废掉一个公司最快的方式：组织内耗

内容来源：2023《哈佛商业评论》中国年会。

分享嘉宾：陈玮，CGL集团副董事长 、CGL管理咨询业务CEO、北大汇丰商学院管理实践教授。

高级笔记达人 | 李云

责编 | 若风  排版 | 五月

第 7815 篇深度好文：4306字 | 11 分钟阅读

1.焦虑没有出路，打破还靠专业

现在面临着一种普遍的焦虑，似乎不搞技术不懂AI就没有出路了。

事实上，“行行出状元”这句话才是正道！在中国几乎所有的行业中，我们在专业领域的知识深度还真是很不够的！

假如我们到一家公司，遇到那些身居高位的中高层们，虽然他们已经在自己的领域耕耘了十年、十五年、二十年，但他们在专业领域知识的深度还远远不够。为什么？一是不真正重视，二是疲于奔命、太忙了！

世界上有一家公司，明确喊出了“专家领导专家”的口号！这家公司就是苹果。他们对于每个领域的领导者，都要求达到极致的专业精深度。

苹果对领导者的要求也明确提出了：

1.深厚的专业知识；2.对细节的专注；3.合作式的辩论。

所以，人人都有希望都有前途。我们要的，就是专业的精深和敏捷的学习。

2.增长失速，找找那些绊脚石

这个时代是最好的时代，也是最差的时代。大家都听过很多模型，这些不同的模型告诉我们了一件事——这个世界动荡、不确定、脆弱、令人焦虑、难以理解……也就是说什么都可能发生。

面对这样的世界，我们该怎么办？这些描述、变化伴随着中国经济下行，不可能不对我们的组织及组织中的人造成负面影响。事实上，这些负面影响还非常大。

企业在过去长时间的高歌猛进、一路狂飙的经济增长态势下，欠下组织的账现在开始要还回来了。

孙子兵法中说：“先为不可胜，待敌之可胜”。

很多组织在过去高歌猛进时，都是重于进攻疏于防守的，组织的欠账、人才的欠账、流程的欠账、管理制度的欠账开始发作了！

这些欠账主要表现在什么地方呢？

① 很多人工作都是在摸鱼

2022年，盖洛普公司在全球做的关于敬业度的调查数据显示，中国敬业员工仅有18%。那这些看似每天努力干活的996或007的员工到底在干什么？

很多人都在摸鱼吧？也有不少人在打第二份工，心中的第二份工和实际上的第二份工。

② 中高管躺平的情况非常严重 

当然有些公司的中高管还是很敬业，公司也做得有声有色。但有更多的公司处于很尴尬、挣扎的境地。他们的中高管也存在以下几种情况：

其一，习得性无助非常严重。什么是习得性无助？在工作中碰壁了多少次，觉得没希望了、没出路了、没办法了。

虽然知道有一件事情应该干，应该突破，但习得性无助让他们觉得没法干。在这样的组织环境下，在这样的老板领导下，我们没什么好干的，干也干不出来。

其二，安全感缺失前所未有。中国企业、中国经济高速成长40多年来，中高管的安全感可说是降到了最低点。很多人担心自己的饭碗，很多人选择明哲保身。

安全感缺失的中高管，跟老板不同的意见不敢说、正确但有风险的事情不敢做、想方设法掩盖自己的弱点和失误；对上报喜不报忧，让几乎所有的上级都被蒙在鼓里……

其三，大家都在打自己的算盘。一个中高层管理者，在公司里面发起一项工作、发起一个举措的时候，你的出发点应该是公司的大局，而不应该是个人的利益、个人的得失和安危。

但组织中普遍出现的现象是，中高管发起一件事情时，其出发点都不是以大局为重，都不是为公司好，想的更多是自己的得失、自己的风险。

所以，“习得性无助”、“安全感缺失”、“打自己的算盘”这三大问题，是很多组织中高层管理者最为致命的问题。

3.管理者的共同挑战

有些公司表面看起来风光，但盛名之下其实难副。当然大家也不必幸灾乐祸，因为现在人难搞了、团队难带了、组织难管了，这是我们面临的共同挑战。

我这里有一个案例：这家公司整体业绩还算不错，但它的组织氛围存在严重的问题，限制了未来的发展和增长。从中高层反馈来看，主要问题集中在以下几方面：

首先，精简高效。他们的中高管觉得有太多不必要的条条框框束缚了手脚。

如果一家公司的中高管都有这样的感觉，你可以知道他们的能量是多么的低，因为他们感到无法发力。低到什么程度？低到一百分中的二三十分，简直到了难以想象的程度。

其次，及时认可。中高管觉得老板永远不会表扬和认可。这是中国各级管理者领导者的通病了！为什么各级管理者这么吝啬表扬和认可？很多管理者心想，不批评已经是表扬了，你还要怎么样？！你做得好不是应该的吗？还有你真的做得那么好吗？

所以当前大量中高管能量非常低。很多机构也发现，三年疫情下来，全世界都表现出来了能量显著降低的情况。

在普遍能量偏低的情况下，我们更加需要多一点鼓励，多一点肯定、多一点认可。但中国的各级领导人却最不擅长这件事情，他们觉得谁来表扬我呢？没人来表扬我，我为什么要表扬你？

