万字 | 做消费，“得中原者得天下”

在 VUCA 时代，中国的消费市场正在发生日新月异的变化，一批消费品牌的打法也在应时而变，以求在市场扎稳脚跟。当不确定性成为大环境的关键词，敏捷度成为消费品牌必需的素质。那么，当下的消费市场发生了哪些具体的变化？企业又该如何在当前的环境中做消费品牌？

今天作者主要讲消费，会涉及 12 年来消费的变和不变，讲我们应该守住哪些不变的东西，再看看怎么变。

01

国民品牌的时代来了

1、什么是国民品牌？

先说说最近的一个新体会，这个体会来自于外部的观察，也来自于我们投资的消费企业。为什么有些企业做得特别好？上这样的课，最重要的是把别人一不小心做对的事给提炼出来，变成大家有意识的、可复制的事。否则你听案例，你听不明白，好像他是运气好，他如有神助。我们要把如有神助的东西变成可判断、可把握的事情。 

那消费里最重要的、最想提的就是“国民品牌”。前段时间网红经济风靡，网红品牌、网红门店层出不穷，很多店门口排好多人的队，然后估值就特别高，我们没有去赶那个热潮。当然我也在问，我们既然不碰这些网红品牌，那我们碰什么样的消费品牌？我认为就是“国民品牌”。 

说到“国民品牌”，我心中有个标杆，就是日本的优衣库。日本的富豪榜，只有优衣库的创始人牢牢在前三名，不管你们怎么变，它都在前三名。 

衣食住行，衣排第一位，但做服装又是一个很难差距化的东西，门槛低，餐饮也一样，衣食住行第二位就是食。这类形成差异化，形成长期的竞争是很难的，但“时势造英雄”。 

还有一家公司，我认为也是“国民品牌”的标杆，就是美国的 Costco。Costco 是 1976 年成立的，那什么时候美国进入了低增速时代？都说是源自两个问题，石油危机和越战。第一次石油危机是 1973 年，第二次石油危机是 1979年，越战是 1975 年结束的。 

在我心目中，国民品牌定位，就应该像优衣库和 Costco 一样。在日本，优衣库有很多有钱人穿，收入不高的人穿，在中国我也买优衣库。在美国，我会去买一张 Costco 的会员卡，为我服务的墨西哥保姆阿姨也是Costco 的会员。Costco 在美国有 1. 23 亿会员，现在是 99 美金一年。美国人口多少？3 亿，去掉一半小孩，Costco 也占了将近一半的人口。

所以要理解国民品牌，你通过优衣库和 Costco 就有感觉了。我把它翻译到中国来叫：一二线城市的中产阶级和白领用了有面子，三四线城市的小镇青年用了有里子。你能够覆盖和服务所在国家一半以上人口，你才是国民品牌。 

但国民品牌不等于是最便宜的。Costco 不是最便宜的，在美国比 Costco 更低端的超市有的是。优衣库在日本也不是最便宜的，所以国民品牌不意味着你要做成行业最便宜的，当然你肯定不是行业最贵的，它本质上又回到了低经济增速时代，消费者对性价比的极致追求。 

性价比不是价性比，我们要搞明白，你到底是性能优先还是价格优先。我只能付得起这个价格，我在里边找相对好的东西，这叫价性比，就是价格优先。国民品牌叫性价比，是性能有限，在同样的性能下，价格越低越好，而不是在同样的低价格下，我所谓的性能、功能越多越好。

2、产品、店型、管理下沉

今年五一假期，我从山西北部的大同，一路到山西中部的太原旅行。我们做零售的有一个习惯，看完景点以后，一定会去街上逛一逛。 

比如，看完悬空寺，我到浑源县大街上走一走，看到了我们投资的沪上阿姨。看完崇福寺，我到朔州大街上走一走，看到了锅圈食汇。看完应县木塔，我到了应县走一走，满街是公牛电器。这些城市都是足够下沉的城市。 

我想说明啥，就是这才是国民品牌。为什么这几个是国民品牌？ 在座的用不用公牛电器？反正我用，我家插座开关都是公牛，应县老百姓们也用公牛。公牛是不是最便宜的？一定有比公牛便宜的，但应县人民并不觉得公牛用不起，我并不认为去应县我看到了这么多公牛，回来我不用公牛了，这就是国民品牌。 

