​崔晓明：为什么是纳德拉刷新了微软？

微软对我们来说是一家熟悉又陌生的公司，既包含To C的业务，又包含To B的业务。它跟每个人息息相关，同时又渗透在各个领域里。

2014年，微软市值较1999年最高位腰斩，在微软CEO任上工作了14年的鲍尔默黯然离场。

2023年，Chat GPT横空出世，被称为互联网革命以来第二次重大的技术突破。让人惊奇的是，这种突破竟然来自已经“老气横秋”、早已不在聚光灯下的微软。

时隔不到十年，微软市值从不足3000亿美元增长到目前25000亿美元以上，实现近十倍的增长。这背后离不开微软第三任掌门人——萨提亚·纳德拉，以及微软系统的变革。

上周，混沌创新院主讲导师，混沌创新领教，复旦大学管理学博士崔晓明老师带来课程《微软刷新：大公司的自我革新之路》，以微软如何自我“刷新”和迭代为案例，为我们拆解企业自我革新的底层逻辑。

以下为课程笔记：（篇幅所限，内容仅为课程十分之一，请前往APP看完整课程）

授课老师 | 崔晓明 混沌创新院主讲导师，混沌创新领教，复旦大学管理学博士

编辑 | 混沌商业研究团队

支持 | 混沌前沿课

微软的刷新

微软刷新，堪称教科书级别的企业重塑。我们通过下面这张表格了解一下微软变革的核心内容。

微软之前的使命，是让每个家庭的每张桌子上都有一台电脑。但是随着目标不断地达成，它越来越不具备指引性，所以微软开始了使命的变革，从PC的售卖到生产力的赋能。使命变革对应的，是战略调整、结构重塑、文化变革、组织重塑。

有一点非常有趣，这张表格里的内容，是我们奉为经典的、纳德拉的变革内容，但也是2002年鲍尔默作为第二任CEO的变革的内容。

我们对鲍尔默满是批判， 认为他是微软15年衰落的主要的原因。乔布斯说：“做销售的人经营公司，做产品的人就不再那么重要，其中很多人就失去了创造的激情。如果史蒂夫·鲍尔默还在掌舵，我不认为微软会有什么起色。”

我们都将鲍尔默当做那个暴力的、独裁的，将微软带向深渊的，错失了移动时代的人。但鲍尔默其实是一个极其有激情的人，而且竭尽全力推动着一场真正的战略变革。他也作出了巨大的贡献，留下了巨量的现金，留下了一个 3000亿美元估值的公司。他一直致力于搜索，云的尝试，而且是One Microsoft的概念的提出者。他一手提拔、发掘、培养了纳德拉，并把纳德拉推上了董事长兼CEO的位置，以自己的离任推动着盖茨卸任全部职务，为纳德拉留下了变革的空间。

我们回到这两次变革上。

2002年6月6号，鲍尔默发布叫做《发挥潜力》的公开信，阐述了他所有的战略变革主张。无独有偶，2014年7月10号，纳德拉在内部发了公开信。把这两封信拿过来对比，你就会发现，其中的内容大同小异。他们思考的问题是一样的，给的答案也是极其相似的。

鲍尔默提出的使命，助力世界每一人、每一组织发挥他们的全部潜力。纳德拉提出使命，予力全球每一人、每一组织成就不凡。

两者之间有什么微小的差异？这些差异为什么会影响到整个战略变革的进程？

回顾这两封信的时候，你会发现一个特别有意思的地方。这两封信虽然内容几乎一致，但思考的结构上不完全一致。鲍尔默这封信，分为四个部分，第一，使命；第二，愿景，想象的未来；第三，为了实现这些愿景，我们的战略与举措；第四，我们的组织与价值观。

这个结构极其完美。但建立起这个结构之后，你会遇到什么问题？虽然你想让使命赋能每一个人，但最后往往沦为被愿景指导。

大家可以去看看自己的公司，身边的公司，会不会经常发生这种情况？我们好不容易精心讨论出的，明确地提出的使命，它在最顶层， 是我们的出发点，但最后我们大多数人都把它搁置了。

