作者：黑马智库
来源：黑马智库（ID：heima_ying）
本文来源于直播交流的内容整理
近日，锅圈食品股份有限公司（以下简称“锅圈”）在港交所主板挂牌上市，得到了港股投资者的认可。
作为中国领先且快速增长的在家吃饭餐食产品品牌，锅圈成立于2015年，主要面向消费者提供即食、即热、即煮和即配食材，并专注于在家火锅和烧烤产品，其2022年营收达71.7亿元，净利润2.4亿元。截至今年10月11日，锅圈已经建立了10025家零售店的全国性网络，是一家在极短时间内即达成万店连锁，并实现盈利的现象级消费明星企业。锅圈也是黑马创业企业中的代表，创始人杨明超与合伙人之一安浩磊曾先后加入过黑马营及各个黑马实验室，与多家导师和同学企业达成了合作，并得到了3位黑马实验室导师的近十亿投资。11月5日晚19：00的黑马直播间，在创业黑马执行总裁罗浛予的主持下，杨明超在上市后第三天便回到了黑马，与两位黑马导师，也是其投资人——不惑创投创始合伙人李祝捷，天图投资创始合伙人、CEO冯卫东一起进行了直播。在黑马的直播中，杨明超首次面向公众讲述了锅圈的完整创业历程，两位投资人也回顾了发现锅圈、投资锅圈，陪伴辅导锅圈成长的过程，并就“如何构建消费供应链”、“品牌成长的底层逻辑”、“万店连锁的机会和路径”等话题进行了讨论。杨明超在直播中表示，锅圈虽然只用了不到7年时间就实现了万店连锁，但实际上针对传统餐饮的规模经济、跨区发展、人效/坪效难提高等问题，团队已经进行了29年的探索，才找到了锅圈模式。“锅圈实际上是利用了中国的数字化、物流以及消费行业的基建成果，通过自身对这个行业的领悟，做成了品牌、渠道、产品三合一模型。”杨明超表示。李祝捷和冯卫东则认为，锅圈的商业模式——在社区开门店，把数百种自己定义的产品，从上游工厂，直接送到社区的门口进行售卖，本质上是一种代表了未来的C2F2C模型。一万家门店只是锅圈的开始，以锅圈的先发优势、团队能力和竞争壁垒，未来开到2、3万家门店是没问题的，市值做到100亿美金问题不大。罗浛予： 11月2日，黑马中的明星企业——锅圈成功登陆港股。今天，我们把创始人杨明超和锅圈的两位投资人——不惑创投的李祝捷和天图资本的冯卫东——也是黑马的两位常驻导师，一起请到了直播间，分享锅圈的加速历程和成长方法，我们也一起来探讨一下，万店连锁时代的创业品牌机会。首先，欢迎各位，请向大家打个招呼。罗浛予：直接进入正题。明超，我想问你一个问题，锅圈在2015年刚创立的时候，主要是给火锅店做食材供应链，是to b的，但是2017年后走上了建立to c社区门店的过程，当时你是怎么考虑的？锅圈提供的火锅烧烤食材服务，跟传统火锅店的差异又在哪里？杨明超：好的，首先感谢黑马，感谢冯卫东老师、李祝捷老师，也感谢没在这里的卫哲老师、江南春老师、刘纲老师，我在黑马收获巨大。如果没有黑马的助力，没有几位老师的辅导，锅圈不可能从建立第一家门店开始，在不到七年的时间内就实现港股上市。事实上锅圈走到今天，扎根餐饮行业远不止七年，而是进行了二十九年的探索。直到今天，我仍然认为锅圈还是个餐饮零售企业，不过换了个场景，与当初我们做的餐饮零售有巨大的差别。我从大学毕业到现在，从事“吃”，也就是从事餐饮行业，总共算起来有29年。在这期间不断地摸索，也孵化了多个品牌，一直在探索传统的社会餐饮怎样才能把规模做大，怎样才能实现跨区域发展，同时又有纵深的市场，怎样才能提高门店的经营效率，包括人效和坪效。我国有900多万家餐饮店，都受到这些瓶颈的制约。锅圈这个团队，从经营大排档到创建火锅品牌，再到供应链，一路走来，无非就是在摸索怎样解决规模经济问题、跨区发展问题、人效/坪效提高这几个问题。走到今天仔细想一想，当年锅圈正是像李祝捷老师说的，是另辟蹊径，创造出了第一。我们在社会餐饮里面，可能很难做成第一，但是如果换个场景，从到店转向在家吃饭，这一场景中当时还没有很好的解决方案。无论是传统的菜市场，还是外卖或其他的一些选择，中间都存在着巨大的痛点。