在上海，很多人经常去锅圈食汇买火锅、烧烤食材。锅圈食汇开到了朔州，当地也能消费。沪上阿姨是来自上海的品牌，但是它在山东就有 1000 多家店，甚至能够把店开到悬空寺所在的浑源县。这也是国民品牌。 

这些品牌做对了哪件事儿？就是 3 个下沉，即产品下沉、店型下沉以及管理下沉。 

第一，你产品能不能下沉？25 块的星巴克，这个价格你沉不下去，喜茶这个价格你沉不下去。所以今天你要把一杯咖啡、一杯奶茶沉到中国的三四线城市，你就得老老实实定价在 10-15 块以内，但要不要卖成最便宜的4块钱一杯的柠檬水？也不需要，就十多块的东西。 

一杯奶茶、一杯咖啡，你盲测一下，15 块跟 25 块的产品，一般人真喝不出差别来，还是回到性价比，我性能一样，我价格便宜 10 块钱，这件事你做到了，你的产品就能下沉了。 

第二，如果你要开店，你的店型能不能下沉？拿着北上广深的店型直接去下沉市场行不行？肯定不行。无论是直营店还是加盟店，你店型下沉，必须考虑到了下沉市场，在 12 个月到 18 个月之内，你能不能回本，因为下沉市场的成本结构会发生很大的变化。 

很多人问，“店型下沉，是不是店变小了？”不一定。我们看到很多品牌的下沉店型比北上广深的店型更大，因为在那个县、在那个小镇、在那条街上没有特别强的对手，你的店有可能成为目标店。而当地租金低，租金的占比会比大城市更低。我们投资的零食有鸣的下沉店型，恰恰是把150平米店干成了 300 平米店，所以下沉不一定是店型要变小，但至少你要问这个问题。 

我们要问自己一句话：“当你决定下沉时，有没有对店型进行研究？”当然，我不主张店型太多，在中国，基本上两个店型能打透全国，三个店型可能是极限了，最好把店型控制在两个。因为店型越多，管理越复杂。 

第三个是最难的，你的管理能不能下沉？你用北上广深的管理方法，能走向祖国广阔的天地吗？

我特别佩服公牛电器的创始人阮立平阮总。六年前，他跟我打了一个赌，他说，“卫哲，你跑了全中国这么多地方，这么多偏远的地方，你只要看到一个公牛电器的店招是旧的、破的，你拍张照发给我，我给你发很大一个红包。”六年，我一分钱都没有拿到。这次五一我想继续拍，但还是拍不到。 

据说公牛电器将近 120 万个终端了，我仍然看不到任何一个招牌破旧有污点，这个背后是什么？就是公牛的管理下沉能力之凶悍，值得我们去学习。 

3、得中原者得天下

中国以前做消费，叫“得北上广深得天下”，一般你北上广深干完，就扫沿海 15 座城市。现在国民品牌打法不是这样，我提出的是“得中原者得天下”。什么是中原？就是网上流行的“山河四省”，即河南、河北、山东和山西。 

为什么“山河四省”这么重要？ 

第一，因为“山河四省”加起来，有 3.5 亿人口。刚才说了，国民品牌你要覆盖中国一半人口， 也就是 7 个亿。你少了这 3.5 亿，你覆盖不了 7 个亿。 

第二，“山河四省”的消费能力没有北上广深强。我们中国人有句话叫：由俭入奢易，由奢入俭难。你做惯了 25 块的东西，你整个公司的店型，团队的成本控制，都是按照 25 块一杯干的，那你干到 15 块的时候，你扛不住的。但如果你先干 15 块的事儿，你有机会再干 25 块，是很轻松的。 

所以你能把“山河四省”做下来，你再回到北上广深，很容易的。尽管“山河四省”的消费能力比不上北上广深，但是如果你能服务好“山河四省”的消费者，你就一定能够服务好中国其他或者绝大部分地区的消费者。 

还有一个点很重要，就是由北向南打容易，由南向北打难。我们知道卫龙辣条是河南的企业，但卫龙辣条创始人是湖南人刘卫平、刘福平两兄弟。他们在我家吃饭，我就问他们，你们不是湖南人吗，怎么跑到河南创业去了？有什么机缘？两兄弟告诉我，没有任何机缘，把中国地图打开，就这一件事，发现在郑州四通发达，所以两个湖南人跑到河南去创业。 