鲍尔默的变革最后变成了七个字，“随时随地随设备”， 也就是要让PC、电视、游戏机X-box等等都装有Windows操作系统。当随时随地随设备，开始指导整个微软的时候，一场开放的战略变革变成了攻城掠地的运动。

反过头来，去看纳德拉这封信的结构， 你会发现他把愿景放在了一个什么位置呢？是如果我的使命达成了，接下来20年、10年之后，我的企业会变成什么样子。

这里出现了一个不太常见的词，叫“内部结构关系”。什么意思呢？当纳德拉上任之后，他说了这样一段话，“很多人认为坐在我位子上的应该是他们。我的核心工作不是证明给这些人看，而是打造一个足够简单的战略框架。”大家要牢记一点，结构比内容还重要。

我们往往觉得使命、愿景、价值观、人才、流程、KPI等等，这些概念拿过来就可以了。但如果，我们没能搞清楚他们之间的逻辑关系，很容易因为你想建构完美的体系而使得公司僵化。公司管理最大的成本，就是对战略、组织、文化、绩效等等基本概念的理解以及组织内的同频。

为什么这两场变革，差之毫厘，失之千里？就是因为原起点不同。

纳德拉上任之来，除了今年在ChatGPT上有大动作之外， 没有推出一款所谓的新产品，只是梳理了原有的业务的关系。让原有的产品更好地解决用户的问题，这是纳德拉一个鲜为人知但极其重要的贡献。

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聪明的盖茨

鲍尔默的改革中，有一个微软根基性的东西一直没有被触及和改变。甚至在某种程度上，鲍尔默的改革是微软DNA的放大版。

时代杂志封面说， 如果用一个词来形容比尔盖茨，这个词是聪明人。

盖茨对聪明有非常多的理解，他说：“‘聪明’就是能迅速地、有创见地理解并深入研究复杂的问题。具体地说，就是善于接受新事物，反应敏捷；能迅速地进入一个新领域，并对其做出头头是道的解释；提出的问题往往一针见血，正中要害；能及时掌握所学知识，并且博闻强识；能把原来认为互不相干的领域联系在一起并使问题得到解决。”

最集中体现微软“聪明”的，是微软21世纪的两次重大战略，.Net战略与 Win Vista战略。这也是微软错失15年的核心原因。

1995年左右，浏览器诞生。整个世界都沉浸在互联网浪潮里，为此欢欣鼓舞。但盖茨对浏览器产生了完全不同的看法。他设想，可能有一天，大家打开电脑，不再需要Windows这个操作系统，所有服务运行在浏览器之上。这是今天的什么概念？云的概念。

于是他在1995年公司内部的《互联网浪潮备忘录》当中，提出“这种新奇的软件将会把微软的旗舰产品Windows操作系统削弱为‘稍微有一点瑕疵的设备驱动程序’。”‍

于是，微软采取了各种捆绑策略，将自己的IE与Windows捆绑，也因此被反垄断。反垄断之后，英特尔联盟开始瓦解。2000年，微软面临狼烟四起、众叛亲离的局面。Intel终止与微软的联盟关系，Sun推出Star Office，Linux超速发展（IBM、Adobe宣布支持Linux）。

此时，聪明的盖茨又推出了一个伟大的构想，即.Net战略。这是微软在历史上第一次去Windows。

2001年1月5号，盖茨在拉斯维加斯发布了数字客厅.Net，目的是用.Net的框架支撑所有的软件服务，不需要安装Windows这个复杂的系统。从PC到电视到游戏机，实现人们数字的连接。

时隔两天，乔布斯发布了数字中枢，目的是回应一个最基本的，用户的创作能力被限制的问题。用户用录像机拍了视频，在录像机上回顾视频的成本太高；用户有了MP3之后，MP3上的歌曲没法编辑形成歌单。这些小小的功能，需要通过PC来完成，用PC把已经完成的作品再同步给原有的设备。

苹果和微软都想让系统PC成为人们数字生活的中心，将摄影机、数码设备、电视等等设备连接起来，这个构想是一模一样的。但一个是伟大的技术构想，一个是小小的、马上就能付诸实践的目标。

