● 来 源：笔记侠（ID：Notesman）；分享：王赛（业界知名CEO咨询顾问，《增长五线》与《增长结构》作者，科特勒咨询（KMG）中国区管理合伙人。）“到处是红海，到处充满竞争，大家也越来越卷”，相信这是不少创业者面临的难题。
要想逃离这种内卷，不是成为卷王，而是让自己变稀缺。因为在人性中，我们总想有更多的选择权，而当你成为唯一的时候，就不会陷入内卷，而是被争前恐后的购买。
但最重要的，是发现如何让自己变稀缺的眼光。本文根据科特勒咨询集团中国区管理合伙人王赛在中信书院《稀缺策略》新书分享内容，由笔记侠整理。以下为正文，enjoy：
大家好，我今天分享的主题是《稀缺策略：内卷时代商业突围的底牌》现在，增长进入了内卷时代，内卷（involution）这个词这几年在企业界以及社会学界很火，involution让我想到一个英语词evolution，即进化。所以involution这个词就是反向进化。前两天，我在日本京都拜访了很多公司，他们在事业的细分领域越做越细，也越来越卷，酒店一个马桶上可能有37个不同服务的按钮。但是，日本过去二十年在数字经济浪潮下没有一家出色的公司，现在很多中国企业界去看日本，认为“日本的低欲望社会（也就是新一代颓废孤独不消费）”“M型社会（大前研一语，讲中产阶级陷落，M的两端就是穷人和富人突出的社会形态）”会是中国的未来，我高度不同意。相对日本人的思维，法国人就不一样，我当年在欧洲，有个老师是雅克让，他说法国人思维就是“Think on your way”，做到不可对比，你就永远卷不进去。所以，法国出了一堆高溢价产品，比如LV，爱马仕，欧莱雅、也有制药行业的赛诺菲。要想逃离内卷，我们就必须要做好增长。增长要关注价值创造的方式，我在《增长结构》这本书中谈到“不以价值为基础，光为增长而增长，那是癌细胞的增长之道。”而如何做到或者更准确的说如何评估增长的价值，其中有一条重要的法则就是“稀缺”。“稀缺”可能是今天进入红海、血海企业突围最重要的底牌。稀缺，内卷时代商业突围的底牌
什么是稀缺？什么是稀缺策略？如何用稀缺逃离内卷时代？我想先从几个案例入手，讲完之后，我们再看到这些策略背后的底牌、原理与本质。最后，再把原理穿越到企业实践中去。示意图
麦当劳的烤汁猪排堡，是麦当劳历史上最被追捧的汉堡之一，但是它差点从麦当劳的清单中消失。这款汉堡是在1981年推出，在1985年由于销量下降被麦当劳公司剔除出常规菜单，之后变成一款限时供应的产品。2005年，麦当劳考虑将其下架，于是为这款汉堡策划了一场告别之旅，结果在消费者中激起了巨大的反响。从此，这个汉堡变成一款传奇性的产品，间歇性地出现在麦当劳的菜单上，出现在哪一家店、哪一个城市也是间歇性的。于是，很多粉丝加入社交媒体一起讨论“猪排堡的搜寻”，还有粉丝发起一个猪排堡定位网站，让粉丝们提供线索，造成一堡难求，变成麦当劳历史上最传奇的汉堡。今天如果说哪个白酒更高端，你会毫不犹豫选择茅台，但在20年前，却是五粮液稳坐高端白酒第一的宝座。可能很多人不知道，1998年五粮液的市场价超过茅台，当时五粮液的利润是茅台的4倍，那个时候的国酒毫无疑问是五粮液。但是2005年后来了个大反转，茅台成功碾压五粮液。第一，五粮液为了迅速占领市场，增加销售额，一口气弄了上千个子品牌，和一大堆的销售公司，产品覆盖高端、中端、低端的所有市场。前期，这样的布局让五粮液获得业务增长，但后期这些子品牌严重消耗了五粮液的口碑、品牌资产，并拉低了利润，品牌透支严重，出现后续发力困难的尴尬局面。而同期茅台压缩了74%的子品牌，不降出厂价，坚持物以稀为贵，毛利润做到了94%。第二，2005年开始，茅台反超五粮液，成为了高端品牌白酒的新老大，但是在人们的心中，提起国酒，首先想到的仍是五粮液。这让茅台始终不是滋味，于是开始走上漫长的申请国酒商标之路。从2001年开始，申请了9次国酒商标，但都未获得批准，直到2012年茅台才申请下来，变成“国酒茅台”。第三，茅台宣称自己只能在仁怀镇的赤水河生产，离开仁怀就酿不出茅台酒。而五粮液的生产没那么多要求。