你说，好好干，我相信你，因为你是我见过的资历最深厚、经验最老道、阅历最丰富的人了。他说，好的，包在我身上。一回头，他就不可思议地把一件小事搞砸了。你说，我们遇到了一个很棘手的问题，你有办法吗？他说，就这？这样的问题，我碰到过几百遍了。一回头，他就直接把过去的解决方案照搬过来了。你说，凭什么事事都是老员工优先，这对新人不公平。他说，人家吃过的盐，比你吃过的饭都多。
这个故事的主人公，是一家连锁药店的创始人，你可以叫他：老王。过去的三年，我们的经济受到了特别大的冲击。尤其，是对于像连锁药店这样的线下实体经济来说。于是，老王决定，要做一件大事，来给他沉寂了三年的业务、员工注入一针强心剂。从开始创业到现在，老王已经走过了十几年的风风雨雨。政策的更迭，市场的变幻，业绩的起伏，等等等等，他都亲眼见证过。环境不好的时候，他也有过坐在店里望眼欲穿，一天也卖不出一盒药的经历。环境好的时候，他大开店门，发传单、拉横幅、办促销，甚至做出过一天一家门店上百万销售额的成绩。然而，到了2020年，老王的生意，突然就从“起起伏伏”，变成了“伏伏伏伏”。连锁药店这桩生意，和很多专注于线下的餐饮店一样，特别依赖客流量。换句话说，就是特别依赖每天到底有多少人从门前经过。对于需求一方的顾客来说，买药，主要靠“就近原则”。如果真的有购药的需求，又恰好身在这家药店附近，就来。没有需求，又住得远，就不来。可是，对于供给一方的店家来说，不管顾客进不进来，为了每天要从门前经过的人而付出的成本是一分不减的。店面租金是成本，药品库存是成本，工作人员的工资也是成本。这样一来，客流量就像是自来水一样，付费才有。不付费，就得停。那么，不能做线上吗？不是说，有很多创业者都把线下的业务，转移到线上去了吗？很多的头部连锁药店，都比较成功地拓展了线上业务。通过和各个线上平台的合作，缓解了线下的压力。但是，头部连锁药店所能触发的规模效应，是很多中小型的连锁药店所不具备的。换句话说，就是很多中小型连锁药店即便是想要和线上平台合作，也让不出多少利润，自然也就没有竞争优势。这也是为什么当你打开许多外卖平台的线上买药服务时，看到的总是几家耳熟能详的药店，和参差不齐的价格。销售，没有保障。成本，一分不减。两头一夹，特别难做。当年，政策更迭，不少药店都选择了关店。我们是靠发传单，告诉了顾客我们还在。当年，行业整顿，不少顾客对药店出现了信任问题。我们是靠拉横幅，重新树立起了顾客的信心。当年，环境恶劣，销售状况特别糟糕。我们是靠办促销，拉动了销售业绩。
第一次听到这个故事的时候，我的感受是，又好笑又好气。好笑的是，原来真的有人，会把特定环境下的方法论，直接平移过来。有的公司，为了对冲用户向线上的大规模迁徙，决定举办一场体验极佳的线下活动。但是，怎么办？策划呢？方案呢？把上一次线下活动的策划、方案，直接拿来就是了。既省时，又省力。有的公司，为了应对移动互联网的爆发崛起，开了一个专题会议。经过反复的调查、研讨、访谈、设计，最后得出的结论竟然是：建立呼叫中心。可是，照这么说，一家公司的选育用留，就应该盯着那些小白，为什么还要想尽办法找到那些资历深厚的候选人呢？想回答这个问题，并不容易。因为这涉及到了两个挺容易混淆的概念：经验，和能力。你的家庭教育，曾经上过的学校，身边的同学，加入过的公司，任职过的岗位，经手过的业务，等等等等，成功的体验，失败的体验。经历得越多，见识得越多，执行得越多，能力大概率也就越强。这就是绝大部分公司看简历的时候，会更加青睐名校毕业，加入过大公司，担任过高职位的候选人，而不少候选人，宁愿低薪加入996/007大军，也要用履历来装点简历的原因。假如，你是一家“少儿篮球训练营”的创始人。你的这家训练营，主要是针对7-12岁的孩子。但是有一天，你突然发现，复购率出现了问题。很多孩子接受完一个学期的训练之后，就再也不来了。你知道，这种现象和很多因素都有关系。比如，教学的质量，课程的费用，孩子的体验，等等等等。这些问题，需要不断改善。同时，你还决定通过赠送礼品的方式，来提高复购率。送一颗精美的篮球，送一套漂亮的文具，送一支漂亮的口红...等等等等。都有可能。其实，不是的。到底是送篮球、文具、口红，还是别的什么，其实都是一个“how”的问题，是“如何提升复购率”里的那个“如何”，是特定环境下的一种“方法论”。但是方法论，是会过时的。你真正要掌握的，是藏在“how”背后的，那个大大的“why”。因为对于少儿篮球训练营来说，孩子，是用户，是使用产品、接受服务的用户。而爸爸妈妈，才是客户，是打开钱包，为产品、服务付费的客户。所以你知道，如果要通过赠送礼品的方式来提升复购率，那么你要选择口红、刮胡刀、电饭锅，而不是篮球、球鞋、文具。大多数“how”，只能作为你曾经成功或是失败的经验。
理解了这两个概念，你就会明白，作为一名管理者，该怎么避免“总被经验丰富的下属坑”的问题。作为一名执行者，又该怎么避免“一不小心成为了一名经验主义者”的问题。作为一名管理者，你翻阅了大量的著作，学了不少大师的课程，也明白了一名好的管理者，应该要懂得放权。有一天，你从一家大公司请来了一位从业二十年的高管。你听着他说的话、做的事，就觉得这个人好厉害。大公司出来的人，就是不一样。很多管理者，尤其是中小型企业的管理者，都经历过这种状态。因为一位出身大企业的高管，一到你的公司就会发现，天啊，你们公司怎么可以乱成这个样子。要制度，制度没有。要架构，架构没有。要流程，流程也没有。那就改吧。预算制度、激励制度、组织架构、人员调整、流程设定......可是，你很快就发现，这些适合大公司的东西，不见得就能适用在你的这家公司身上。他的经验，确实很丰富，这是要靠大量的时间堆砌出来的。只不过，还没能，甚至没想过从中提炼出能力来。你应该带着他，尽可能多地参加项目的启动会议、复盘会议，要让他尽可能地走完那段从“why”到“how”的路。尽量给出明确的归因，告诉他为什么这样做，为什么那样做。而不是单纯地告诉他，我们打算怎么做。既然有有经验、没能力的下属，自然也有没经验、有能力的下属。这种下属，总能给你一个思考问题的独特视角，帮你打开思路。只不过，还没能，甚至没机会得到一些实战检验的机会。你应该带着他，尽可能多地参加例行会议、工作汇报，要让他尽可能多地知道，他的这些思考，最终都是怎么落地的。尽量给出明确的方案，告诉他产品部门负责了这一块行动，研发部门负责了那一块行动。而不是单纯地告诉他，你的想法很受重视。看到这里，你可能会问，那有没有既有经验、又有能力的下属呢？如果你能遇上这样的下属，我建议你下班之后好好庆祝一下。因为这样的下属，已经完全可以独当一面，成为一名独立自主的领导者。
可是，我不想等到那么晚。早一点行不行？我能不能“三十就不惑”？少掉的那十年里，有十个寒暑变化，有几千个日夜更替，有无数个事物的演化规律。都是省不得的。
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