我们每个人都很难做出很好吃的菜，一是不会做，二是麻烦，而我们又不能天天下馆子、点外卖，这是老百姓一日三餐的刚性需求。于是，我们就想，能不能提供一个更好的解决方案，让老百姓在家吃饭，做着不麻烦，做得更好吃，而且还不贵。我们一直在探索这个解决方案。在2017年，我偶然发现，朋友家一个上初中的孩子，一年要花1万块钱吃火锅。那么，该如何去解决家里一个不住校的小孩回家吃饭的难题？我们就从这个场景出发，不断地摸索。目前来看，我们通过火锅、烧烤的快餐化，给在家吃饭的场景提供了一个很好的解决方案。但是，这条路走起来很难，很多人把锅圈看成食材超市，我一直想解释、想反驳，但是很难。因为它是个新物种，锅圈其实不是一个生鲜食材超市，卖的是食材，表面上陈列的是食材，但我们卖的是火锅、烧烤，包括未来的8大中餐品类，还有各种小吃、西餐、日韩餐饮，只是在最初几年用火锅、烧烤这两个品类作为切入点，来为家庭提供解决方案。李祝捷老师当初说我们是“社区家庭厨房的入口”，我还听不懂。但现在通过六七年的摸索，大家发现我们店里卖的还真的不是食材。锅圈的所有产品，之所以今天可以做到高满意度，可以不打折，可以做成店仓一体化，就因为我们是一种组合方案。我们创业到今天，兜兜转转29年，其实做的还是餐饮零售。我们根据消费者的需求，做出更好的解决方案，再利用全国的火锅烧烤食材工厂，组合成一个大厨房，生产出食材，然后通过社区连锁门店作为分布式的中央厨房，做出产品，最后有效地利用了家庭的餐厅作为营业面积，把家里的餐桌当餐桌，家庭成员当厨师和服务员。我们把这些费用省下来，用于降低售价，为老百姓在家吃饭提供一个很好的解决方案。所以，我们可以说是利用了中国食品产业的发展成果，建立了上游供应链；利用社区连锁门店做分布式的中央厨房，整合了社会资源；让老百姓能够方便地在家做饭，而且好吃不贵。这样就突破了传统社会餐饮规模难以做大、很难跨省区发展、人效和坪效都比较低、运营比较重、难以下沉的发展模式，开辟了新的场景，开辟了一个新的赛道，所以才有今天的万店规模，而且成为目前所有万店连锁品牌里关店率比较低、发展比较快的一个。如今，我们意识到，要把锅圈做成一种新的生活方式，就像滴滴打车、美团外卖。成为生活方式才具有长期性，在某种程度上具有唯一性。核心问题在于，我们提供了什么价值，是不是具有普适性？能不能把中国复杂的、天量的食材品类，通过有限的筛选和预制，再组合出无限的方案，很好地解决餐饮效率问题。这就是我现在想做的事，即使公司已经上市了，但这条路还很远，如果它有几百公里的话，今天只是走了一公里而已。罗浛予：看到直播间有一个网友听了您刚才的话，做了一个小结，说他感觉锅圈就是家庭餐饮的解决方案供应商，您觉得他这个理解对吗？杨明超：也对。其实，人们对锅圈有很多种说法，李祝捷老师曾说锅圈是餐桌场景的好市多（Costco），还有人说锅圈就是中国餐饮语境下的麦当劳，这些都对。实际上锅圈就是在中国双循环时代，在新的供应链和新基建基础上叠加了数字化后，出现的一个新物种。我们可以和消费者有更高效的链接和交互，通过线上和线下门店来掌握老百姓的需求，实现餐饮食品工业化和创新供应链的零售化，我们自己讲叫渠道、品牌、产品三合一，也叫销供产一体化。从渠道来看，锅圈是一个连锁品牌；从供应链来看，我们又是冷链物流和数字化企业；从生产端来看，我们又是食品加工企业。某种意义上，我们是一个c2f或者说c2m企业。李祝捷老师总结叫餐饮食品工业化：我们把餐饮店的一些好的食品、食材方案转化到工厂，再把全国的275家工厂聚合在一块，形成一个大的国民厨房，然后通过门店变成小的分布式厨房，最后到达消费者，形成闭环。我想，未来它一定是一种生活方式，也可以把它看成是未来餐饮业的消费互联网。所以，锅圈未来的路还很远。过去，我们在几个关键的时间节点做对了一些事情：就像2019年我们把公司迁到上海；就像2018年，在只有80多家门店的时候，就投重金做了数字化；就像我们当年把原有的物流体系做分布式仓库布局……包括加入黑马，在很短的时间内得到多位老师的投资，并且在几位老师的指导下，从原来的烧钱模式转变为当前的盈利模式，迈过了50亿营收的盈亏平衡点。