掌握这8条法则，跨文化沟通将更加有效

某公司的周老板发现自己被一家跨国企业列上了采购“黑名单”，原因是“不讲诚信”。问题出在哪里？他想起了半年前助理给他翻译的一封客户采购经理Pierre发来的电邮，说他们 “答应的降价不执行”，要求立即更正这个错误。当时他很纳闷儿，虽然当面不好对大老远从法国跑来的Pierre说“不”，他已经给了足够暗示让对方明白价格不能再降了。

周老板赶紧进一步查证，弄明白当时价格会谈的最后一天正好是客户全球采购部需要上交预算计划的日子。经过整天的艰苦谈判，当终于从周老板助理（担任翻译）口中得到“可以”后，喜出望外的Pierre在赶到机场登机前迫不及待给老板发了电邮汇报成绩。事后当Pierre的老板得知“供应商不兑现降价承诺”时非常生气。不久周老板的企业被列入采购黑名单, 作为杜绝此类问题的措施。周老板还打听到半年来该公司几个新项目都给了东南亚的一个供应商，因为该供应商没有足够的经验，供货有不少问题，工厂一直抱怨。周老板马上带着助理飞赴欧洲。

目前的全球化进入了一个前所未有的崭新阶段，变为“更广阔、更快速、更深入和更廉价”，这导致不同国家和文化之间的交往更频繁和紧密。尽管全球化已经持续了很久, 但许多跨文化的业务发展往往不能达到所设想的目标, 或者虽然达到目标中间过程的效率却很低, 或者就干脆以失败告终。

造成这种情况的主要原因之一是跨文化沟通没有做到位，许多处在跨文化合作重要岗位的管理人员没有足够的技能和方法帮助他们克服相关的困难，这种问题在中国企业中表现尤其突出。

一些中国企业在全球化中遇到的一些问题充分说明在国际上“有钱并不是万能的”。经济实力要转化为真正的影响力和领导力，需要更有效的沟通力。另一方面他们在跨文化沟通和管理方面积累的经验和知识相对少于西方伙伴，甚至少于中国周边的其他国家和地区。如果不迅速改善，中国企业和商务人士会在全球化迅速发展的时代失去许多机会和付出很大代价。

本文根据我们对中国和西方之间跨文化沟通的研究，提出中国企业在与西方合作伙伴沟通中应该遵循的8个法则，以及西方合作伙伴如何进行相应的配合及支持。其中重要的一个概念是：要使沟通更加有效，双方必须同时努力，相向而行，突破文化不同造成的障碍。

距离会产生误解和隔阂。久而久之误解和隔阂会降低彼此之间的信任, 让本来就不容易的与不同文化伙伴之间的沟通更加困难。见面时借助肢体语言和察言观色等当面交流的优势，还可以有机会了解业务伙伴所处的文化环境，为以后的远程交流打下基础。

我们给中国企业家和职业经理人建议的第1个法则就是勤拜访，即要经常到合作伙伴所在地和他们见面，当面交流澄清积累的问题和讨论解决方法，再做一些有助关系发展的活动。上例中，周老板发现自己丢了项目并上了黑名单后马上飞去欧洲客户那里实是明智之举。但如果他之前就“常拜访”说不定可以防微杜渐避免问题的出现。

西方人更注重从言语中得到的信息和肯定，更相信所谓看着对方的眼睛听到的话。而中国文化则更注重书写文字中的信息和肯定，更相信所谓的“白纸黑字”。这个现象和西方使用拼音语言而中国使用象形文字语言有关系。在用非母语进行口头交流时，如果感到语言水平相差过大，人们会产生压力和忧虑感，更容易在沟通中发出混淆和错误的信号，甚至会逃避必要的澄清和更正。

我们建议的第2个法则是“增加话语交流”：即尽量多地使用电话，视频会议，面对面谈话，和当众的讲话等方式，来沟通关键和敏感问题，并在关键时刻勇于发声，不必太在乎英语发音和语法的完美。同时，我们建议西方业务伙伴在沟通时应该“放慢语速”，为澄清要点和提问留出足够间隔，并且尽量使用基本和简单的英语表达，让对方感到你完全理解他们的观点。