而且.Net的构想是什么？没有系统了，用一个通用网络技术，去支撑所有的软件跟服务。所以.Net是没有办法推广的，推广Windows反倒成了推广Net计划的手段。2006年，Windows的历史份额史无前例的从80%增长到了96.97%。

.Net的使命是去Windows化，结果变成了Windows化。

在推广.Net的过程当中，Google崛起了。Google有一个理念是让一切都在Web上运行。当Google跟微软的业务重叠的时候，微软不得已采取了一项战略， 推出Windows Vista。

很多人认为Windows Vista就是XP之上的又一代操作系统，但它的诞生是为了建立一个Win FS的系统，就是把用户所有文件存放在桌面上，用一个独特的数据结构去定义它，使Google的搜索引擎无法搜索到用户的数据。

Windows Vista的推出是为了跟Google竞争。但更多的人认为Windows Vista是个彻底的灾难，因为它承担了太多的任务，太多的雄心了。

Windows Vista还有一个直接的负面作用，是把自己的移动操作系统给干掉了。为了推Win FS， 微软要求所有移动操作系统全部改为Windows Vista的操作界面，Windows Vista那炫酷的效果，在PC层面都卡得要死，到了手机层面，直接把它占据30%的移动操作系统市场份额拱手让给了塞班。

.Net的框架下，微软忽视Google和Apple；Vista的框架下，微软忽视了AWS和移动。2008年，暴风雨已经聚集在微软上空。

回顾这段过程的时候，盖茨曾说，我们所有的错误，在于当我们需要使命感来指引我们前进的时候，我们将所有的希望寄托在了一个科技极客的个人技术洞见之上。

盖茨为技术而痴迷，每年都会到一座邻水而建的二层小木屋闭关。在这一周时间里，盖茨连续数小时审阅技术报告，描绘微软帝国的新蓝图。一周结束后，直升机带着木屋主人乘风而去。在每次盖茨闭关结束之后，微软总会有惊人之举——IE、Tablet PC、.NET、Vista、网络游戏业务等。

当这种宏大的结构，这种技术人的炫酷放到用户身上的时候，却给微软带来了灾难。

微软形成的聪明人文化，让员工很在意去展现自己的聪明才智，他们力图在会议上赢得辩论；力图研发炫酷，炫耀自己技术的高端产品，但每个用户最终只用了Windows当中10%的功能，只用了Office不到5%的功能。

盖茨一直认为自己可以预测未来，他一共写了三本书，《未来之路》《未来时速》《气候经济与人类未来》，全都是关于预测未来的。

2007年D5峰会上， 乔布斯跟盖茨最后一次同台接受采访。主持人反复让他们预测未来。

一开始，主持人跟乔布斯说，你能不能真诚一点？不要藏着掖着，你看盖茨都分享那么多了。后来乔布斯说了那句话，我不是不讲，我所有的哲学是转角之后的美好，因为未来是不可预测的，我们要去创造未来，我们创造未来的过程，就在于像我们的数字中枢一样， 回应客户当下一个一个见血的、具体的问题，然后考虑我们用技术怎么来去解决，带给人们简洁、方便、便利性，帮助大家。

所以盖茨曾反思说：“我曾认为，我不应该让聪明人给笨人打工，我们将拥有这样的智商等级制。后来，我发现智商会以多种形式去表现。一些人能够作出创新和伟大的事业，而这些能力与智商呈现负相关。这令我很迷惑。”

盖茨回顾组织的状态时讲到， 拥有大量聪明人才的公司，很容易退化成一个由傲慢的极端独立的个人和小组组成的混乱的集团。

但组织的本质是价值协同， 所以在前两年，盖茨反复推荐一本书，叫做《成长的边界》。

于是，纳德拉上任第一年，他的一个任务清单里列了几件重要的事情：

第一，核心之核心，是从技术洞见转移到价值洞见、使命引领。纳德拉罕见地在公司内部反复讲乔布斯， 一个重要的原因就是要让战略的动作变小，回应用户当下的问题。另外，要把所有人的成就动机，从展示自己的聪明才智，转变成解决用户的一个个小问题。