如果没有做这些事情，我们很难在过去的三年抓住机会，保持高速成长。如今的上市也是一样，它让我们有更好的舞台、更好的融资渠道，可以按照自己的节奏，实现更好的发展。我们之所以能做对这些事情，与过去29年的经验积累有一定的关系，它使我们拥有对行业趋势的阅读能力，当然也有机缘巧合的因素。创业都是九死一生，我们还是很幸运的。罗浛予：感谢您作为从业29年的一个餐饮老兵，分享您对行业的判断和奋斗历程。在您讲话时，观看直播的网友已经开始相互讨论了。有的网友说，感觉锅圈这个模式有点复杂，未来会不会有隐患？然后另外一个网友马上说，不，锅圈已经创造了餐饮的一个新品类，一个新商业生态，它的硬实力还是很强的。这些观点您怎么看？另外，还有一些创业者想跟锅圈合作。那么锅圈上市以后，还有哪些重大布局，能不能在这里给我们透露一下？杨明超：商业模式是否复杂，其实我觉得这个问题只是表面现象。锅圈发展到现在，背后是有逻辑的。我们实际上是利用了中国的数字化、物流以及消费行业的基建成果，通过自身对这个行业的领悟，做成了品牌、渠道、产品三合一模型，事实上这三者已经闭环，销售效率、供应链效率、生产效率三者叠加，飞轮效应已经形成。当然创业肯定是九死一生，我们每一天都会嗅到死亡的气息。如果我们犯下致命的错误，比如失去了对食品安全的敬畏之心、失去了草根创业的精神，不能拥抱变化，锅圈也会很快死亡。所以，对锅圈来讲，上市只是实现了从0到1，我们现在已经进入从1到10，甚至到100的新的创业阶段。关于未来的布局，我们现在还是要建立动车模型，三端同时发力。在销售端，我们要继续布局线下网点，目前的万店还只是早期。比如在河南我们有1600家门店，其中仅郑州就有500家门店，而河南总共有800个乡镇，106个县，16个地级市，完全可以开出更多门店。锅圈可以高密度地开店，下沉市场的许多老百姓还没有吃到锅圈的火锅，我们要做美食平权，老百姓的消费升级在下沉市场。锅圈在用消费降级的方式，真正帮助老百姓实现消费升级。在供应链方面，我们将通过线上O2O模式扩展更多的餐饮品类，把每家门店变成一店一铺一库，实现店仓一体化，提升供应链效率。前端越大，后端的供应链就要更加卓越，效率要更高。接下来，我们会发展得更快，从过去的“快稳”到今年的“稳快”，会越来越讲求生态化。在上游，我们将陆续开发出一些新的品类。我们的和一肉业已经是目前国内比较大的牛肉加工企业，我们投资的逮虾记已经是单品类的冠军，还有复合调味料等等，锅圈未来会生长出很多新的增长点。随着中国经济的发展，老百姓对美好生活的向往和消费升级的追求，会越来越强烈，我相信餐饮市场会越来越好。罗浛予：好的，谢谢明超。我知道你是在2018年加入黑马，在这里遇到了很多老师都给了你不同层面的帮助，今天其中的两位老师，也是你的投资人在现场，你赶紧当众表白一下，感谢老师给你的帮助。杨明超：首先要感谢创业黑马集团。黑马是一个加速平台，在我们发展的朦胧期，在这里得到了老师的指点，让我们的方向更加明确，而且黑马让我意识到“一亿中流”的使命。黑马强调专注、热爱、内心向善、在行业内持续耕耘、创造好的生态环境，是黑马让我们能够开放地、有理想地拥抱行业中的智慧。黑马提醒我们创业者价值观要正，如果我们不踏实，如果我们没有利他之心，如果不是持续地在这个行业里耕耘，我也遇不到这些贵人。李祝捷老师是我上黑马实验室遇到的锅圈第一个投资人，也一直在强力支持我们。是他发现了锅圈的价值，给予了我第一笔投资，并且让我的方向明确了，告诉我们早期一定要加速加密，快速拓店。冯卫东老师也是我参加黑马营和黑马实验室遇到的老师，也是我们后期的投资人。他精于定位理论和品牌打造，让我们对定位、对品牌有了非常重要的认知，也让我们坚定了方向。还有江南春老师、卫哲老师。他们都是黑马营的常驻老师，他们也投资了锅圈。实际上是这些老师把锅圈送上市的，他们不仅仅给了钱，还带给我们非常大的认知升级。未来，我们也一定不辜负各位老师的期望，把锅圈做成百亿美金公司。