游戏创业者必看！腾讯咨询“硬核研究”：怎样的游戏团队会持续胜出？

随着版号释放，游戏行业呈现千品大战的态势。对游戏公司来说，坏消息是，在各个赛道，玩家只需玩那款最好的游戏就够了。

持续胜出，考验的是持续爆款能力。

而游戏行业面临的却是薛定谔的爆款——创新不连续，爆款难预测，失败率极高。

那么，在千品大战中，什么样的游戏团队能持续胜出？

在结果不确定的情况下，只能抓过程的确定性——人才密度、做事方法和组织机制，这就是组织能力。

以下组织能力的打造，不仅适用于游戏行业，也适用于其他创意行业，如影视、动漫等。

我们都知道因人成事，人对了，事大概率就会对。例如卡梅隆导演拍电影大概率会很成功，所以顶尖人才的招聘怎么强调都不过分。

创业公司在小的时候没有品牌影响力，创始人想招的是100分人才，但现在的人才只有50分，怎么办？创业公司可以持续做的一件事情就是不断抬杆（bar raising），每次招聘的时候问自己两个问题：这个人的加入有没有补充团队缺失的能力？这个人的加入有没有提升团队的平均水平？通过这种方式让组织不断逼近你想要的人才密度。

对于一个300-500人规模的公司，创始人需要面试每位员工，因为前几百人奠定了整个公司的人才基石和文化气质。创始人眼里有光，就会吸引来志同道合的人。另外也需要非常有耐心，和高端候选人长期保温，让他选择工作的时候能第一时间能想到自己。

招聘的另一端是应届生招聘。真正有天赋的毕业生也很难在校招的节点去吸引，尤其是雇主的品牌不那么响亮的时候。有耐心的企业会采取慢慢渗透的策略，在学校里面举办一些小的比赛活动或实习项目，培养学生对公司的认知。把校招做到日常工作中，才能把最有潜力的年轻人吸引过来。

持续爆款，最核心的是公司能源源不断地长出优秀的制作人。

优秀的制作人，需要有产品天赋和商业意识，同时也需要管理能力和领导力，知道如何组建团队。产品天赋很难培养，但是商业意识是可以通过工作室独立核算、财务赋能等训练出来，而领导力也有方法可以后天学习。

对于工作5-6年的有产品天赋、热爱游戏的年轻人，如果经过精心选拔，提供好的战场，是可以长成优秀的制作人的。优秀的制作人画像中理工科、策划居多，从小就热爱创意和游戏。现在95 后的年轻人无论美学还是音乐鉴赏，都展现出更强的综合实力。这时候，企业如果有配套的机制如创意竞赛等，让年轻人有机会展示自己的想法，让经验丰富的制作人筛选出好的创意、提供必要的资源和辅导，就会让年轻人快速成长起来。

游戏公司人与人的沟通是一个相当大的挑战。领导者即使在自己的专业领域是一把好手，也需要刻意修炼多元的领导力。

困扰创始人的一个难题是如何把握集权和授权，一言堂和共创之间的平衡。这取决于best idea在哪里，如果在创始人这里，或者打的是一场生死之战，那领跑和指令是对的，过度授权反而会让团队无所适从。

但是，当组织变大后，创始人和高管团队已经不是离用户最近的人，best idea更可能存在于个体和小团队中。如果只会领跑和指令，很容易出现想做的事情没有得到团队真正的理解和认同，执行上就会大打折扣、相互踩脚。控制过多，也会扼杀个体的创作欲和表达欲。

这时，领导者就需要修炼民主的领导风格，让best idea wins。群策群力的好处是大家对会议决定会很有ownership，执行成本会变低。另外当事情非常复杂时，拉伸不同的视角、发挥多元的优势，更容易产生aha moment。

还有一个有效的风格是辅导。比如说有一件事儿领导者已经想得七七八八了，需要团队共识，可以先把自己的想法讲一讲，然后问大家“这些想法哪些让你觉得笃定？哪些不笃定？”，笃定的部分就是共识的，不笃定就是非共识部分。这个时候领导者针对非共识部分讲讲是什么让自己做出这个决策，员工就知道“原来背后的why是这样的，我学到了”，这就是辅导；当然领导者讲着讲着，发现这个想法并不充分，新的共创空间就会出来。

作为一个高失败率的行业，以什么样的心智模式看待失败至关重要。高效的团队的特征是高认知冲突，低情感冲突。知易行难，如何做到？

如果领导者能以开放和求真的心态看待失败，搭建一个接纳、安全的场域，把那些不好的合作、没有按时交付的项目和让人失望的结果看成宝贵的资源和对话的机会，这就是“成长思维”。不回避矛盾，让建设性的认知冲突发生，人才会真的成长。

如果组织建立的是一个评判的文化，这就麻烦了，即使你说“我是对事不对人”，团队依然会非常防卫，一旦心存怨念、相互指责，情感冲突就起来了。几次下来，组织就会形成回避冲突的文化，像鸵鸟一样把头埋到沙子里，变得平庸直到衰落。

游戏行业经常说要包容失败，但做到的前提是控制好失败成本。

鼓励大量创新又能控制失败的机制似风投。创新符合幂律分布，一千个想法只有一百个值得试一下，最后只有两三个跑出来。这就需要一套Gate Review流程，支持有纪律的实验和风投化资源投放。

创新往往起源于一个好的想法。如果组织鼓励自下而上提出好的想法，由经验丰富的领导者和制作人进行评审，如果觉得不错就投入几个人做个demo，如果用户反馈不错，就再多投入资源，如果出现爆款苗头就大力投入.......这样既鼓励了试错，又控制了失败成本，包容失败的文化才能逐步建立起来。

虽然机制重要，真正能起到激励作用的是内在激励——如果制作人就是为游戏而生的人，如果团队发自内心地热爱游戏，哪怕负责的项目失败了，他们依然能从工作中找到乐趣、获得成长，并会积极投入到下一个创作中，因为“唯独创作才能解救人心”。

外在激励是保障，例如项目组/工作室独立核算、类创业付薪，也是激发团队自驱力的一种方式。

项目组/工作室独立核算的意义是让领军人物有经营意识，同时也可以让创造价值的人体现价值。

利润分享计划等分配机制设计的核心是，如果产品爆款了，团队能得到类创业的回报——这意味着比创业低一些，但不会低很多；也不应该一样高，因为平台帮助小团队提升了成功概率。

如果创造价值的人没有体现价值，团队就会把公司当成“黄埔军校”。

最后，回到一开始的问题，“千品大战，什么样的游戏团队会持续胜出？”，如果就是一个爆品，往往和创始人的能力强相关，运气起到的作用也相当大。但如果是持续胜出的话，靠的是组织能力——虽然方向和运气成分依然重要，但是至少可以不断提升你持续获胜的概率。