公司最该提拔的，就是这一类员工

内容来源：量子教育，企业人才培养优质内容及创新解决方案服务商。

分享嘉宾：宁晓东，曾任阿里集团大政委、《商业评论》管理行动奖“人力资源金奖”获得者。

高级笔记达人 | 李云

责编 | 若风  排版 | 五月

第 7860 篇深度好文：7522 字 | 20 分钟阅读

1.企业在人才和干部管理中常见的问题

随着企业规模发展壮大，人才及干部的问题逐步成为了整个公司及人力资源管理中的核心矛盾。大量的培训经理、人力资源总监、老板也因此而失眠。

其一，选人标准不一，面试感觉很好人，入职后表现却屡屡让大家“破防”。

其二，用人过程除了看绩效结果，缺乏其他更具有驱动型的工具及抓手。

其三，育人赶时髦，缺乏体系和人才培养的长效标准与机制。结果是培训年年做，每年都寂寞。

其四，员工总是因为发展天花板的问题离职，不知道如何破。

其五，公司成立多年却一直摆脱不了“人治”模式，无法有效地萃取能力并将其沉淀组织上，化归为组织的“肌肉”。

其六，公司文化口号“满天飞”，但却一直“看不见、摸不着”。

其七，外部新进人员，难以适应公司特有文化，频频离职。

2.构建员工能力管理和运营系统

以上问题无一不跟胜任能力模型有关，要解决问题，必须要看到问题背后的问题。这些问题的背后，是企业缺少一套基于公司核心管理层在高度共识之后的员工能力管理和运营系统。

标尺系统就是能力的标尺；评价系统是对能力的度量；发现的不足或战略性偏差予以纠正，对人才进行差异化的培养，就是补差；

人才培养的目的是为了投放战场，在战场上应用培训的能力，以战验培，以培代战，使其达到以一当十的效果。

3.胜任能力模型对企业的价值

胜任能力模型在企业内建立了明确、统一的人才标准，也在企业内部对“人才”达成了共识，除此之外，还有以下几个作用：

第一，胜任能力模型能进行促进企业的变革和转型；第二，胜任能力模型作为一把能力的标尺，员工可以依此实现自我驱动的人才发展；第三，胜任能力模型让员工有了可视化的职业生涯发展道路；

第四，让人才甄选和招聘有明确的标准；第五，可以更精准地实现绩效诊断，从果到因找到绩效的本质因素；第六，在人才储备与梯队建设上有促进和指导意义；第七，促进和加强企业文化的落地和改进。

4.胜任能力模型在人力资源管理中的角色

首先，胜任能力模型为人力资源管理者建立了统一的标准（标尺），同时基于这样的标准形成了人才测评的规范（度量）。有了标尺，有了度量，就可以制定人才发展和运营的策略。

有了这一把有度量的尺子，人力资源管理者在招聘和选拔、绩效管理，在开展人才培训发展工作，在进行人才盘点与继任计划，在进行组织发展变革，以及企业文化建设和落地等过程中，胜任能力模型都是一把利器，在人力资源管理的各个模块中拿到最终的结果。

因此，胜任能力模型对一家企业的发展有不可或缺的价值。

回到人力资源管理者的日常工作环境中，胜任能力模型有着奠基性的作用。

如果人力资源管理资源体系是一座大厦，大厦的底层除了工作任务分析、岗位说明书之外，还要叠加关键岗位上关于能力要求的标准系统。

1.胜任能力模型的起源

哈佛大学麦克里兰（DavidMcClleland）教授在20世纪70年代，他通过对于美国外交官选拔的研究，第一次提出来了素质（Competency）这个划时代的概念。

