创业就像打麻将

财经

2022-09-07 10:09

对话：何永智洪崖洞洞主、重庆小天鹅投资控股集团总裁

李剑新辣道创始人、信良记CEO

主持：陈为正和岛总编辑

编辑：米小白

来源：正和岛（ID：zhenghedao）

本文来源于正和岛十日谈第二季“想法与活法”系列直播第8期《如何打造网红品牌？》，内容有所删改，经嘉宾本人确认。

做餐饮业就得做网红

陈为：我们请两位来分享一下，洪崖洞和信良记是怎么从0到1做出来的，以及对餐饮业的网红是怎么看待的。

何永智：2002年我得到一个信息，说重庆一夜之间高楼林立，吊脚楼不见了。当时还有一块补口用地，就是洪崖洞，政府就说干脆把这块补口用地拿来打造成重庆的吊脚楼。

当我得到这个信息的时候，我就很喜欢，想自己来做，因为小时候我就是在吊脚楼里穿来穿去长大的。

连标书都不会写的我，好不容易写了一个标书，没想到里面的开卷得了个高分。我说洪崖洞不仅仅是房地产开发，房地产开发只占它的1/3，它的巴渝文化挖掘与再现要占1/3，它的商业业态的经营管理也要占1/3。

专家已经认为洪崖洞是个房地产开发，他听我这么一说觉得对啊。房地产开发我不懂，没有做过，但是我对于巴渝文化的挖掘与理解、对商业业态的经营管理是很懂的，我把我自己变成了2/3。

当我一举中标洪崖洞以后，我的理念就是洪崖洞只有两条路，一条是流芳百世，另外一条是死路一条。当然我做洪崖洞的时候，遇到了很多很多困难，如果要我讲的话，我出了一本书，叫《破圈者：洪崖洞的背后》。

今天洪崖洞应该讲终于成功了，我也没想到，这么多网友对洪崖洞这个网红景点这么喜欢。洪崖洞有今天的成果，我自己总结了3点，第一是喜欢，第二是大胆创新，第三是政府的支持，少了哪一样都不行，都不是今天的洪崖洞。

我们有些人不喜欢网红，觉得网红是不是昙花一现，但是在我看来，网红是入口，你连口都没有入，那你的企业又怎样持续发展呢？

因此网红是非常必要的，你必须是网红，但是能不能够长红、久红，那就是你的实力、你的内容决定的，因此我觉得要换一种思维来思考。

李剑：我也是做餐饮创业27年了，从1995年来到北京之后就开始做餐饮，做餐饮应该说从最早做员工餐厅开始，后来做新辣道，再到做信良记。

其实餐饮最大的问题是它是C端生意，都是和顾客打交道的，无论如何你都是要做品牌，做所谓的“红”。

就是不同时代传播的媒介不太一样，现在5G时代，我觉得就是个视频时代了，像抖音、直播间、视频号，等等。其实做得好的C端餐饮或者食品的生意，无论什么时候，都是那个时代的网红。

无论是小众的，还是大众的，都是得把传播做得很好，所以我说任何时候做餐饮业、食品业都得想办法把自己搞成一个红人，搞成一个网红。

但网红能不能长红呢？就是个挑战。因为红，所以消费者会有期待，如果你没有实力、没有深刻的内容、没有让消费者觉得能够复购的可能性、没有惊喜感，他基于“红”奔你那儿去了。

去洪崖洞一看，结果觉得没想象中好，那就成不了越来越火，觉得信良记的小龙虾挺好，买了以后一尝觉得很差，那你这个“红”可能就是昙花一现。

所以我觉得网红还得变长红，网红是宣传的问题，长红是实力的问题、是经营管理的问题，这个“红”是一个水面上的冰山，大家能看到1%、2%，但其实还有99%、98%是水面之下的，都是一个企业的内功，从产品到管理、运营、顾客体验，所有的问题。