罗浛予：好的，谢谢明超。刚才明超讲述了他这29年的创业经历和对未来的思考，现在我们回到直播间，请李祝捷和冯卫东两位老师介绍一下自己，然后分享一下，你们在锅圈这个投资案例中的决策过程和相关思考。李祝捷：好的。不惑创投是2017年成立的一家投资机构，目前管理着三支人民币基金和一支美元基金，累计投资规模大概已经有20亿人民币左右。新的一期基金募集今年也刚刚完成，目前规模在8~10亿人民币。锅圈是我们二期人民币基金投的第一个项目。非常幸运，目前这一个项目的账面回报已经差不多把整个基金8个亿的成本拿回来了。不惑的主要投资方向是中国的创新供应链，就是本质上我们理解的中国制造made in China，中国的工业能力是独步全球的，它是整个世界的基础设施。围绕创新供应链，我们投了一些供应链出海、供应链替代人工，以及供应链驱动消费等项目，典型的就是像锅圈这样的公司，还有一些成长很快的项目，像塔斯汀中国汉堡等等。欢迎这些方向上的创业者来找我们。冯卫东：天图是2002年成立的一家投资机构，到现在有21年了，总部在广州，目前有8支人民币和3支美元基金，管理的资产规模有200多亿。与不惑这样的新锐机构相比，我们投资风格比较偏稳重，环节比较偏后期，一般要到c轮，基本上是在创业项目的商业模式等各方面的验证比较充分之后，才会投进去。对锅圈我们投了3,000万美金，相当于两个多亿的人民币，是在其门店过千家之后才投的，当然回报肯定就没有不惑那么高了。过去10多年来，天图一直聚焦消费，未来应该还是会把消费作为基本盘。我们定义的消费其实是一个大消费的概念，只要是 To c的产品和服务，而且有自己的品牌，不是为别人的品牌打工的，就在我们关注范围之内。罗浛予：两位老师当初是在什么活动或者场景下遇到了锅圈，怎样决定投资锅圈的，在这一过程中间有什么印象深刻的事情？李祝捷：我印象非常深刻，是2019年年初在北京辽宁大厦，黑马举办的一个行业峰会上认识的杨明超杨总，那个时候就简单地沟通了几句，大概了解他做了一个火锅食材超市，已经开了上百家门店。后来，他也加入了我们与黑马合作的模式进化实验室第四期。在实验室我们进行了非常深入的沟通，2019年4月份我们达成了一个初步的投资意向，7月份把交易做完，从认识到投资大概花了不到半年时间。印象最深的就是杨明超跟我讲为什么创办锅圈，讲了几个故事。其中一个就是他刚才说的，一个小孩一年花上万块钱吃火锅，说明火锅的人均消费比大家想象的要高，尤其是对于喜欢吃的人。还有一个是杨总家里人的故事，他的老母亲还在河南鹿邑县的乡下住着，他希望老母亲能够放心地吃到全球最好的食材。老吾老以及人之老，每个人都有家里的长辈，杨总有这样的向上、向善的初心，再加上他自己已经在这个产业中积累了挺长时间，这些事情都打动了我。而且我还发现一个细节，在锅圈之前，杨总已经创业了17年，他有两个搭档，两位联合创始人，创业一直没有分过家，这也是非常难得的。17年，不管是做青岛啤酒的代理，还是开啤酒花园、开火锅店，主要的三个合伙人没分家，也没有因为利益撕逼，这在创业合伙人当中是非常难得的。后来，他们又吸纳了安浩磊成为第四个合伙人，从团队上来说更加完善，这反映了杨明超的领导力和他的人品，能够领导团队向前走，这不是一般团队能做到的。冯卫东：我也是在黑马实验室中认识的杨明超。大概是2020年夏天，当时黑马同事跟我说锅圈现在发展很快，让我有了个印象。后来有一次实验室在上海开课，正好锅圈也搬到了上海。我印象非常深刻，课堂上介绍了一下锅圈这个案例，听了杨总的介绍，我就说我来晚了，下一轮一定要让我投进去。大概是过了一年，下一轮融资开始的时候，锅圈非常抢手，很多机构托人情都拿不到份额，老股东也要追加投资，让出来的份额很少，最后只给了两个新进来的机构，我们幸运地成为其中一家，说明杨总还是很“尊师重道”的（笑）。对于锅圈的未来，我是相信的。你看他们开了1万家店都是没减速的，所以我们认为锅圈开到几万家店是没问题的，未来做到100亿美金市值问题不大。罗浛予：感谢两位老师。冯老师的话也勾起了我的回忆。