第二，承认短板，微软无法成为苹果。只有承认无法成为什么，才真正知道自己能成为什么。微软的价值是全民的微软，让所有人在一个统一的、高效的框架下运作，而不是像苹果那样细磕每个细节，拿出美的产品来。

第三，修改团队的目标逻辑。这就涉及到一个基本的概念，到底什么是目标？我们经常把目标定义为宏大的、伟大的构想。但目标是你能在三个月、六个月之内解决用户当前的问题。

第四，具备成长性思维。成长性思维有一个重要的前提：要知道哪里需要灵活涌现，哪里需要深思熟虑，哪里是战略最重要的要让动作变小的地方。

纳德拉最大的贡献，就是改变了组织的底层假设：将微软从一个聪明的拿着水晶球预测未来的状态，转变为一个持续进化的状态。

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视窗的梦想

微软这些年发展的过程当中，它真正的梦想到底是什么？曾经，它在每一个领域都是第二个进入者。一次又一次，每个竞争者都首先犯了错误，然后为微软的发展开启了大门。2000年，是微软巨大成功之后的迷茫期。

它第一次进入到了无人之境，前面再无标杆了。

盖茨相信亚当·斯密的理想市场。即（1）技术相容（通用性）（2）价格便宜（通用性）（3）正面循环（发展性）。这也形成了微软核心的增长结构。

为了让这个循环形成，微软有一个很重要的武器，就是不兼容。例如，在苹果Office上做了一个文档导出成Word，放到Windows系统里，你会发现格式会略微变化。这个手段对它的影响是极大的。

微软完美错过了那十年业内所有重大的创新。在做.Net、Windows Vista的时候，有人从后路抄了它的家，VMware 虚拟机出现了。以前一台电脑装一个系统，虚拟机可以在你的电脑装N个系统。

虚拟化技术的本质是：彻底解锁了软件和硬件的 “ 一对一生死绑定 ”从此自由配对、按需绑定、随时解绑，云的魔盒被打开了。

微软云其实是三代人的努力，从盖茨提出软件式服务， 从鲍尔默坚定地推搜索，坚定地做分布式计算开始，云的概念一直存在。但纳德拉的出现，把微软的云带到了一个新的高度。

当纳德拉开始负责微软云的时候，他问大家，你们的工作方向是什么？得到的答案是，我们在着力研究下一代云。

纳德拉看了三个团队的汇报，对整个云团队讲了三句话，叫回应客户当前的需求、与竞争对手区隔、利用微软的优势。

云最重要的一个概念是成本。但成本的概念存在边界。如果企业规模小，云是可变成本。但随着公司规模的增加，云成本会不断增加，成为固定成本。而中大规模型的企业，面对公有云的时候，还存在安全性的顾虑。于是，微软找到了这个点，第一次提出了混合云的概念。

在云团队致力于超越亚马逊，打造下一代云的时候，纳德拉把他们拉回来，回应了客户当前的需求。

大家用云的时候还有什么痛点？云的本质是天边的生产力，只有信息通畅的情况下，它才能为我所用。我们现在进入了移动时代，身边有各种移动设备，如果你有安卓的设备，也有苹果的设备，信息怎么同步？谁最可能帮你实现跨平台的信息同步？

所以微软云的第二个阶段，是重新定义云。纳德拉说：“虽然我们的竞争者定义了产品的移动性，但我们可以定义人类体验的移动性，我们的云技术可以让这种移动性成为可能。移动性和云这两种趋势合在一起，构成了我们转型的基础。

不是个人计算机为先，甚至也不是手机为先。我们要想象一个重视人类体验跨设备流动的世界。在这样一个世界里，云使得这种流动性成为可能，并产生新一代的智能经验。”

我相信很多人都知道这句话，但可能大部人理解的不够。“移动为先，云为先”，这是纳德拉变革的核心战略，他们发现了一个移动时代竞争对手留下的巨大的空间。

Office移动化后，第一个产品是iPad版的Office。纳德拉做了一个看似不合理的决定，在财务上将50%的营收计入移动。其实只想实现一个目的，让移动部门跟云部门有话语权，而不只是成本部门。