其实过去几年，在湖南长沙，诞生了很多网红品牌，但很多也就墙里开花墙里红，走不出湖南，走得出的品牌凤毛麟角。那批网红品牌，大部分要么连根据地都丢了，要么走出来就死。 

那为什么我们消费由北往南容易，由南往北难？几个原因。 

第一，北方四季分明。广东四季如春，所以广东卖冰的奶茶、水果茶，一年四季都可以卖。他们不知道到了北方，没人冬天喝冰冻的奶茶、水果茶，他没去想这个问题。但沪上阿姨是北方起家的，它第一天就要解决这个问题，不解决，加盟商家就闹事，所以沪上阿姨的五谷杂粮是热饮。更北方的，我儿子去海拉尔玩，在海拉尔居然都见到 4 个沪上阿姨的店。 

一年四季，你肯定要解决的问题就是冬季产品线。如果你没有冬季产品线，你在中国北方寸步难行。但你有冬季产品线，往南打就不是问题，无非把冬季产品线调整一下，或者剪掉都可以，但诞生在南方的很多企业，他没想过。

第二，又回到了店的问题，比如喜姐炸串诞生在南京，她刚去北方的时候，就出现了一些问题。原因是什么？店面设计的不对，敞开式档口，在南方没问题，你在北方试试看，营业员冻死，消费者冻死，炸串还没给消费者呢，已经冷了。这些门店的设计细节，南方起家的公司到北方会很不适应。像锅圈食汇，它南下就没问题。 

第三，很重要，又回到了消费能力的问题。确实，北方人均消费能力弱，南方人均消费能力强都明白，但你只会做消费能力强的区域，你就无法形成你真正的国民品牌。我认为小米就是很具备国民品牌属性的，我手机没有用小米，但我家里小米东西可多了，你去小镇青年那，一堆小米的粉丝，所以中国不是没有国民品牌。包括像刚刚提到的公牛、锅圈、沪上阿姨都是国民品牌。

4、产品渠道合一，做“王中王”

做国民品牌还要注意什么？我做过产品，在百安居时也做过渠道。做产品时，我特别喜欢一句话叫“产品为王”。做渠道时，我喜欢另一句话叫“渠道为王”。这两样当年都成功过，今天不行。在今天这个时代，你得产品渠道合一，一定要做“王中王”。 

优衣库是产品起家的，最后形成了自有的门店网络。Costco是渠道起家的，但你去 Costco，会发现他们的自有品牌渗透率大概在 80%，所以 Costco 也是渠道产品合一型。像锅圈食汇有 1 万个终端，里面 95% 是锅圈的自有品牌产品，这也是产品渠道合一型。 

为什么要做到这个？我们都懂，产品有产品利润，渠道有渠道利润，如果产品渠道合一的，你的利润空间就会大。当然不代表你要把这利润拿回家，你有了一个更大的利润空间，你才有能力对消费者或者对你的加盟体系给予很好的回馈。 

我们以前说过，我作为产品为王，我也想给消费者让利，给合作伙伴让利，你自己的利润空间都不够，你怎么让利？当你产品和渠道合一型，你才能做到。

5、关注上游的上游的技术

做到产品渠道合一够不够？还不够，还要再升级。真正的产品的竞争力，来源于你对上游的上游的技术的关注。 

还是说优衣库，本质的上游是服装厂。但优衣库成功的一个很重要原因，是它和一家日本的面料厂互相成就，这个面料厂市值也惊人，叫东丽，英文叫 TORAY，今天优衣库冬天卖的特别好的超薄的羽绒服面料，就是东丽为他专门开发的。优衣库夏天某一款T恤卖的特别好，面料还是东丽，面料对优衣库来说，就是上游的上游。 

各位嘉宾派校友，你们的上游也是同行的上游对吧，那你的差异化不可能在你的上游中体现，你的差异化应该是跳跃式的，所以你要关心你上游的上游的技术，而不要老是只看自己的上游。真正的国民品牌的技术含量，一定是你上游的上游跟你共同合作来实现的突破。 