而且我也不认为所谓的“红”是一日之功，它往往都是台上三分钟、台下十年功，其实三分钟的爆红，基本上都是台下练嗓子练了十年的功夫。

我觉得作为一个企业，本质还得是产品、内容、顾客满意度这些最基层、最朴素、最简单、最没有什么花哨的功夫。这些其实要占到一个企业家可能99%的时间，真正所谓的走到台面上去让大家看到的红的东西，可能就是1%，因为你要有这个1%，让大家来体验、传播你这99%。

这才是餐饮和消费品牌靠复购去维持生意的生存之道，就是你没有那99%，只做那1%，会死得很快。

但是你辛辛苦苦干了那99%，从来不关注那1%的爆点、卖点的设计，那你可能也收不到一些很好的效果。

餐饮品牌长红的两个基础

李剑：小天鹅是一个40年的老品牌，它在40年前开创了火锅的品类。如果做百年小天鹅，它肯定面临着一次又一次的升级迭代，想问一下何老师，你是怎么去想小天鹅火锅这个牌子的长红问题？

何永智：我一直在想，我要创造一个双百年品牌，那这个双百年不是一句口号，必须要实实在在付诸于行动。

为什么说洪崖洞是一百年，因为这个建筑和所处的位置，以及我的创新，能让洪崖洞存在一百年，最多可能十几年以后做一个翻新。

但是小天鹅火锅要做一百年，真的很难很难，要做到得有2个基础。

1. 有自己的房产

我们大家都知道，餐饮业没有自己的房产，我们都是租人家的房子，如果生意做得红火，房东肯定加你房租。

就像我以前的小天鹅宾馆一样，租的银行的房子前十年房租很低，第二个十年房租翻了一番。当我准备签第三个十年的时候，又翻了两番，那我就做不了了。

而今天的小天鹅不一样了，因为小天鹅火锅开在了洪崖洞，我不可能自己给自己弄走吧，所以这是一个很重要的基础。

2. 老树要发新芽

小天鹅在最火的时候，当时国家发布了“八项规定”的政策，这你就没办法上市了。这时我也没有在小天鹅的管理层中，当时他们要求职业化，我就离开了，我离开10年后，小天鹅可能马上就要死掉了。

我回来以后，在2019年左右，做了一个很大胆的决定，关店。那时我们的直营店有130家，连锁加盟店300多家，当时也是很火的时候。

那为什么要关店，是因为这10年我没有在管理层里，每天跟我汇报要完成多少多少，但实际上到了年底就是一个洞，我觉得我已经控制不住了，唯一能控制的就是缩小经营范围。

但一天关100家店，其实满身都在流血，那个痛不是一般的痛。但是现在回想起来，那个时候我关店还关得很成功，至少不欠员工一分钱的工资，把每家店都能够干干净净地关掉。

如果这两年疫情来了，我还没关，全国这么大的规模我又控制不住，那就不是关的问题，是破产的问题，这个品牌就死掉了。

现在我觉得老树可以发新芽，洪崖洞火锅是我今年对小天鹅40年的一个献礼，这个店就是做零售加盟，我也希望它是一个网红加长红加久红，而且我不是割韭菜，是要让人家加盟了我，让他物超所值。

作为企业家，你肯定不能今天我红一下，割人家的韭菜割了就算了，我也不缺这个钱，我缺的是我这个品牌要持续一百年。

当然现在我的女儿也很优秀，我还把希望放在我的孙子手上，他们受过高等的教育，都非常聪明。小天鹅也好，洪崖洞也好，我相信它后继有人，一定要延续。

品牌不是拿钱能够买到的，品牌是时间和品质的积累，也是你人格魅力的积累。

李剑：特别好。刚才讲两个百年品牌，我曾经跟员工一直说，你让我去排序，我就希望餐饮企业首先是久，要活得够久，当然这个久会有波澜，会有不同的坎，但是第一要务得久。

第二，在久的情况下它得强，强就是要挣钱，必须得有盈利，不能是一个病恹恹的企业。

第三，在又久又强的情况下，我们争取让它够大，能够多大算多大。

做企业就是打麻将，

一把胡了再来一把

陈为：何总10年前就对小天鹅火锅的股权有一个变更，李总上次说4年前，把新辣道等于是卖掉了，有一些人说卖企业跟卖孩子一样，是一个很痛苦的过程，但有的人又觉得这是一个非常正常的资本动作，反而会带着轻松的心态开启下一个新的项目。我不知道你们的心态是什么样的？