当时美国派遣很多外交官去架设与第二世界、第三世界的桥梁，结果大批量外交官的绩效表现都“非常一般”，使原本不太好的两国关系变得雪上加霜。

美国外交部感到非常奇怪，为什么这些高智商的人反而把事情搞砸了，于是邀请了麦克里兰和哈佛大学的专家团队做研究，结果让负责选择外交官的人大吃一惊。

麦克里兰教授把当时现任的美国驻外的外交官分了两组，一个是明星组，一个是普通组。

明星组所选的是派到当地后的外交成果非常显著的外交官，普通组是派到当地后没有外交成果，甚至招致了一些所派往国家的非议的外交官。

他对这些人日常任职的情况进行了分析和深度的访谈，在搜集了大量的行为证据之后，对比两组人的差异，他惊奇地发现，一个外交官智商的高低与其工作绩效几乎没有正相关，智商不是优秀外交官与一般外交官的区分标准。

但优秀外交官与普通外交官相比，他们有三个方面的不同：首先，优秀外交官对新事物，新文化，尤其对和美国主流价值观不同的东西持有更加积极的态度；

其次，优秀外交官总是对新的东西充满了好奇，非常包容，能设身处地站在对方角度去思考；最后，优秀外交官非常善于融入当地的网络，并与地的达官显贵建立非常好的联系。

麦克里兰的研究结果在美国外交部的轰动，从政界到学界，再到实践界，胜任能力模型越来越大行其道，越来越被广为应用。

2.胜任能力模型的核心定义

到了20世纪80年代，胜任素质能力模型成为诸多世界500强企业甄选和人才管理的一个重要工具。目前胜任能力模型被公认为是最科学的人才管理标准之一。

胜任素质能力模型（以下统一简称“胜任能力模型”）是指一套区分优秀和一般人才的关键行为标准。

一个详细的胜任能力模型，应包括如下三个要素：

胜任特征名称（如战略思维、结果导向、激励感召、规划蓝图等）、胜任特征定义描述（不同的企业对胜任特征的描述不尽相同）和行为指标等级的操作性说明（不同的层级所要求的描述应有一定区分）。

3.冰山理论与胜任能力模型

我们可以选择用冰山模型来进一步形象的诠释麦克里兰对胜任能力模型的研究成果。在冰山模型中，胜任能力模型主要聚焦于冰山以下的四部分：动机、个性特点、自我形象以及社会角色。

他在这些后天难以短时间改变和影响的人的特征上做研究，这些人在面对复杂的创新环境时，到底具备什么样素质和特征组合的人有更高概率拿到高绩效进行研究。

实践中很多人经常会把任职资格标准与胜任能力模型两种工具拿到一起来对齐比较。

一般来说，任职资格会更多聚焦于冰山以上的技能、知识，它倾向于一个人在岗位上履职的基本条件、门槛条件，聚焦提炼在岗位履职过程中可视的、可衡量、可管控的行为标准。

它通用会更适用于研发类、技术类等相对过程有更多客观参考和依据的岗位。

相比之下，那些需要创造性、履职过程不那么容易标准化、岗位绩效更倚重于一个人冰山下面特有素质和胜任力驱动的岗位，比如管理类岗位，则会优先选择胜任能力模型的工具进行管理。

而在现实中，所有的实践应用都不能被工具本身所局限，因此有很多公司的任职资格越来越像能力模型，而有的公司虽然应用的是能力模型，但其中也掺杂了一部分任职资格标准的内容。实践中二者有彼此融合的倾向。

4.案例

① 实战案例：通过对比找到真正的胜任素质

胜任能力模型，是把一般绩效的人和优秀绩效的人区分开来的一组素质和能力的特征。

举例来说，优秀员工总是自发地加班加点，持续克服困难，把任务完成。而一般员工虽然也愿意加班，但总是要在主管的明确要求或者其他条件的激励下愿意加班。

显然，优秀员工是基于内心自我的使命、愿景、价值观所驱动，而一般员工是被外在的某种激励因素或者压力或者恐惧所驱动。

二者的不同如果用四个字来总结，比较贴切的是“事业激情”，事业激情可能会成为把优秀员工和一般员工区分开来的胜任素质特征之一。

② GE案例：能力模型推动组织变革

杰克·韦尔奇被誉为20世纪最伟大的CEO，在他任CEO的20年间，GE的市值翻了30多倍。

当时，外部环境的竞争日趋激励，客户要求越来越高，竞争也趋向全球化，作为一个组织，必须要对外部环境做出敏捷的、果断的变化。

这个变化要求必须打破内部的官僚化；要“速度制胜，以快打慢”，通过快速推出产品、快速决策、对市场做出快速反应；要实行简单和无边界管理；同时，要能有效地整合全球信息和人才，让其为己所用。