6、消灭淡季

 另一个还需要我们注意的变化，就是现在得回到效率为王。对消费企业来说，效率损失最大的是什么？是淡季。做生意，有的人关注显性损失，我特别关注叫隐性的损失，很多老板都没有关注到隐性的损失。最大的隐性损失就是你默认的企业淡季。 

以前我做百安居，这是个装修建材的企业。在装修行业，有一个很奇怪的淡季，就是华东地区梅雨季节不装修。所以我加入百安居的时候做预算，别人告诉我可以把六七月份做低点，肯定差的，因为是淡季，全行业都是这样。 

我说我是外行进来，我不信邪，我说最大的问题是你心中已经认了这个淡季，我说我不认，但我得尊重消费者，我们真的去搞消费者调研，问很多装修的老师傅，梅雨季节不装修到底是民俗问题还是技术问题。 

后来说是技术问题。确实梅雨天不适合刷油漆，它潮湿，干得慢，容易花，今天技术也很难解决。我问什么时候最适合刷油漆呢？说出了梅雨，干热的时候，是刷油漆最好的时候。 

好，消费者调研完以后没有信心了，所以应该在梅雨季，把刷油漆前的工作尽可能完成，或者出了梅雨赶快刷油漆。把这个想清楚不就简单了吗？所以我们的产品，我们的促销，我们的整个活动安排，在梅雨季根本就没有停下来，只不过是别做油漆，就这样消灭了淡季。 

还有电商节，很多企业我一般都建议，在618或者双11的时候，一定不要去想旺季做得更旺，因为对你是旺季，对你的同行也是旺季，对平台还是旺季，你的让利力度、营销力度是巨大的，但结果很可能就是挣了个热闹。 

我经常说，不要追求旺季更旺，要追求淡季不淡，你消灭淡季产生的价值，比你旺季做得更旺价值大多了。 

那如何消灭淡季？这个事你想了可能做不到，你不想肯定做不到。

首先是消灭一年四季的淡季，锅圈食汇，火锅食材起家的，肯定秋天冬天好，到夏天这个季节肯定是淡季，越热越不行，整整两年的时间，我们让他把烧烤撸串这条产品线拉起来，夏天适合烧烤，撸个串，在家喝点啤酒看看球赛。所以过去两年欧洲杯、世界杯，央视5套后面的广告，锅圈只打一个广告，在家撸串、烧烤、喝啤酒、看欧洲杯，用锅圈食汇。两年让大家意识到在家是可以吃烧烤，可以自己撸串儿的。 

其次是要消灭一周的淡季，我们消灭一周淡季的第一个项目，就是全家便利店。其实很有意思，不止全家，中国所有的便利店，一周中哪天最淡？礼拜三。有人说周一，周一为什么不淡？很多零售都是周一淡，但便利店不是的。周一大家回到办公室上班，特别是女生，零食空了下去补一点，所以周一不差的。但是礼拜三，在一周当中的中间特别淡。 

所以我们大胆提出了一个策略，就是星期三是全家的会员日，你当天来买东西，积分加倍。所以现在星期三，是全家一个礼拜中生意最好的一天。你想，那天同行都认为是淡季，你搞个会员日，并没有改变消费者习惯，而是利用这个淡季，把同行别的便利店的客户全给洗过来。 

当时全家的建议是周末搞会员日，我说你不需要，你周末营业员都忙死了，你再增加客流，服务水平下降，营收也提不上去，而且周末本来营收就很好，所以我们大胆建议会员日不要放在周末，放在星期三，现在全行业都在跟进。 

格乐利雅，是我们投资的婚礼礼堂，最开始只有周末生意很好。如果不是假期，基本上没有人选择星期一到星期五结婚，怎么办？团建活动、公司宴请、经销商答谢，甚至宝宝宴，这些非婚庆线、商务线都可以放在工作日。差不多花了两年时间，今年还没有全国铺开，现在光周一到周五的淡季，就有大几千万的利润。 

消灭一年四季淡季，一周淡季，还不够，还要把一天中的淡季消灭掉。我跟我们嘉宾派的一个学员、老乡鸡的创始人束从轩老束聊过，聊完以后老束行动力很强。老乡鸡原来没有早餐的，午餐才开始的，聊完以后老束很有触动，就开始卖早餐了。 

