一线城市律所发展突围的4个困局

2023-10-28 04:10

作者 | 律斗云

来源 | 律斗君

2023年初，疫情刚刚结束，大批律所就一窝蜂地涌进网络市场，希望借力互联网为自己拓展更多业务、缓和一下因为疫情带来的冲击！然而，因为短时间内涌入了太多律所，也直接导致了市场竞争严重白热化，甚至出现了很多恶意竞争的现象！

比如北京的某己律师事务所，曾经为了快速占据市场，率先推行“先打官司后收费”、“打不赢不收费”的口号，在百度大搜上随便一搜，比比皆是，很多律师事务所为了避其锋芒，不得不选择避开北京某己律师事务所……其实类似的律所不止这一家，还有很多，他们为了争夺前端的案源，为了尽可能多地抢占市场，不惜选择全风险代理、甚至是极低的收费，确实快速收割了一批客户，但与此同时，也让整个律所行业的收费价格体系变得混乱不堪……

种种因素的影响下，那些已经入驻了互联网市场的律所，营销效果也开始显现出明显的分化！内容同质化严重，做了大半年也不见效果，转型失败的案例比比皆，有的律所主任开始唱衰网推所的创收，认为已经在走下坡路，到头来只是一场寂寞。

在法律行业深耕7年+，我历经了律所行业从互联网的试探，到铺天盖地营销的过程，部分黑马律所通过互联网快速出圈，在行业内和大众中均占领了一席之地，三年内时间律所创收破亿，而部分一线城市律所网络化进程速度，从最初的来势汹汹到如今的明显放缓，核心原因我认为有2个：

律所主任们的理想很丰满，现实永远跟不上——想和做的“天差地别”

经过了几个月网络案源运营探索和尝试，部分律所和律师开始意识到：网络市场不是做几个渠道那么简单，选择退出的律师数量和入驻的已经要差不多了。前阵子我观察了一大批律师抖音账号，我发现很多账号在今年的8月份已经停止更新和运营了，从这些已经选择退出的律师账号来看，内容趋于同质，整体运营水平不高，抄袭成风，可能很难从中获取自己想要的流量和案源，于是就这么草草收尾了……

跨界的困境——团队“内忧外患”都难以应对

其实绝大多数的转型律所，由于缺乏经验，都是“摸着石头过河”。

对内，营销团队不够专业，运营深度也达不到，互联网体系中的各个环节又存在太多问题，迟迟无法解决，导致数据进不来、进来的数据留不住、留住的数据也无法成单；对外，市场竞争越来越激烈，不光是同行在抢占市场，还有很多资本“入侵”，“内忧外患”都不好应对，营销效果自然大打折扣！

市场竞争越激烈，对人才的要求其实越高！但据我的了解，目前很多律师事务所因为此前疫情的冲击，创收都不理想，为了节约成本，不管是前端数据端，还是中端邀约端，都会冒用一些没什么经验的人员来为自己操盘，比如让实习律师去做律所的邀约工作，而多数的实习律师，职业规划都是先积累一定的案件经验，以为自己未来办理案件打基础，突然让他们去做中端邀约，实习律师也很是困惑，自己明明是律师，却每天都要做着电话销售的工作，负面情绪很重不说，加之本身对电话邀约没有经验，很难做得好，就更别优化和提升了，这个环节往往也成为了一些律师事务所的死结！

创办公司以来，我也接到了不少律所主任和律师团队的咨询，询问如何开拓和布局互联网市场。其实不同的律所、不同的业务、不同的发展模式，营销的方式都是不同的，不能一概而论。就像我常说的，大多数的中小型律所，更适合用“以人带所”的方式快速出圈、获取信任积累，再逐步去提升品牌。

再来说说目前多数律所存在的通性问题以及解决办法：

问题1：

缺失目标，进而缺失努力的方向。

解决办法：

明确自己的目标，并将目标进行拆解，只有明确的目標，才能指引律所前进的方向。

首先，要确定自己的律所一年要产出多少钱，定一个创收目标。确定了创收目标后，将这个目标按月拆解，每个月必须要完成的创收任务也就出来了。比如律所年度创收任务是120万，每月的目标任务就是10万，根据月度的目标任务，来制定相应的营销策略、成本控制，每月必须有多少数据、成交多少案件才能达成这个目标，一目了然。

问题2：

只有目标，却不知道如何达成。

解决办法：

制定切实可行的战术并落地，才能实现律所的小目标和大目标。

很多律所想的挺好，希望年创收能冲到100万，可实际上，团队却没有制定任何营销策略、人员管理也依旧松散，一整年下来，目标就只是目标。如何将目标变成现实，需要制定一套切实可行的战术，并且一点点将其落地，才能实现每个月的小目标和全年的大目标。

战术的确定，一定是根据律所的整体战略来制定的，而所谓的“战术”也就是落地执行的方式，比如不同的律所、不同的业务该选择怎样的网络布局；业务和渠道如何结合才能带来更好的效果；是否要做城市矩阵覆盖全国业务等等，在明确了战术之后，整个团队才有了为目标努力的方向。

问题3：

市场团队不够专业，无法按战术完成律所目标

解决办法：

需要搭建专业的市场团队/与专业市场团队合作

一只狼带着一群羊，能打败一只羊带着的一群狼。

律所的市场部可以说是能否帮助律所达成全年创收目标的核心部门，团队必须要具备市场敏感度、创新能力和极强的执行能力！而这其中，市场团队的领导是至关重要的，他应该是具备市场洞察能力、业务能力、市场能力，领导力和执行力于一身的人。是团队的方向，是产出的航标，能带领整个团队向同一个目标、同一个方向努力，合力带来最大的产出！

律所前端团队对高层领导和中层领导的要求会很高，高层领导负责掌握方向，中层领导负责衔接各个环节，解决各个环节的问题，衔接的越是顺畅，磨合的越是完好，产出结果越是完美。

团队的每个技术人员，对自身岗位技术的掌握程度一定是精通状态，同时也因该具备一定的创新思维以及自我反省能力。团队的中的每个队员都是一个“服务员”，服务每个环节，做到我为人人，才是健康团队的表现。健康的团队才是良性发展的团队，才是能完成目标的团队。

但事实上，大多数的律所市场团队并不够专业，有的是临时转岗兼顾负责、有的是从其他行业刚转行法律不久的半路运营，即便律所制定了月度目标、年度目标，团队也很难通过自我驱动来达成律所目标。

从更宏观的角度来看，团队实力的竞争其实就是律所案件之间的竞争。一支具备市场思维、又执行力强的市场团队，才是律所案源拓展的核心竞争力。

问题4：

缺少品牌背书，永远只能等待被选。

解决方案：

组建专业品牌建设团队，这个团队需要具备品牌建设能力、网络运营能力和沟通协调能力。

老话说，无品牌不营销，特别是在律所竞争已经到了如此白热化的阶段，品牌的重要性就更加凸显！

如今，律所之间的品牌战争也是越来越激烈。品牌就好比一个无形的资产，大多数律所也意识到了品牌的重要性，但品牌的落地却是律所的一块心病，因为很多律所认为在网上发发东西就是做了品牌……其实不然，一个品牌的落地是需要设计的：1）组建品牌团队，品牌总负责人、创意总监、高级文案、推广专员、市场人员、渠道人员。2）制定利于律所曝光的品牌方案；3）打造律所的品牌影响力，让品牌背书为案源赋能。

一线城市律所网络化进程速度变慢的原因有很多，但并不是无解，只要律所能够明确目标，制定战术，提升团队的专业能力，还是能顺利稳步的转型互联网市场的。