杰克·韦尔奇提出了GE全员的十大通用胜任能力模型的特征：愿景、责任心/投入、共同承担/无边界、客户/质量至上、诚信、团队建设/授权、知识/专业技能、主动/速度、沟通/影响、国际视野等。

借助这10项能力要求，GE实现了战略、组织与文化的转型，继而一举帮助GE取得了未来若干年的快速发展！

③ 华为案例：能力模型助力干部发展与培养

华为的干部领导力胜任模型中区分了客户的视角、组织的视角和个人的视角。

在客户能力的建构上，要关注客户和建立伙伴关系；在公司能力的构建上，要有团队领导力、塑造组织的能力和跨部门合作的能力；在个人能力的构建上，要求成就导向、组织承诺，战略思维和理解他人。

仅以跨部门合作的能力为例，就从低到高分为四个层级来进行量化和细化的管理，确保干部的行为真正能够被模型所牵引和影响。。

借助这样的方式，华为发展出一批招之即来，来之能战，战之必胜的干部梯队。

以上三种实战举例都是胜任能力模型在组织转型、人才培养、干部发展、干部梯队的打造中非常典型的应用场景，值得重点关注。

1.胜任能力分类

通常情况下，能力分为通用能力、领导能力和专业能力。

首先，通用能力。它对全体员工都适用和需要具备；可能根据层级会有不同的要求；可以类比很多公司的价值观。

从某种意义上，价值观正是一个组织要求全员所必备的一项能力要求。之所以很多公司的价值观不能落地，问题恰恰出在价值观的理念化过度，而能力化、行为化不足。

其次，专业能力。比如财务、招聘、销售、大客户运维，甚至会直播，会讲课都是专业能力。专业能力可以根据价值链/部门/职等进行划分，不同职类具有不同的对应序列的专业能力。

最后，领导能力（或称为管理能力），是带团队和影响他人的能力。

通常我们所讲的企业人，比如阿里人，华为人，字节范等强调的都是通用能力；专业能力代表着你是某个岗位上的人，代表你所在岗位独有金刚钻；而管理能力则代表着你在管理岗位所需要具备能力的组合。

2.胜任能力模型构建的关键原则

一个高质量的胜任能力模型离不开这几个特征：

其一，战略性。它能够自上而下地有效承接、体现和支持公司的发展战略。战略确定之后，人才就是核心问题，尤其是干部人才。

其二，区分性。能够有效区分和预测未来的绩效。

其三，操作性。胜任能力模型是真模型还是假模型，要看它能否被行为化，可不可测量，可不可衡量，能否和高管团队、HR、员工一起达成共识。

其四，简易性。确保企业内部人员能够清晰理解胜任能力模型的含义，并在实践中加以运用模型的应用与落地管理手册及工具包。

管理的精确度不是管理本身要追求的，管理的本身追求的是效率，因此不必要刻意追求所谓的精准，而忘记管理的实践。

其五，紧密性。与目标岗位结合紧密，真正体现岗位特点和职业发展通道的要求。

比如连锁企业门店大规模复制的核心是“连住利益，锁住人才”，因此连锁企业的店长、区域经理、督导都是非常核心的人才，对一家连锁企业能否持续做大、做强无不起着独一无二的重要作用。