但斌此前曾把茅台比作“液体金山”，他表示，只要赤水河的水一直流淌，只要中国的白酒文化不变，它就像一座液体金山一样，永不枯竭地创造财富。卢浮宫有三件镇馆之宝，分别是《断臂维纳斯》《胜利女神像》两件雕塑以及达芬奇最有名的那幅《蒙娜丽莎》。我曾经去过十几次卢浮宫，这里顶级的艺术品太多，我一直问自己一个问题，为什么这三件物品成为了顶流？前两天看到清华大学金融系张晓泉教授的一篇文章，很受到启发。他提到《断臂维纳斯》《胜利女神像》这两者相似于神秘之处，而这种神秘之处又构成了稀缺。比如，她们的身体都是残缺的，她们的身份都是没有定论的，它们的创作者都是未知的，它们的发现过程都是有争议的。关于雕塑原本姿态的讨论最具有想象空间，这也激发了围观群众的想象力和创作欲，五花八门的猜想创作又为艺术品带来了关注，比如不同人对雕像的复原。而蒙娜丽莎这幅画在成为镇馆之宝之前，1911年被盗过，法国政府全球寻找，两年后才让其回到卢浮宫。在这期间，西班牙著名立体派画家毕加索、法国诗人纪尧姆·阿波利奈尔和美国金融巨头J.P.摩根都曾被当作嫌疑人接受调查。以至于有人说，“如果被盗的是达芬奇的另一件作品，那么它将成为世界上最著名的作品，而不是《蒙娜丽莎》。”这不得不让我想起王羲之兰亭序，为什么它被称之为中国书法第一帖，这当然和王羲之的书法美感相关，但是比这更稀缺的，是王羲之在永和九年兰亭喝酒完后，发现再也写不出这样的字。从此，兰亭序变成了神作中的神作。这三个案例，统一都指向了稀缺。按照经济学书中马歇尔的供给、需求曲线，稀缺让供给减少，需求的欲望增大。《稀缺策略》这本书中，温斯坦博士把稀缺分为了几种：供给侧的稀缺：这种稀缺出现往往由于供给不足，没有足够的产品供人获取，比如说钻石，一直在控制供给；限量版稀缺：基于有限的商品生产数量而来，通常是对原版商品进行轻微改动后的商品版本；限时类稀缺：此类稀缺源于某段指定时间内限量购买、限量供应，是时间导致的稀缺；比如双11，造成了全球电商世界的一个奇迹。需求类稀缺：这种形式的稀缺是由于产品热销，需求高涨导致的需求，这就要影响消费者行为，让产品流行。比如喜茶和FENDI（芬迪）的联名奶茶。如果温斯坦只分析到这里，可能就太肤浅了，《稀缺策略》深入从人性中分析问题，讲了一个非常深刻的人性实验：实验要求32名6岁儿童在稀缺物品和非稀缺物品之间进行选择。实验中，准备了一堆包装一模一样的东西，与一件单独放置的东西，让孩子们来进行选择，这些6岁的孩子大多数会选择单独放置的（也就是稀缺的）物品。更有意思的是，如果孩子们感知到还有其他人会有同样的选择，就会更倾向于选择这件东西。另外，当一个孩子感觉到稀缺品极大有可能被其他小朋友拿走时，他选择这件物品的紧迫性会变得更强。虽然这是一个实验，但是说明人对稀缺物的偏好，在年龄很小的时候就形成，人们通过稀缺来感受独特。市场营销在研究消费者行为时发现，稀缺是最能影响人对某件事物判断和偏好的元素之一。从致命的人性上讲，稀缺会导致人们对自己获得某件物品的自由受到威胁，由此反向强化了人们获得此物的意愿。人是不愿意看到自己的选择能力被剥夺，这是人性。按照进化生物学，竞争往往与资源的稀缺相关。在遇到稀缺场景时，人的神经系统会立即活跃，激起人的拥有欲。稀缺会增强人们做出决定的紧迫感，导致出现“现在就要买”的心理。当企业传达出稀缺存在的时候，它就对我们的自由选择权利做出挑战，由此触发人们的阻抗心理，导致人们立即反应。在商业中，对稀缺原理的应用
《稀缺策略》这本书很棒，但是结构化不足，我想把它写成一个公式：稀缺=结构稀缺+心理稀缺。结构稀缺就是供给跟不上需求，这里，企业要么占领了独特的资源，要么具备核心能力。于是，他就掌握对行业的定价权。张维迎有个概念，核心能力是“偷不去、买不来、拆不开、带不走、溜不掉、学不会”，就是讲如何识别稀缺的核心能力。除了结构稀缺，还有一种方式则是心理稀缺，通过市场营销影响消费者行为。我经常举一个例子，在携程上订票，我犹豫不决的时候，携程可能有两种稀缺的方式影响我快速决策：一种是每点一次涨价5%，一种是突然跳出一个窗口，限时比如倒计时10到1，有一个8折权益。