我们消灭一天淡季的案例，还有沪上阿姨。奶茶店很有意思，早晨8点钟就开门了，但奶茶销售高峰往往是从中午开始一直到晚上，上午是淡季。这个觉得不对，怎么办呢？后来我们发现咖啡很有意思，咖啡是早上8点钟左右开始，到中午就不行了。然后我们的奶茶店里面就嵌了一家咖啡店，每天多一两千块钱的生意，代价只是一部4000块的咖啡机。我一个店租金人工都没有增加，只靠一台咖啡机，每天多赚一两千块，咖啡机一个月就收回来了。 

因此，面对淡季，首先要消灭内心的淡季想法，心中有淡季才真的有淡季，心中不能有淡季思维，这样企业的资产才不会闲置。大部分人是内心认可了淡季，我说有心中的淡季，有了心魔，就麻烦了。还有就是，你要消灭一年四季，一周 7 天，一天24小时的淡季，你就照我这口诀念，反正别闲着。

02

人货场

关于消费，万变不离其宗，其实就三个字——人货场。你考虑这三件事的时候，次序也不能变，就是先人后货再场，既不是同时想，也不是颠倒次序想，就一件一件事想明白。 

1、人

先说人，就是消费者。关于消费者第一件事，你要把你的人群一定要收窄。很多人告诉我，我们的产品服务 20 岁到 45 岁女性，我说你肯定谁都服务不了，太宽了。缩小一下，30-40 岁。 

那我们喜欢聚焦到哪？大部分是二十五岁，我们叫 miracle twenty five，神奇的 25。做互联网，我受到很多冲击，其中之一就是互联网企业诞生后最后走出来成功的企业，他们都不是从今天的主流人群入手，而是从未来5年左右将要成为的主流人群入手。 

我到现在没有 QQ，因为我从来不是 QQ 想覆盖的人。最早周围用抖音的，我认识人也没有。淘宝一开始盯的也是非主流人群。我们说做投资要长期主义，做企业更要长期主义，所以你要去改变今天主流人群的消费习惯是难的。那你要做什么？我们叫“在下一个路口等着你”。你要相信今天的年轻人过 5 年左右，是会从非主流人群变成主流人群的。 

此外，你还要相信第二件事，以前是主流人群也就是我们父母影响我们的消费，今天是我们的孩子在影响我消费。我很多APP是我的孩子教我用的，我很多比较潮的产品是我儿子先用了，我想变得年轻一点，也跟着用了。 

我们投的企业第一个标签，就是人群要锁对，我这写的是 95 后，就是  25-30 岁，这个人群是我们最喜欢的。十年前我有一页一样的 PPT，这写的是 85 后。很多人说我们变了，我说没变，因为十年前 85 后是 25 岁到 30 岁，现在的 95 后也是 25 岁到 30 岁。 

那我们需要问一个很重要的问题，当年 85 后在 25 岁的时候和 95 后在 25 岁的时候，有没有什么不一样？如果没有不一样，两个人群消费习惯没变化，你以不变应万变是不是挺好的？你拿着当年打透 85 后的打法，你再打一遍 95 后是不是就可以了？ 

但问题是，85 后的 25 岁的时候和 95 后的 25 岁发生了非常大的 3 个变化。85 后和 95 后的不同是由历史造成的，是由他们的成长过程造成的。 

第一，85 后是独生子女 1.0 版本，没有兄弟姐妹；95 后是独生子女 2.0 版本，不仅没有兄弟姐妹，更加不走亲戚，同学闺蜜变得更加重要。 

第二，85 后是温饱的一代，95 后是小康的一代。过去阿里巴巴招销售，只要过年能吃到肉的销售；现在恰恰相反，年轻人都注重养生，所以反而喜欢招爱吃肉、不佛系的人。因为销售需要能吃苦，有狼性的人。 

第三，85 后是互联网移民，95 后是互联网原住民。2000 年是中国互联网的元年，85 后是在 15 岁时接触互联网，他们是互联网的原住民。对于95 后，2010 年是 iPhone4 发布的一年，也是移动互联网的元年。移动互联网解决了人机合一，人在任何消费场景时手机都在旁边。 

那么这个对我们意味着什么？你如果要面向95后，你的产品只要在网上不能触及到他，他就认为这个事儿不存在，因为他不看别的东西，所以不在乎你是用直播还是用小红书、知乎、美团，总之你得在他生活的移动互联网世界里出现。