何永智：其实在2007年是两个风投进了小天鹅火锅，但是这一路下来，十几、二十年了，我不但没有把我的企业卖了，而且让我的股权又基本百分之百回到了我的手上。

我把他们的股权都给了他们，因为我觉得有这么一点点股权在里面，把我绑得很紧，还搞得上不了市，让我很痛苦，还不如让我们的两个资本高高兴兴地退出去。

当然上市我觉得作为餐饮来讲是一个双刃剑，我现在可能一次遭蛇咬，十年都有点儿怕井绳，就希望它能做一百年。但是，我肯定要在我这一代里创造一到两个上市公司，可能是在科技的或其他方面的。

我的火锅绝对不上市，但是我肯定要创造上市公司，这是我的看法。

李剑：当时卖掉新辣道，是因为在新辣道的过程里孵化了信良记，我在新辣道差不多14年几乎全部职业化了，我就扮演董事长的角色，管理得不多了。

其实在那个阶段我面临着一个选择，就是把精力主要放在哪个上面。我没有办法同时把两件事情都搞得很好，我觉得信良记的赛道可能会更宽、更大一些。同时新辣道那个时候也有资本化的过程，也得给那时候的投资人一个交代，要么把它独立做上市，要么把它变现，投资人才能顺利地退出，得到回报。

在这个历史背景之下，就选择了香港的上市公司，我们没有走独立上市的路径，走了并购的路径。

今天看起来，我认为它阶段性是成功的，因为投资人，包括我本人、我们的很多核心团队都有收益，同时这个企业也交给了更好的专业投资公司去打理，他们有更雄厚的资金，可能如果没有他们的话，疫情下我们也很难。

现在信良记也拿了很多融资的钱，今天再去看关于这个企业是上市，还是百年，还是不上市卖掉，等等，我是觉得我们既然是个企业家，最重要的问题是一直要在企业经营、创新这样的战场上不退去。

作为企业家，重要的问题是把企业做好，对社会、员工和股东负责任，我们能挣到钱，对顾客有价值，只要能完成这样一个体验路径就够了，其实人生就是个经历，不惯结果是什么，企业最后都得交班。

而且做企业，我认为企业长期看是个悲观主义，没有万年企业，一代不死，两代、三代、五代总有死的时候，那我们每一代人的核心问题就是在持有它的时候努力延长它的生命周期，努力给它注入我们能注入的活力，努力给它注入一些好的基因。

后面我们看得到、看不到的后人怎么去处理这个企业，这种事情我是不太纠结，我觉得无所谓，我享受了我该享受的就行。

陈为：我觉得这个说的很本质，就是只要我们一直在场，企业家精神一直在线，就是很好的企业家，就是很好的创业。

李剑：我们就是打麻将，一把胡了再来一把，一把胡了再来一把，只要我不下台就行。

公司创始人要做的6件事

陈为：李总，我记得您以前也是喜欢户外的，这一块我发现企业家也是有分别的。比如说孙陶然孙总他一年基本上有1/3的时间都在外面，享受大美山川，但是做酒店的季琦，他要不在公司，就发现公司的空气都变了，他还得老老实实回来。

上次有个企业家也问我们一个问题，他觉得创始人跟组织之间的关系，如果他自己参与得过多，好像阻碍了团队发挥，如果他干预得少了，好像业务进展又慢，所以创始人跟组织之间的关系和距离怎么来把握，怎么打造一个我们理想中自驱动的组织，这一块您有什么心得？