这个时候，根据我做的消费者行为测试，由于稀缺，消费者会迅速点击购买按钮的概率大涨。当然，也有把结构稀缺和心理稀缺一起来使用的案例，也就是著名的戴比尔斯案例。我们今天在很多场合上用到钻石，甚至对于一些人而言钻石是刚需，然而这个格局背后有一个操盘者，这个人就是哈里·奥本海默。1938年是美国大萧条时代，钻石的价格在市场上一落千丈。戴比尔斯无法改变经济形势，但可以通过市场营销改变消费者的观念，哈里认为需求不是天生的，是可以创造出来的，他提出钻石不能是一种可以被转卖的贵重石头，而应该成为一种永恒的爱与承诺的东西，把消费者的弹性需求变成刚需。于是，他和一家市场营销公司合作，将浪漫、承诺与钻石画上等号，使得美国钻石销量上升55%。到1947年，哈里又调整策略，将钻石和订婚这件事锁死，神作一刀是到了1948年，推出那句传世的广告语——“钻石恒久远，一颗永流传”，把钻石的价值又升位到收藏品，要永远珍藏，不可转卖。而在影响消费者行为的同时，戴比尔斯在供给侧不断收购矿山，垄断了90%的钻石。我们可以看到，有限的供给和扩大的需求，是导致稀缺出现的原因，这就是结构稀缺和心理稀缺共同起作用的策略。从战略和市场营销上讲，我认为稀缺对中国企业的使命可以从四个维度展开：2022年，我的一位企业界朋友找我，操刀他旗下高尔夫的品牌战略，这家高尔夫地处龙岗，他是从中信手上收购过来的，十年前改名为正中，和该企业的集团品牌一致。我担任品牌战略顾问的时候，核心就是一个思维：如何让这家高尔夫球会稀缺化。很多人认为品牌就是“渠道、媒体、效果”，按照乔布斯的话，这些都是加快触达消费者的手段，它们成就不了品牌。真正能成就品牌的是背后的内容，是内容背后的魂。品牌要具备超越性，才有魂。定位不具备超越性。什么是高层次的品牌、什么是高溢价的品牌？是能把自己变成稀缺的品牌。功能、利益这些不具备超越性，文化与信仰才有超越性。所以，我一个朋友品牌专家张彬总说，高端的稀缺品牌要“做人品、人性、人文”，三者都要做到，人文就是文化内核。这个球场地处深圳郊区，不像深圳其他高尔夫球会，比如西丽，在市中心。但是用稀缺的眼光看，正是由于偏离市区，才有“中隐隐于郊”的感觉，才会有千亩龙湖，山水相合的地理特质，一下子把劣势变成优势，有了稀缺感。除了它“隐世”的地理位置，我调研过程中，还发现这家高尔夫举办过全球沃尔沃公开赛，并连续进入世界前100家高尔夫球场的排名，这在中国是稀缺的。但是，放在全球范围内，毕竟前100的高尔夫有100个，那什么东西更稀缺，这就涉及到了品牌的内核，就是乔布斯说的要有超越性的东西。高尔夫是西方运动中少有的天人合一的运动，它讲究绅士精神、自律，会塑造运动者，而不是以打败对方为目的，是一个内圣外王的运动，在山水之间，从心自由。于是，我给这位企业家提出——当今世界前100的高尔夫中，最稀缺的应该是有中国文化精神的高尔夫球会，这在国际舞台上形成顶级的稀缺。后来，这家高尔夫球会更名为“隐秀”，隐秀高尔夫，隐，即“中隐隐于郊”，讲球会的环境，隐也是运动自由自律、宁静达观的感受，以及中国道家顺从天道的无为；而秀，是高尔夫不懈超越的精神，是儒家生生不息的思想。同时，隐秀也是中国南北朝典籍《文心雕龙》的美学思想的灵魂，有深刻的文化内涵在里面，现在球会会籍一籍难求。该球会会籍成为南中国最稀缺的会籍资源，很多企业界，包括微信之父张小龙也在这里打球。第二，做稀缺，要形成有效的品牌组合，防止“劳斯莱斯症”。什么叫劳斯莱斯症，劳斯莱斯就是把自己做到超级稀缺了，结果市场太小，被宝马收购了。所以在战略上实施稀缺策略，你得有不同的业务来做互补。比如，前段时间比亚迪推出100多万的顶配车仰望，被消费者疯抢。但是如果比亚迪没有其他的电动车，比如秦、汉、宋这些做销量的品牌压底，单独出这辆车可能会和劳斯莱斯一样，受众太小。比亚迪这一招很聪明，通过稀缺策略推出仰望，把整个比亚迪的品牌势能拉升，反向给旗下的其他电动车系的销售造成促进。这叫做品牌折射。所以企业用稀缺策略，要注意打组合的牌局。