纳德拉非常有意思的一点在于什么呢？他对部门和名称的设置：Windows+office→Windows+移动→Windows+云→个人生产力Windows+企业生产力Windows+云→生产力与业务流程+云+个性化计算→生产力平台+云→生产力平台+云+AI。这不只是名字的改变，而是心智的改变。他一步一步赋予移动和云以话语权，一步一步将Windows分拆，直至Windows彻底从微软的部门当中消失。

纳德拉让微软转身走向了“看得见的市场”，不要在“看不见的市场”里打仗。云也从根本上推动着微软从技术向服务的转变，云是一个24*7的业务，服务不再以签单作为截止点，而是要始终服务客户。

我们总是想开创，去实现美好的理想、愿景，但也同时把自己置身于一个看不见的市场里。那你就失去了分析对象， 不知道自己要响应什么，要用什么能力，解决什么问题。

错失了移动时代，却又成为了移动的公司，这是所有人始料未及的。这件事情在微软上下的震动是极其大的。

2013年年中的一次会议上，很久都不出面的比尔·盖茨，突然抛出一个话题，你们谁知道我们为什么要“大一统”吗？鲍尔默的回答是，技术的民主化，释放每一个人的潜力。

微软真正想要做的是开放的、让大家都能够使用的网络，但在推动这个梦想的过程中，却一直在用兼容性作为武器。

盖茨是一个技术人，有改变世界的理想。他的核心是Everyone，但可能眼里没有具体的人，鲜活的人。乔布斯打动我们的是什么呢？他要看到眼前每一个鲜活的人。这是两者本质的思维差异。

如何服务Everyone，但同时不封闭？纳德拉引入了一个指标叫做可访问性：“将可访问性作为产品设计的首要考虑要素。用户代理的易用性；跨平台兼容支撑；应对极端环境限制；残障人士无障碍获取。”

慢慢地，随着可访问程度的提高，随着正反馈的建立，微软从一家“大一统”的企业逐渐走向“开放”。

“我”没发生

最后，我们把目光放回纳德拉这个人身上。有人说，鲍尔默是比尔·盖茨个性中的另一面。比尔通常会把重点放在未来，预测技术趋势以及微软如何引领趋势；史蒂夫善于提振士气，让每个人都处于极度的兴奋中。

但纳德拉的性格内敛沉稳，谦逊得令人难以置信。

在2014年微软CEO候选人中，纳德拉是最末人选。技术出身、低调、务实、在IT界也没有任何知名度、没有太多2C的经历、没有大企业管理经验。最终让他成为重要候选人的，是因为三件事。

第一，纳德拉成功整合了云的三支小团队，他善于让敌对派系合作。

第二，他欣然地接受了陆奇的到来，并且跟陆奇配合得十分好。

第三，他对于云，对于移动的贡献，让错过移动的微软成为一家移动公司。

但董事会最大的争论是，纳德拉似乎没有远见和企图心。当跟他谈及，作为CEO，你将来要怎么样时。纳德拉的反应是，如果你们选了其他CEO，我也会很好地配合。

最终打动董事会的是他写的一封备忘录。

他写道：“通过嫉妒心激发改变可能会容易一些，但嫉妒是消极的，是外部的；我们也可以通过竞争热情实现激励，发起冲锋，这是微软擅长的，但我不喜欢。员工对首席执行官的期望是，能够做出关键改变，但同时又能尊重微软最初的理想，即通过一以贯之改变世界的理想。”

纳德拉回顾自己的历程，他没有通过印度理工学院的考试，就读马尼帕尔理工学院，拿到电机工程的学习学位后要做什么，也真的没认真想过。申请了孟买几所学校和美国几所大学，但不想离开印度。因为好朋友去了美国威斯康星，学习计算机科学。毕业后去了Sun，因为喜欢性能强大的工作站，对PC不感冒。两年后，想去读MBA，想去做投行，已经在芝加哥大学注册了课程。最后他在朋友推荐下，因为Windows 3.0的热销，去了微软。

他的座右铭，叫做活在当下，坦然无惧。到了微软不久，他就反复跟公司讲一句话，任何可以宣称预测未来的人都不值得信任 。

成为CEO之后，他反复强调，我们卸下来的就是Cool。那种Cool，会让我们很激动和兴奋。但一个技术人的兴奋，会让消费者很迷茫。更重要的是，我们在创造Cool的时候，不会意识到企业应该打造一个一致性的产品/战略和组织的系统。

