡到外部竞争，初创企业如何寻找自己的最佳切入点？错位竞争是第一法则。它能有效帮助初创企业在竞争中扬长避短、以弱胜强。

所谓“错位”，指你的企业在技术和市场两大要素的组合方式，与在位企业的组合方式存在明显不同。简而言之：与其更好，不如不同。

因为，把正面竞争和击败竞争对手作为出发点，完全没有必要，你的目的是让自己活得更好，而不是战胜别人。

创业者真正该做的事，是通过独立思考找到技术与市场的全新组合方式，在独有的生态位里发挥优势、成为领军者，充分享受创新带来的红利。

小型初创企业如此，巨头企业同样也如此。

马化腾曾说：“打败微信的肯定不会是另一个微信，肯定是更好玩的应用，它会让用户用掉所有的时间。”

茅台，推出的一系列衍生品，同样采用了一种错位竞争。

你吃过草莓味冰淇淋，可能也吃过朗姆味冰淇淋。但酱香型白酒冰淇淋，在茅台未推出之前，你肯定没吃过。

与瑞幸联名推出的“酱香拿铁”也是一样的道理。

4.组织：突破组织心智，迎接全新局面

企业外部的生存结构是价值网，而内部的思维模式是组织心智。它看不见、摸不着，而又无处不在，影响着企业的一举一动。

尽管外在环境一直在变化，但心智模式一旦形成，就会自动化运转，很难被改变。

在大多数企业里，都存在鲜明的组织心智自动化现象。例如，百度的组织心智是搜索，新浪的组织心智是媒体，而苏宁的组织心智长期停留在线下。

如果不能在组织心智层面实现自我突破，那么，想通过转型开展一个全新局面会非常困难。

因为，对企业而言，创始人或领导者的认知边界，是企业真正的边界。

换句话说：“你过去的成功，是你未来最大的障碍。”

当我们清晰地明白了组织心智的重要性时，面临非连续性，该如何进行组织创新呢？我给出两点建议。

① 不让“老臣”做新业务

微软在PC时代，是当之无愧的无冕之王，牢牢压制其他行业巨头，甚至成为当时全球市值的第一公司。但当互联网时代来临时，在原有KPI体系中取得卓越业绩的鲍尔默继任了CEO，问题就发生了。

他未能跳出PC时代的组织心智，始终认为“在微软，没有什么比Windows更重要！”

这导致了微软在安卓系统的冲击下尽显颓废，市值惨遭腰斩，PC时代的王者错失了移动互联网时代的红利。

在大多数公司，如果用“老臣”去做新业务，失败的可能性会非常大。

在面临非连续性转折期时，必须将原有组织心智模式的负责人换掉，找到那些具备创新能力、专业技能和创业精神的人来做新业务，否则公司没有办法重生。

② 建立独立小机构

面对老业务和新业务，成熟的企业应该用两个彼此独立的机构，重组不同的价值网，吸引不同的目标用户。

要说明的是，这里的“独立”，是指拥有独立的成本结构、销售渠道、决策标准、组织文化和心智模式，并且原有组织中的项目不能和新项目争夺资源。

并不是一定要在不同的地点办公，也不一定是独立的股权公司。

为什么要这么做？我们可以结合达尔文的进化论来看。

达尔文在在阐述“变异+选择=新物种”时，曾提及“隔离”。如果没有隔离，在原有大种群之中，变异就会很快被稀释、同化掉。

所以，企业想要促进颠覆式创新，最好的方法便是构建一个新的组织形态，将其与现有组织隔离，与原有的价值网隔离。

在很多人看来，茅台的一些联名活动，不可理喻。作为白酒中的“劳斯莱斯”自降身价，触及下沉市场。

但这几乎是一种必然选择。茅台已经做的够大了，基本上已经到达了巅峰。加之白酒市场竞争更加激烈，没有新增量，零和博弈，马太效应也在不断加剧。

此时，茅台选择寻找第二曲线是正确的。虽然，人们对茅台“奢侈”刻板印象导致大多数人并不看好。

但寻找第二曲线这条路，本身就是一条“通往天堂的窄门”，正确且艰难的事情。

一旦做成功了，将获得指数级的增长。

分享、点赞、在看，3连3连！