小康一代的人群注重好玩超过好用，温饱长大的人对好用的追求超过好玩。温饱这代人注重性价比，消费者喜欢购买加量不加价和功能三合一或四合一的商品。因为更多的功能同样的价格，性价比高。 

然而，今天的 95 后却完全相反，这代人告别性价比，包装最好越做越小，追求精致新鲜。他们也不相信三合一的强大功能，反而要一拆三，婴儿衣物、成人衣物、内衣都要用不同的洗衣液。目前95后已经成为了消费市场的主力，对他们而言，产品的好看好玩比好用重要，悦己大于悦人。这些是做新零售一定要搞清楚的，要精准抓人的标签。 

了解了 85 后和 95 后的区别，我会不会因为 00 后改 PPT 呢？不一定，还是那句话，不要为了改变而改变。如果 00 后和 95 后没有再形成三大区别，你用 95 后的打法继续打 00 后也是可以的。那 05 后要不要改？不知道，我们一直在观察，如果没有变，我们还是继续 95 后的打法。 

2、货

讲完人，再讲货。我们通过客单价、购买频率对其进行分类。有一类叫绝对耐用品，即更换频率极慢，客单价极高。如车，房，冰箱、洗衣机、空调、电视机等都是绝对耐用品。我们绝对不碰，因为特别容易受宏观经济影响且这些领域基本上都要重资产来做，巨头很难动摇。 

另一类是绝对快消品，平均每天都用且客单价不高，在互联网被称为日活用户。如一瓶水、一盒牛奶等。这些我们也绝对不碰。尽管这类商品受经济影响不大，但在绝对快消品里面巨头是很难颠覆，现在伊利、蒙牛、农夫山泉、娃哈哈，想真正颠覆很难。再有，消费者对绝对耐用品价格较为敏感，因为是每天需求的产品，价格上调 1 块钱、2 块钱都会被感知。 

两个绝对不碰的对立面是两个相对，一个是相对耐用，一个是相对快消。我们过去 10 多年一直聚焦相对耐用、相对快消。相对耐用是指更换频次在半年到一年内，客单价千元左右。如衣服、手机、小家电等都是相对耐用品，但这还不是我们最喜欢的。 

我们最喜欢相对快消，相对快消是以周和月作为消费频次（周活产品或月活产品），客单价几十块，最多 100 块左右。如咖啡在中国属于周活产品，火锅属于月活产品。 

同时，“货”最好具备合法成瘾性，比如咖啡、电子烟。成瘾性是能够通过数据来判断的，成瘾性和复购无关，只和一旦留存后的年均客单价是否上升有关。 

喝奶茶、吃火锅，是成瘾性。为了泡泡玛特的隐藏款，不停抽盲盒，也是会上瘾的一件事。在我们的投资中，会注重这些产品是不是合法成瘾性，或者把它改造成合法成瘾性产品。 

消费品里面有耗材型公司，也有器材型公司，最好的公司就是「器材+耗材」的组合。一支电动牙刷这样的器材下去，耗材是躺赢的。反过来做耗材的公司会问，能不能通过锁住一个器材，把耗材带动起来。 

比如说锅圈食汇这个公司，他们面临着吃火锅季节性较强的问题，在夏天人们普遍吃烧烤，吃火锅的次数少了。吃火锅的器材很多人都有，但烧烤没有。 

这些是“货”比较重要的标签，相对快消、相对耐用，成瘾性消费，器材和耗材。

3、场

我们再讲讲场，场是什么？你通过什么业态、场地甚至场景把它卖出去？人货场，场是第三位的，很多公司把场当成了第一位，就是前面两件事没想明白，马上想第三件事，这样一定会吃大亏。 

场先分两类，一类就线上，一类线下，什么东西线上，什么东西线下？要看你的产品是电商友好型，还是电商非友好型。 

还是举水的例子，一箱水是电商友好的，一箱啤酒也是电商友好的，因为你友好不友好，该不该，怎么卖？不要想你想怎么办，也不要问投资者你应该怎么办？你全心全意站在消费者角度去想，买一箱啤酒，他去超市扛回家是不应该的，就应该点一下，帮我送来，买一箱水也一样。 