他说，我们所有人的注意力需要从“酷”转移到“使命”上来。新技术不酷，新的价值创造很酷。

讲到使命，他说出了我见过的最有力量的一种表达。“在明年结束的时候，如果我们在法院被审判，指控罪名是我们没有追求我们的使命，那么是否有足够证据判决我们有罪？”

在纳德拉成为CEO之后，他说，我们之前花了太多的时间来解释那个复杂的战略了，我所有的责任就是简单、简单、简单，我们要把所有东西放在一张纸上， 把它清晰明确地表达出来。

当形成了这一页纸后，他说每次讲话之前，我都想要更改一两个词，但都忍住了。我提醒自己，内容上一致性胜过完美 。所以纳德拉没有做一款新的产品，但是微软又不一样了。

通过把注意力从酷上转移开， 纳德拉让微软比以往任何时候都更酷。这背后有个关键的词叫做同理心。给用户的同理心，内部团队之间的同理心，以及整个公司如何建构这种同理心的文化。

对于纳德拉来讲，他的生活和家庭给了他这种同理心。他第一个儿子出生的那一刻，永久地改变了他的生命轨迹。

他的第一个儿子叫扎因，出生的时候严重脑瘫，在去年去世了。他的第三个孩子是一个女儿，出生的时候就有严重的学习障碍。他曾经回顾说，当护士告诉他，你的孩子是严重脑瘫的时候。他说天哪，到底发生了什么？What happened to me？

曾经有两年多的时间，因为他儿子的出生，使得他整个人陷入人生的低谷。但也就在这两年，他的妻子安努回家全职照顾他的儿子。有一天，他的妻子对他说，你要区分一件事情，你什么也没发生。重点不是我受到什么打击，而是要深入理解扎因的遭遇，对他的痛苦和处境抱以同理心，同时肩负起我们作为父母的责任。

纳德拉说，这一刻，我意识到我什么也没发生。是我儿子发生了什么。这一点小小的区别，让我感受到自己巨大的精神上的突破。

他说，在那一刻起，我对自己的认识发生了根本性的变化，之前我经常会把没有发生在我身上的东西当作我发生了。

我们的企业，我们的组织，我们每个人，有没有这样一个时刻，觉得自己忙忙碌碌做了很多事，在感慨为什么我遭遇了这么多？但是真正的你，真正的企业，真正的组织，到底有没有发生什么？

What happened to me？当他这把这个问题带到微软， 微软这15年有没有发生什么？今天跟Google打，明天跟Apple打，今天推这个技术构想，明天做那个技术构想，可微软什么也没有发生。

纳德拉对同理心有一个简单的定义：同理心是自我独立性基础上对人与人之间关系的理解。

回到微软的使命，我们就回到一个很根深蒂固的问题。当大的企业用户占微软三分之二的收入来源的时候，我们如何去理解那些企业的用户，他真正的需求是什么？

纳德拉对微软To B跟To C的业务做出了一个新的理解，他将每一个个体视为用户，将协作性视作企业需求。也就是，不再把产品卖给IT部门的负责人，而把企业里的每一个人当做独立的用户，在这基础之上构建协作性。

盖茨说，这个问题困扰了微软很多年，我们甚至考虑过彻底放弃消费市场，萨提亚居然实现了这两者的统一，这在我看来，是远超我认知的事情。

在微软内部，同理心也起到了同样的作用。将每一个员工视作独立的个体，追寻他们的独立性，赋予他们主动性跟积极性，点燃每一个人。所以纳德拉说，我想打造的组织的状态是一种摇摆的状态，我们要协同，这是组织的本质。在协同性的基础上激发每个人的独立性，这也是同理心去暗含的说，我们在自我独立性的基础之上构建人与人之间的关系，这种组织的关系。

所以，微软的故事叫做刷新。这不是一个重新创造的故事，只是一个复兴的故事。纳德拉说，我所做的，只不过是遵守商业的基本基本准则和坚持微软的核心价值。

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