综上，胜任能力模型从来不仅仅是专业人员手中独有的工具，它更强调要在实践中应用成推动各项管理目标落地的工具，它的使用不仅需要强大的专业实力做支撑，更需要我们的老板、高管、HR一号位及核心管理层具备宽广的管理视野。

3.胜任能力模型核心建模方法

胜任能力模型落地通常有两种方法：一种是自上而下、从宏观到微观、从未来到当下的战略演绎法；另一种是自下而上，从当下展望未来的行为归纳法。

如果岗位是一个企业的细胞，企业就是一个社会的细胞。

所谓的战略演绎，是基于公司面临外部的宏观环境、行业及市场发展、客户价值转移、市场竞争的系列变化在制定新的战略规划后，需要及时审视企业需要在哪些核心岗位。

匹配什么样的管理类、专业类人才，并且需要他们具备哪些与新的战略动向紧密相关的通用素质、专业素质和领导力素质，才能确保我们在新的内外部环境下，更好地服务客户，赢得市场，打败竞争对手，一举实现战略成功。

战略演绎要基于外部战略对组织的核心能力进行分析，过程中也要对外部的标杆企业进行对标分析，确保兼听则明。

战略演绎的过程中还要进行企业文化的诊断和价值观的分析，从而判断当前文化是否足够的适配企业未来战略的发展方向。

行为归纳法，则是在目标岗位上优秀的任职者比较哪些绩效一般/偏差的任职者，身上所具备的独特行为/能力/素质特征。

比如上面文章中提到的美国外交官研究的案例，智商并非是一名外交官优秀与否的胜任素质，取而代之的则是接纳他人的能力、新事物欣赏与保持好奇心、积极融入当地网络的能力。

行为归纳则要采用行为事件访谈法 (BEI，Behavioral Event Interview)要进行深度的行为访谈，然后严格按照科学的方法进行访谈行为的编码与解码。

通过绩效的优秀组和一般组不断地进行行为特征的分析，通过行为证据确认哪些素质才是真正驱动一般绩效和优秀绩效的因子，并最终总结归纳出胜任素质模型。

4.胜任能力模型落地5大步骤

第一步，是胜任能力模型的宣导，统一内部的思想；第二步，战略演绎（从宏观到中观到微观）；第三步，行为归纳（从微观到中观到宏观）；

第四步，建立能力模型，既要有定性的分析，又要有定量的分析，还要有形象的设计，这个环节的差之毫厘，就会谬以千里；第五步，建立模型之后，还要输出能力模型的应用培训手册。

5.胜任力模型的总体构建逻辑

战略演绎和行为归纳这两种方法共同帮我们构建了高质量的胜任能力素质模型。战略演绎法聚焦站在未来看现在，根据未来的战略要求推导出理想的任职者的特征。

行为归纳法聚焦从当下看未来，对员工、主管、总监/经理、部门总经理中的优秀任职者和普通任职者的行为进行归因、甄别分析，总结出背后驱动高绩效的核心因子并总结成为胜任素质能力模型加以管理和应用。

整个胜任力模型搭建过程中，通过标杆借鉴和管理层的会议共创修正模型，使得兼听则明，打开更大的视野，看到行业乃至全球的要求。

在做胜任能力模型时，一定要同时有一把望远镜和一台显微镜， 望远镜让我们站在未来看当下，显微镜让我们不错过任何一个可能的高绩效因子。

6.某特定胜任力模型示例：团队领导力 

一个完整的胜任素质模型，首先要有素质项的名称，其次还有素质项的定义，比如团队领导力的定义是“通过授权、激励等管理手段充分发挥团队成员优势，促进团队合作，帮助下属成长，带领团队成员完成工作目标。”