但一瓶水呢？一瓶水你通过美团送过来，你渴的受不了了他才给你送到。所以一瓶水就是电商不友好，你就应该去自动贩卖机、便利店拿来就喝。 

所以这个例子告诉大家，有些产品它就应该在网上卖，有些产品就应该在线下卖，有些产品可能一半一半。所以先把这个问题想清楚，你的产品到底是电商友好型还是非友好型，还是兼顾型？ 

这个不是你自己想消费者会不会改变，什么叫会改变？又来了，85 后和 95 后不一样，95 后硬生生把一个线上友好型的产品给干到了线下，很矛盾，95 后不是特别迷互联网吗？他们应该把有些东西从线下搬到线上对吧？不一定。我们亲眼目睹过去三年不到的时间，一个品类从线上特别友好的直接被干成线下特别友好的。哪个品类？零食。 

现在线下出现什么呢？长沙有零食很忙，浙江有老婆大人，我们在四川投了零食有鸣，线下开店，100-150 平米的店，SKU 1500-2000 种，散包装，全部拆散，消费者叫散抓散称。 

一个女生吃，买两个鸭脖子，一包花生米，一包开心果，再加一个鸡翅煲，夹一夹去那一称，40块钱吃了6种东西，是不是很符合今年年轻人？我嘴是馋的，胖我是怕的，新鲜我要掌握，吃玩也没剩下，但钱又没花太多。 

我第一次看到这种业态的时候就想，毕竟咱干过电商，我说这玩意要是在淘宝的中心仓，为了配这 40 块钱一单，在仓库里边，那个配货员得疯了一样，满大街去找这些产品，找完客单价也就 40，我还得把你寄过来。 

所以这个买卖，线上是不成立的，理论上也可以对吧？你手机上两个鸭翅膀，两包花生，最后拼一个单，你帮我送来。你试试看，互联网肯定顶不住的，但线下没问题。更何况线下像这种店，平均每天有 50 种产品随时试吃，他体验还好。 

第二我们就聊聊，要敢于走出 mall。我不反对 mall，mall 是什么？mall 是一个半封闭场景，所以一个店在 mall 里成功，你不知道是它厉害还是 mall 的流量好。 

比如说咖啡，一个 mall 不可能给你开20家咖啡店，两到三个还分得远远的，所以消费者在里边的选择有限，因此这是半封闭场景的成功，不代表你成功。 

那我们喜欢投什么呢？街边店。很多人说太残酷了，那条街上有8个卖奶茶的，对，如果沪上阿姨是 8 个里边卖的最好的呢？街边店是全开放场景，充分竞争，我们最喜欢街边店，因为它们是凭自己本事把这条街打下来的。 

像我们当年看香港警匪片，铜锣湾大哥怎么来的，拳头硬，整个铜锣湾被他一个人打下来。所以我们要培养的是这条街上的大哥，凭自己本事干掉周围 7 家店。你街边店站得住，你再进 mall 也是可以的，但不要只会在 mall 干，mall 里干叫窝里横。 

此外，有些业态它是 mall 非友好型，有些行业它不一定进 mall 的，然后有些行业，85 后的时候一定要进 mall，95 后要出 mall，举个什么行业？火锅。 

95 后吃火锅的习惯，时间发生了巨大变化，我两个儿子，都 11 点钟、1 点钟去吃火锅，甚至凌晨 4 点吃火锅，mall 里的店，10 点钟给你关了对吧？你一个店给自己造了个淡季，本来 10 点钟生意，你还能做 4-6 个小时，mall 关了，你的店也关了。所以今天比较厉害的火锅，周师兄、佩姐这批都不进 mall 的，一把干到凌晨 4 点。 

我还是那句话，我不反对进 mall，但你是先在街边打下来再进 mall，还是只会在 mall 里？或出街，完全不一样。我们见过在 mall 里边的走到街上，全不行。mall 里很厉害走出 mall，不懂得怎么做人流了，然后做个私域，搞个活动，mall 里边不需要的，mall 里边有人流保障你。你到了街边，谁管你啊，而且街边你别怕涨价，mall 也会涨你价的。 