稀缺品往往靠右边，属于利润率高的公司，但是利润率高的公司容易掉入第四象限，也就是“利润率高-周转率低”，变成所谓的“原子弹型业务”，简称“要么不开张，开张吃三年”，所以一个核心问题就是提高周转率。另一个例子是美团的黑珍珠餐厅指南，美团利用它稀缺的大数据把有特色的好餐厅全部找出来，这些餐厅利润相对高，而由于消费者有“黑珍珠指南”作为参考，使得大流量以及品牌认可度导向这些餐厅，让周转率和利润率双向提升，同时形成美团相对于其他同类平台的差异化。《稀缺策略》这本书讨论最多的话题是战术，利用行为学促使消费者购买。比如限时购买，有限购买机会，倒计时法，限身份购买。以前平安银行和上海电影院线搞了一个活动，限时刷平安卡看电影五折，既让年轻人习惯使用平安信用卡，又帮助电影院线增长了客户。我记得以前在巴黎香榭里大街，购买LV写着每本护照限买5件，结果推动了更多的消费者去买3件以上，因为消费者担心损失这个机会（这也是人性，行为经济学里叫做“损失厌恶”）。比较典型的就是618、双11；这些都是微观层面推动业务促进的战术。最重要的，是发现稀缺的眼光
比如bilibili，你要成为会员还要回答一系列二次元问题，回答完后，成为用户的人就特别忠诚，因为他们认为机会稀缺，共同的认可感就更强。第二，稀缺不一定是卖得贵，要形成组合，才能有面子，有里子。几年前我去坐东航，发现以前一些针对金卡的服务全部取消了，比如给金卡送拖鞋、单独提示飞机升降时间等。于是，有一次我去东航，我就批评他们没有稀缺思维，他们说王老师现在航空公司为了省成本都这样，我说“反者，道之动”，就是因为现在所有航空公司都不给金卡提供原有服务了，你一提供，你就稀缺了，成为服务体验好的航空公司了。我开玩笑地说，你们看过《在云端up in the air》这部电影没，电影里乔治·克鲁尼天天就坐一家航空公司，为什么，因为这家航空公司说，如果每年坐他们航班做成美国前五，就把客户的名字打在飞机上，这让这些常旅客疯狂，这是多么具备稀缺思维的设计者啊！关于稀缺眼光，最后我们做一个思想实验：假设你这家公司控制了市场绝大部分的购物车，你想想业务可以怎么增长？第一种思维，什么叫绝对控制，控制市场95%，这意味垄断，于是可以涨价，这是第一种稀缺的眼光。再看第二种，第二种决策者说，全中国购物车都在我控制中，我看看什么稀缺，之后发现比购物车的钢筋设计更稀缺的，是消费者的注意力。然后，就可以在购物车上可以放一个屏幕，卖广告，这种稀缺眼光下诞生了以分众为首的一批公司。再顺着想，比消费者注意力稀缺的是什么，是时间。我推着购物车到终端，看到这么多商品，比如奶粉有上百个品牌，而根据我购物车的大数据，消费者停留在货架边的时间为2分21秒，意味着你投放广告，最多2-3个，那这个购物车公司能不能做一个数据拍卖系统，让这些奶粉品牌竞价这个3.21秒中，在货架边出现谁的广告？这就是百度模式。比消费者时间更稀缺的是什么，是消费者的选择。于是这个购物车可以创新，加上一个电子感应设备，消费者每从货架上拿一个商品，丢进去，就可以看到消费大数据对这个商品的评价。这一来，商家都开始怕购物车这家公司，因为它占领了咽喉，携程就是这样，现在我去各地订酒店，已经不看所谓品牌，而是看消费者评价，是不是4.8分以上。如果我再问一句，比消费者选择更稀缺的是什么？是消费者持续不断的需求。我们假设这个购物车和消费者ID打通，知道消费者一年来几次，可能70%商品都差不多，购物车就可以在你每个月初弹出一个购物清单给你，消费者只用选择去掉或增加。如果这个模式成功，这家公司又会变成一家客户需求管理公司....我不继续演绎了，再演绎下去，你会知道过去10年的零售革命在这个购物车上全部可以变出来，只不过没有用购物车这个形态，但是以这种底层逻辑为内核的商业演变无所不在。我这里想强调的是，真正稀缺的，是能够看出哪些是稀缺的眼光。而稀缺眼光背后的是“企业家精神”，我很喜欢北大张维迎对企业家精神的解读，企业家就是要有独特的见识和胆识，识别到稀缺的机会、形成稀缺的能力、创造稀缺的客户价值，把“不可能变为可能”。
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