李剑：因为每个创始人的风格都不太一样，我只能说我的一些风格。我觉得这6件事是需要创始人去做的。

1. 方向问题

既然我是创始人，是董事长，那我想这个公司里面最重要的事情得由我来承担或去把握，那到底什么最重要呢，对企业而言，我觉得第一个问题肯定是方向。

在方向问题上谁也替代不了你，那你就不是说一天工作八小时，是一天除了睡觉，甚至有时候做梦可能都会梦到关于和公司有关系的方向性问题，这时候你就是在持续地思考、深度地思考公司所谓的策略方向问题。

这其实是一个劳心、费脑力的事，不见得你一定要在办公室里面，它就是一个持续思考。

2. 首席产品官

我一定是公司里面的首席产品官，当然我的技术合伙人本身是美食大师，他们对产品很理解，但是我觉得无论怎么理解，这个老大都得对你自己企业的产品，得有自己的理解和把握。

因为你最懂公司、最懂顾客，你不一定会做出产品，但是你得说出产品，你得说出你想要的是什么，所以我也扮演很多角色，我每个星期都会有半天时间和我们所有的研发团队去过我们的产品，所以叫首席产品官。

3. 引进人才

再一个就是引进人才，尤其是寻找和发现人才、吸引人才，给他们空间，这个事情可能也会占一些精力。

我觉得优秀的人才其实培养的成分不大，七成都是靠选择过来的，他天生就是那个料，你可能更多地是适当地给他一些资源、沟通和校准就可以了。

4. 企业文化

当然在做这些事的过程中间，我都在做一件事情，就是把企业的氛围，所谓的氛围就是文化，慢慢地不是靠说的，是靠做的，把它建立起来，说三成，做七成。

靠我自己亲力亲为的表现、表达，让团队慢慢觉得是这样一个老板，是这样一种氛围感，争取能够让他们找到自己熟悉的味道，慢慢地也变成这一类人。

5. 重点、难点、突破点

有时候，特别具体的工作我也会扑进去做，一般我分类为重点、难点、突破点。

就是企业阶段性总有重点，比如最近搞抖音，创立品牌企业IP，这事就是重点，重点我就得亲自上。你随便找一个美女过来一做，她代表不了你的企业，这个事省不了。企业想传播品牌，你老大再不愿意面对公众，那也得学。

难点就是总会有一些关键困难时刻，这些时候如果你不出现，不去振臂一呼，不去堵那个缺口，不去冲下去，可能也会有挑战。

还有就是突破口来了，你比较敏感，可能大家有时候后知后觉，或者不一定那么敏感，这个时候你就得身先士卒，先干下去，给大家做个表率。

6. 个人时间

那剩下的时间，我基本都是交给了自己，所谓的自己，包括了思考、锻炼、交朋友、游山玩水、去看世界、读书等方方面面，这都是所谓我自己的个人时间。

其实也是企业时间，就是你看了一本书，看书的时候脑子里可能想的都是自己的公司，在想这句话我公司能不能用得上，这个案例和我公司有什么关系。你说这个时候到底算是个什么时间呢，其实也是个企业的时间，基本上我就做了这么多事。

那到底自驱力的公司和组织怎么去建立，我觉得要做好3点。

1. 老板要有自驱力

首先你得是个有自驱力的人，老板如果太佛系，本身没有梦想，不愿意去设定一些有挑战性的目标，那大概率是“兵熊熊一个，将熊熊一窝”。

你每天就觉得小富即安了，有个三瓜俩枣就不想创业了，那你说让你的团队去奋斗怎么可能呢。

2. 选择人的能力

我老说你别去教猪上树，这事太难了，我们尽量选择一个猴子，并且选那个爬得快的猴子，爬得中不溜的也凑合，他一直在爬，你也可以教教他，但是如果他是个猪的话，这个事你怎么搞也搞不定。