街边为什么不怕涨价？我就 50 平米的店，你不租给我，你隔壁那个铺子租给我，这条街上我也不差这 20 米，所以你变成真正的甲方。你跟 mall 谈，你肯定是乙方，mall 是甲方，但你到了街边，你好谈。这条街 10 个铺，其实我可以选任何一个铺，差别没有那么大，而且这些铺不是一个老板，都是二房东，你马上就有谈判优势，租金就不容易被涨的太高。所以把这些理解了，你就理解了场的核心。 

人货场，宏观数字还是要看一看的。 

第一想告诉大家，线上线下基本稳定了，不要再整天觉得我生意不好是被线上挤压，中国市场整个渗透率，目前该渗透的品类都渗透的差不多了，大约在 30% 左右。当然有些品类还在渗透，很多人说怎么我的品类还感到有互联网挤压？对，你的品类可能挤压，但有些品类线下已经绝地反击了。刚刚说的零食品类 300 亿，不是就从线上给搬线下去了吗？所以基本大盘稳定。 

第二就是我们刚刚说的，叫高频低客单价，店越小越好；低频高客单价店，越大越好。换而言之，中型店最没有出路。我们都喜欢投特别小的店，锅圈食汇 50-70 平米，沪上阿姨 10-20 平米，我们恨不得都搞成 10 平米。 

奶茶是高频低客单价，我从来不看好奶茶大店，里面的座位要么是空着，要么是外卖小哥在坐，所以盈利模式不可能会好。我们有一句口诀叫：投资小店，有厕所没厕所，我们投没厕所的，有座位没座位，我们投没座位的。 

我们只有一个，投了低频高客单价的，就是格乐丽雅。人生比购房，我们希望更低频的事儿就是结婚了，最好没有一次复购。我们永远不能搞这样的活动，说欢迎再来，不能提这句话，别人真再婚了也不一定来，不能说上次我的第一次地方不错，要不我们再去一次？既然频率已经这么低了，客单价不能低，那我把店要做大，所以格乐丽雅动辄就上万平米大店，里边几十种风格，这就是低频高客单价，店要大。

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高大上

管理企业，我们还要注重拥抱高大上。所谓的高大上，就是：高目标，大愿望，上速度。 

高目标，我们有句口诀：市值到财务，财务到业务，业务到市场，市场到组织。 

大愿望，很多公司的创始人说，我要打造千亿市值的公司，让公司进入世界 500 强。但你的员工可能觉得，我又没有股份，公司市值千亿跟我有什么关系。同样地，这个目标对你的客户也没有意义，反而很多人会想，那得剥削我多少，作为你的供应商，我得有多惨。所以，你要把这个目标翻译成一个大愿望，一方面要对客户有价值，另一方面员工落实起来要有抓手。 

上速度，战场上强调兵贵神速，商场同样如此。在战场上制胜，靠的是武器和铁军，而商场上的武器就是技术，铁军就是组织力。新消费和所有其他行业一样，需要拥抱新技术，拥抱组织变革。 

锅圈食汇、沪上阿姨、格乐利雅是我们投资、赋能咨询，并稳稳地走在千亿市值道路上的案例。这三个案例都用了同一个方法，叫由终为始，压力测试。 

什么是由终为始呢？锅圈食汇千亿市值的终点目标是开2万个门店，每个门店营收300万，由终为始就是要把这个目标当作起点。 

而实现这两个核心指标就要用到压力测试。 

那么压力测试具体怎么做呢？ 

第一步：定性喊困难

第二步：定量说困难

第三步：伸手要资源

第四步：制定时间表

第五步：“双规”看齐 

6 个月以后就是见证奇迹的时刻，锅圈每个月的新增门店数都在300家以上，再也没掉下来过，因为整个组织力都提高了。实现锅圈的两个业务目标就像是两条腿走路，得先迈一条腿，把开店速度提上来。达到一定的效率就不追求提高了，而是要把第二条腿迈出来，提升单店营收。这个目标我们用 24 个月来实现。 

沪上阿姨、格乐利雅也是采用了这种方式，完成了组织压力测试，实现了营收目标。这些公司稳稳地走在实现千亿市值的道路上，而且上了很好的速度。我们帮助这些企业梳理战略，其实在实现组织力的整体提升上花了最多的力气。 

最后我想说一句话，伟大的公司真的必须大，但大公司可能不是伟大的公司。大公司不伟大的原因就一个，当你大公司不再利他，你就不是个伟大的公司。 

今天分享就到这里，谢谢大家。