记得当时是两个实验室联合去锅圈走访，然后上着课两位老师就争起来了，都要争取进入下一轮。那么，在两位老师看来，锅圈从百家店发展到万家门店，它的商业模式和品牌是如何迭代的，未来将怎样发展？李祝捷：锅圈的商业模式，从早期几百家店的时候，到现在已经有1万家签约，在我看来是没有区别的。它的商业模式在几百家店的时候就已经相对成型了，它就是在社区开门店，把数百种——当时是400种，现在有多达600多种——锅圈定义的产品，从上游工厂，直接送到社区的门口进行售卖。本质上一个终极的模型，C2F2C模型，中间只有锅圈的供应链，和锅圈在社区的门店。它其实是在很多品类中取代了品牌方，实现了品牌方的溢价。如果做一个产品，从工厂直接通过锅圈，送到社区、送到消费者手里，它的链路是最短的，中间加价环节最少。反过来 C端的数据反馈到工厂，链路也同样最短。这样一个商业模型，从几百家店，到未来3万家店、5万家店，它都不会有什么本质变化，因为它是终极模型。而且它的壁垒在几百家店的时候其实就已经非常高了，它现在有275家工厂，分布在祖国各地，再来一个竞争对手的话，每天去拜访一家工厂，走完这些工厂也得将近一年，更别提定义产品了。我同意冯老师刚才的观点，锅圈发展到百亿美金真的不是梦。我们测算，中国有1000户居民的小区就可以开一家锅圈，这样的小区中国有18万个，覆盖了县、乡、村。而锅圈是能够下沉到乡镇的一个模型，可以从北京、上海一直下沉到乡镇，当然在下沉市场其生命力更强。能够在中国商业业态里从上打到下，这是比较罕见的一个商业模型。如果它能够开到3万家店，理论上如果每家能够稳定在200万的年销售额，就可以做到600亿的销售收入，供应链业务还能再有400亿。如果维持8%的左右的净利润，应该能做到30亿以上净利润，对应30倍PE，就是千亿市值。从这个角度来看，锅圈即使上市了，依然在发展的早期。我个人对锅圈的未来的发展还是抱有很多的期待。冯卫东：我基本同意祝捷老师刚才的话，但我认为其中也有一定的假设和推断成分。一家创业公司，规模经济到底能不能形成，其实还存在疑问。逻辑上，规模越大越有经济性，但是在到达一定规模之前，它的内部管理复杂性会有一个指数型的爆炸。所以，基于管理的复杂性，我们投直营模式和投加盟模式的品牌，要求的门店数是非常不一样的。如果是直营店，开到几十家我们就可以投了，当年投周黑鸭的时候，它只有几十家门店。但对于加盟做得很轻的模式，有的公司到几百家店，我们都还心里没底。如果纯粹做加盟的话，到1000家以上，我们才觉得是你可以有足够的体系支撑了。杨总刚才说50亿才是一个盈亏平衡点，那就意味着差不多要到3000家店。当然直营模式也有它的天花板，基本上直营品牌到1000家连锁之后，它又会碰到另外一种不可逾越的复杂性，需要打磨强大的管控体系和供应链能力，也要改加盟。对于锅圈来说，我们主要看重的是它抓住了一个重要的趋势性的机会，就是大家吃饭这个场景需要高效的供应链。杨总过去17年做了很多连锁加盟，也做过火锅连锁，所以他对整个供应链已经很熟悉了，可以少走一些弯路，所以锅圈发展得比较顺利。如果事先对杨总的个人经历有所了解，也许我可以更早一点，在他500家门店的时候就敢于下手了。实际操作中，我们下手的时候还是比较保守的，看到他过千家了才出手。我们是小心驶得万年船，不同的机构有不同的模式，需要验证的方式不一样。当然祝捷老师看人比较厉害，他作为天使投资人有这个特殊能力，这也使他能够得到应有的高回报。罗浛予：好的，综合两位老师的意见，我们可以发现，锅圈确实打造了一个能够实现万店，甚至具有更大潜力的、重度垂直的商业模型，抓住了中国消费平权和渠道下沉的机会，打通了从上游工厂到社区门店的链条，重做了产业。但同时也要注意，随着规模的扩大，管理难度也在大幅度提升，这时候就非常考验创始人的管理和战略决策能力，以及团队的执行能力。对锅圈来说，上市只是开始，未来还有很长的一段路要走。*课程咨询 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