在交往中，一个人如果显得过于不同，甚至给别人“奇怪”的感觉，会在潜意识中引起他人的怀疑，从而降低他人的信任感。另外，在中国文化中“面子”的重要性往往高于具体业务或事物本身，尤其对于高层而言。

由此引出的第3个法则是入乡随俗：尽可能地按照国际范儿（着装、社交活动、文件和资料样式、称谓等）行事，并在拜访他国时尊重当地风俗和业务伙伴的习惯。权高位重的老板和领导也不应该例外（国际范儿绝不是“豪华和奢侈”，相反“豪华和奢侈”反而会招徕反感和疑惑）。为了在这方面配合和鼓励中国业务伙伴，我们建议西方业务伙伴注意在交往和沟通中“给面子”，尊重他们独特的文化习惯，比如尊重客人内部的权级关系（安排入门先后和座位等），安排一些有助了解本地文化的活动，比如有特色和历史背景的餐馆和文化景点。

西方文化比较确信在见面时“四目相对”时听到的话，所谓经过“确认过眼神”，但“能说会道”在中国传统文化中并不是领导者所必备的才智，甚至有时会被看成不慎重和没有城府。在翻译过程中重要细节也可能丢失或被错误表达，尤其在翻译对话题不熟悉的情况下。中国文化中长大的翻译在压力之下有可能将具有负面性和批评性的话进行“中和”和“柔化”后再讲给上级听，或者意识到翻译错误后，为了保全面子而不去更正。

我们给中方企业的第4个法则是老板亲做发言人，即在场的公司级别最高的人员代表发言介绍公司和陈述本方观点，而不是一开始就让翻译按照事先准备好的资料和PPT用英语陈述。如果老板讲话时需要翻译，也要让在场级别高、对题目熟悉、会讲英文的代表来承担（不用太追求发音和语法）。同时，我们建议西方业务伙伴自带翻译，即让自己团队成员或本方雇用的翻译（需要一定的专业背景）把本方情况和观点直接翻译给对方人员，而不是让中方翻译代劳。同时在会谈中，双方都要目视对方发言人或决策者，而不是翻译者。

在中国一些文化中，为了表示对自己非常在乎之人的尊重，人们往往会对其提出的要求立刻说“行”或“没问题”。之后虽然意识到不可能实现，也不去做直白的澄清。西方文化中大多数人习惯于直接表达“是”或“不是”。这一差别极有可能造成西方业务伙伴对于中国企业和个人“诚信”的误解。

因此，我们给中方企业的第5个法则是直接说“不”，并有意识地在对方提出要求时暂停一下，可以做三个暗暗的呼吸来帮忙，以有机会摆脱潜意识产生的冲动，想好之后再做是否可以的回答。

如果你不能或是不愿满足对方要求，就要直接明了地说“不”，而不是给一个含糊礼貌性的“可以”，然后试图通过“暗示”让对方撤回诉求。当然在说“不”后，为了表示你重视对方的要求，同时提出可以为对方做什么，也可以给对方提出一定的条件来协助自己设法满足对方的诉求（西方文化中所谓的“帮助我帮助你”的理念）。

为了在这方面配合中国业务伙伴，我们建议西方业务伙伴适时做事后书面确认，即对于重要的事情在得到中国业务伙伴“可以”或“没问题”的答复后，在事后（注意：不是当面）使用电邮等书面形式礼貌地确认结论和需要执行的细节。在得到书面答复后，也要认真阅读，注意字里行间的含义和隐含的条件及假设。虽然书面确认有可能让一些人（尤其是东方文化中长大的）感到有些不舒服和不够被信任，但我们得出结论这样做的好处很明显。

另外西方业务伙伴，尤其是特别崇尚法律文书的美国业务伙伴也要注意不乱用书面确认，把它限制在关键问题上。还要避免让业务伙伴当面书面签字，尤其是让老板级人物当着其下属做这种事。

本文开始的案例中，如果周老板当时能直接明确地告诉法国品类经理Pierre不能降价，而不是客气礼貌地暗示，就可能避免了之后各方的损失和麻烦。

在建立业务和信任的过程中，中国文化比较重视关系和潜在的价值，而西方文化则比较重视直接的价值和当下业务进展及表现。中国文化比较含蓄和隐秘，西方文化则比较直接和公开，不太在乎谈论自己业务的难处、痛点及问题。