此外还要对能力进行分级，0分是负面的，然后入门、普通、良好、优秀，最高级为战略级。比如战略级的团队领导力要愿景和使命感召团队，使员工自发地把工作做好。

胜任能力模型要真正落地到日常的招聘、绩效培训、员工晋升、留任和发展等多个场景中，永远牢记，公司高管层和业务主管是第一责任人。

HR一方面要做好搭台唱戏当工作，于此同时一定要能够让胜任能力模型紧密切入到人力资源整体的体系当中去，真正的连起来、落得下。

否则这样一个大家耗费很大精力和财力搭建的所谓“体系”将很快迎来自己的寿终正寝，而这也是中国很多企业胜任能力模型实施效果不好的一个核心要因。

到这里为主，我们重点给大家介绍了胜任力项目四个完整步骤（定标→对标→达标→发展）当中的第一个环节“定标”，希望通过以上介绍，大家对于胜任能力模型的重要性、概念与本质，及如何落地可以有一个大致的了解。

最后再通过一个我亲身经历的实战案例，帮助大家更好的理解以上的内容。

某集团公司是一家A股上市公司，我完整地经历了它从一两百人，一两亿收入到2000人，30亿收入的发展过程。

期间我在集团人力资源部门任职，在公司快速发展的阶段，我们曾用了三年时间，实现了公司人才和干部管理体系的从无到有，实现了公司干部胜任能力模型的从无到有，从有到优，从优到创新的全过程。

当时整个企业所面临的背景是，行业的客户价值发生了重大的变化和转移，从注重线下变成了注重线上。

同时，公司的业务发展出现了一定降速。体现到组织和人才侧则是干部胜任力以及组织的活力需要被重新被定义和激发，干部的领导能力、管理能力已经跟不上公司的发展。

与此同时，之前相对偏传统企业固有的一些文化理念也逐步限制了企业通过不断求变获得更大生存和发展空间的动力。

所以，我们用三年时间，卷入了内外部各方的优质资源和力量，依次完成了定标、对标、达标和发展四个胜任力模型项目管理的完整步骤，并最终搭建完成了一套行业领先、独树一帜的人才和干部能力发展体系。

定标是要找到一把度量的尺子，对标是要对人才和干部的能力进行度量、评价，达标是对人才和干部进行培养，发展是这些人才在企业大学中经过训练之后，重新投放战场，实现更好的培养。

首先，当时针对公司全员通用的胜任素质模型（价值观），我们依次提炼出梦想、正直、创新、精进、客户、时尚这六个关键词，并针对这些通用素质进行了非常具有内部特色的行为化分解和表达，从而很好实现了公司的文化转型和认同。

其次，公司提炼出来了针对经理-总监-总经理的三级领导力胜任素质模型。

除此之外，我们针对前、中、后台管理者自身所可能具备的领导力差异，还进行了差异化的职能领导力提炼，前台以销售拿结果的团队为主，要有创业精神、品牌信仰；

中台更多是供应链/研发的团队，需要高效支持和资源整合；后台是职能团队，要有很强的策略规划和成就他人的能力。

这些相对特色且领先的实践，一举帮我们拿到了2014年度《商业评论》的人力资源管理金奖。

定标之后要进行对标，我们当时借鉴了行业最前沿和先进人才测评技术，领先性的构建具有企业业务特色的评鉴中心，实现核心岗的精准测评。迄今为止，评鉴中心都依然是行业公认的效度和信度最高的测评工具之一。

对标之后要达标，据此我们连续启动了多期以半年为单位的，基于行动力学习的，针对高管、总监、经理和主管的团队领导力发展项目，不断的结合业务的发挥打造一支能征善战的军团领导梯队。

有了定标、对标、达标之后，最后要发展，我们一直强调企业从来不要为了培养人而培养人，培养人的目的是让人力资本增值。

所有的人才培养必须转化成为业务的增值和客户的价值。

所以，培养完之后我们会重新进行人才盘点，重新基于新的战略和战役进行排兵布阵，重新配置人才，重新激励和保留人才，然后不断去追踪受训者在重返岗位之后的综合绩效表现，从而在不断验证过程中来创造更大的价值。

*文章为作者独立观点，不代表笔记侠立场。

分享、点赞、在看，3连