我觉得要选差不多对的人，尤其是核心高管，你身边的人，可能选择大于你的培养。

3. 建立制度、文化

你要通过无形的文化、有形的制度去解决人才，让他们愿意干。高级人才有梦想，中低级的人才可以多用一些物质，但任何人都得精神物质两手抓，多去驱动他们，让他们有意愿干。

还有，你得把人放在合适的位置上，尽量简化流程，给他们工具，让他们能够干好。不要把公司的每一个人都想成是孙悟空，哪有那么多孙悟空，没有孙悟空怎么办，那就得把动作做一下分解，让大家各司其职，用己所长。给他一点工具，找一些外脑、工具和资源，争取协助他，让他不用非得是孙猴子才能干得了这个活。

当然你还得在体制上建立一个防火墙，公司还得有一个“我怕”的氛围，就是你得守住一些边界，像我们做食品和餐饮的，到底这个边界在哪里，这个还是要守得住的。

小餐厅怎么做大做强？

陈为：有一个做小餐厅的创业者问何总，他说比如馄钝、面类店，如何做好标准化流程，后厨设计需要注意一些什么，小餐饮的重心是产品品质还是服务品质？

何永智：小餐厅要小而美，小可以，但是一定要美，不要像我们看到路边那些小面点、小馄钝点一样又脏又烂，你要让它美一点。

当然我觉得品质比服务更重要，让人家吃到以后还要来吃，今天这碗馄钝、这碗面太好吃了，让他念念不忘，这个品质肯定是第一。

第二，也要有服务，因为小店一般往往忽略服务。你有品质、有服务，而且价格还恰到好处，那就要注重回头率，也要形成网红。网红未来还是一个热点，以前是酒香不怕巷子深，现在酒香也怕巷子深，因此还要利用互联网的手段来让你的小店持续发展。

当然光做一个小店又觉得有点浪费，一定要做连锁，我是中国最早做连锁的人之一，90年代就开始做连锁了。

所以要做有好的产品、好的服务、漂亮的网红店，还有老板一定要有梦想，这些做好的前提下开始做连锁，你的品牌就慢慢树起来了，可以从小做到大。

做好以后，你还可以做别的，比如你是做水饺的，水饺也可以做成预制菜，也可以工厂化生产，利用工厂化生产了，你就容易做大做强。

但是有个前提，你创业的时候一定要让它活下来，一定要让它做好，好比大更重要。

餐饮企业怎样做好数字化？

陈为：有网友问李总，怎么做好数字化，逻辑跟步骤是什么？

李剑：当时新辣道我们花了很多钱搞了一个Oracle的数字化系统，所以对这个问题我还真是有一些发言权。

第一，它是你进行一切管理的参照、校准的标杆，就是所谓的围绕着数字看。

你的数字化是混乱的，你对整个业务，对成本、结构、收入，对所有的问题没有详尽的一个参照标杆，你怎么决策呢，不就是盲人骑瞎马嘛，肯定就没法决策。

第二，它是个赋能工具。

以前没有数字化的时候，靠师父带徒弟，很累。

有了数字化之后，企业内部无论对于员工还是加盟商和供应商，其实大到企业文化，小到简单的培训，都要通过数字化去赋能，不可能再用传统的方式。

第三，它是你和顾客进行有效沟通的最好的媒介和链接。

数字化不仅包括我们与会员和顾客沟通的信息，甚至抖音平台、大众点评、朋友圈这些都应该是一体化数字的链接，这是一个整体，它的主要目的就是让你和顾客沟通。

所以如果你的这一套沟通体系没有，那你再怎么是个网红，你的东西再怎么好，你的顾客是无感的。

我觉得这3个维度构成了一个餐饮企业的全数字化平台能力，这个能力建起来，那可能就是你工具部分主要核心的一个构成，所以无论如何重视数字化能力对于未来连锁企业的发展都不为过。

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排版 | 米小白

审校 | 余心丰轮值主编 | 徐悦邦

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