我们给中国企业家和职业经理人建议的第6个法则就是“用价值说话”，即一开始就要花时间了解业务伙伴的难处和痛点，用西方可以直接感受的方式告诉对方你如何可以帮他们解决问题（尤其是最头疼问题）并提供方案。同时，我们建议西方业务伙伴应该在业务开始时适当花时间“投资关系”, 尤其是和对方的老板和高层之间，良好的关系能让他们放心地和你沟通业务中的敏感问题。

全球某知名工业企业把需要的价值归结为四类：帮助客户提高其产品的市场售价；帮助客户更快完成市场订单；帮助客户降低总运营成本；帮助客户降低采购价格。供应商只有明确指出在这四个领域如何帮助公司，采购部才有兴趣和他们接洽。

有研究表明，不同文化使用不同语言的人们对于音乐表达的认知非常一致。双方沟通之初，从一个共同话题开始则可以增进了解和信任。正如在自然界多样化可以保证物种的延续和发展一样，公司价值链中供应商、客户及其他合作伙伴的多样化也可以促进业务的长久和健康的发展。

因此我们给中国企业家和职业经理人建议的第7个法则是“从相同点开始”，即找到共同熟悉和感兴趣的话题，比如音乐、体育人物，以及两个国家历史上的友好和合作经历、业务上的共同的竞争对手、共同想打入的行业等，而不是一开始就强调合作中的困难和分歧。我们建议西方业务伙伴应该在自己业务的价值链中尽量拥抱多样化，多花力气与不同文化和市场中的供应商、客户和其他合作伙伴建立关系，在合作和沟通中展现出更大的包容和适应不同文化差异的态度。

在某中国公司国际业务部工作多年业绩优秀的王勇，每次接待或拜访外国商务伙伴之前都上网寻找一下客户的相关信息，包括所在国家和城市的情况，再看看来客的领英账号。他说，“在初次见面时，我总能找到一些共同话题，这样大家的沟通会更快进入状态。”

虽然文化因素很重要，但有些话题需要引起重视，如近代历史、人物、时事、风俗等，有可能引起会议双方“别扭”和防范的情绪。相对而言，中国文化对于个人隐私问题不是太敏感，但同时怕丢面子。

因此我们给中国企业家和职业经理人建议的第8个法则就是“有所不谈”，即不去谈及自己没有把握、不知道是否会引起误解的话题，尤其不要谈及对方一些个人问题，比如是否有孩子、房子车子衣服多少钱、对于实事和政治问题的立场、住址、老家在哪里等。如果说西方国家的体育英雄一般是个好话题的话，他们的政治英雄或国际公认的反面政治人物就是需要避免的话题。如果发现对方对于话题现出“不舒服”，你就立即转到“安全话题”。同时，我们建议西方业务伙伴应该在对方谈及一个令自己不舒服的话题时不要直接表示不快，也没必要回答，可以不动声色地把话题转向一个自己愿意谈及的领域。你的中国伙伴一般会领会，顺着新话题配合你，也会在内心感谢你给面子，让之后的正式沟通更顺畅。

在多年实践中，我们观察到不少“英语好”的中国商务人士因为太想展示言语能力而更容易忽视文化的因素，在发音正宗、用词时髦的夸夸其谈中“说顺了嘴”而忘记“嘴上需要把门”的重要性。因此这个群体在“有所不谈”这方面要尤其注意。

在实践中人们可能会发现自己努力很久，也做出了牺牲，但在跨文化沟通方面的改进只有一点点。那是否值的呢？我们想说的是，开始的一点点优势可以经时间的积累变成决定一个人是否成功的主要因素，而跨越文化沟通障碍最重要的就是：现在就采取行动。

杨文生、萨拉·泽尔、贾甫 | 文

杨文生曾在多家欧美企业担任高级管理工作。萨拉·泽尔是美国伊利诺斯州大学系统（学术）助理副校长。贾甫是英国约克大学供应链管理首席教授。

李全伟 | 编辑

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