此外，组织还在相互信任、接纳创意、赏罚分明等领域存在问题。

1.内卷是病，得治

内卷是很多组织都存在的问题，也是我们的现状，我把它称为企业的阿尔茨海默症或者“组织内卷症”。

内卷的特点就是越来越辛苦，但是越来越迷茫、越来越焦虑。

什么是内卷？内卷就是辛苦至死；什么是躺平？躺平就是无聊至死。

横竖都是死，都是一条路。但内卷进行的是存量争夺战，只盯着眼前的一些事情，跟自己卷，跟别人卷。

为什么内卷会这么严重？根本上是缺乏洞见。

内卷的定义是没有进化的劳作和努力，是低水平的重复和努力，内卷很难创造新的价值。当我们没有产生洞见、压力又大的时候，我们好像只能内卷。

我们生意不好，KPI完不成，股价不断下跌，在焦虑中又找不到出路。因此，只有自己卷、互相卷。这种忙碌至死、无效劳动的能量耗散是巨大的。

我们的能量都消耗在内卷上，哪里还有时间和能量进行创造，哪里还能创新破局呢？

各级组织缺乏洞见并不是我在信口开河。我在很多企业做过这样的调查，从CEO一直问到基础的干部甚至员工，“过去半年或一年关于你的客户、市场、行业、对手，有什么新的洞察洞见？

一路问下来，常常发现大家一年下来都没有产生真正像样的洞见。

当组织从自上而下、自下而上都没有产生新的真正意义上的洞察的时候，大家就无法真正创新，只能内卷！内卷又占用了大量的时间、能量和注意力，使得组织无法真正实施进化、创新和破局的活动！

2.双环学习理论

我曾经在一家公司中看到中高管在吵架，听他们说这样的架已经吵了很多年了！

比如，有一家互联网企业，经过20多年发展，变成了非常强大，非常厉害的公司。

业务部门的干部为了增量，不断产生新的想法，需要推动产品部门去做新产品；而产品部门也要完成自己的KPI，也需要新产品，就要逼着技术部门把产品做出来，这就形成了真正意义上的业务、产品和技术的铁三角。

但他们这个铁三角一点也不铁，一直都没搞定这个铁三角，几乎每天都在争吵之中。产品认为业务提出了想法和方案，但真能够促进业务增长吗？

业务认为ROI很高，要增长就必须做；技术部门投入大量资源，开发出的产品最后效果不好，甚至以失败告终。这种尝试错误、迭代更新本来就是需要发生的，建设性冲突也是创新的需要。

但大家的冲突和争吵，都是低水平的冲突、内卷的没有产生新思想、新洞察的冲突，这种冲突就变成破坏性冲突了！

而之所以我们不断陷入到这种内卷式、破坏性冲突，是因为我们对自己、对做事的过程缺乏洞察，简单来说，我们缺乏双轮学习。

在争吵过程中，从来没有第三种声音让自己跳出这个局，问一问我们为什么要这样吵？我们在吵什么呀？

我们有没有一些流程上的问题、认知上的偏差，情商与关系上的缺陷，让我们反复进入到这种消耗时间和能量的内卷式冲突呢？

这就需要一种新的、脱离当前这个框框这个局的、鸟瞰式的自我审视。这就是双轮学习，它帮助我们审视我们的心智模式、审视我们的互动过程，也审视了我们的关系模式。

组织的学习和进化需要建立在建设性冲突、建设性吵架的基础上。但我们中国人不会吵架！我们常常走极端。要么自己生闷气伤自己，要么局面闹僵伤感情。

当双轮学习帮助我们看到了这一点之后，我们就有机会脱离内卷式冲突，以拥抱建设性冲突：用相对理智的方式，进行成年人与成年人之间的对话，在两个极端中找到更好姿势进行对话，才有助于问题的解决和组织的进化。

3.组织进化，关键在一号位的进化

内卷、躺平，难道都是一号位的错吗？如果一号位都不承担这个责任，谁来承担这个责任？但如果说都是一号位的错，这件事情基本无解了，因为一号位也很难改变。

这种情况怎么办，真的无解了吗？

希望还是有的，事实上还是有一号位的进化速度超过了变化的速度。具体有什么办法呢？

首先，形势比人强，在经济下行，增长失速的情况下，原来一号位的那些骄傲会多少被打掉一些。一号位不再那么骄傲了，开始反思了，做出改变了！这就是希望！

其次，未来可能会产生一个24小时跟着一号位的AI教练。它随时会给你反馈，刚才这个会你讲得太多了，应该让大家集思广益；刚才你太以势压人了，这样无助于问题的讨论和解决；刚才你好像没有看到事物的本质……

最后，根本上是要进行组织的重构，即“5+1”的重构。

第一，使命重构。问一问第一团队上一次重温使命是什么时候？我们很多组织都需要重新思考，重构使命。

第二，战略重构。很多组织都在找增长的第二曲线、第三曲线。很多时候，我们的一号位、第一团队都不知道靠什么赢，凭什么赢，这是战略重构需要解决的问题。

第三，能力重构。我们要不断地塑造新的能力，特别是战略性关键能力。

第四，运营重构。我们如何排兵布阵？我们的核心流程、组织设计、管理机制，都存在太多路径依赖，很多问题积重难返，需要实施重构。

第五，文化重构。每个组织当中都存在文化积习、文化斑锈、文化污垢。帅锅文化、报喜不报忧、习得性无助、互相拆台、个人利益至上等等表现和行为也是比比皆是、司空见惯。

打造一个使命驱动、能打胜仗、持续进化的组织和第一团队成为战略制胜的关键。

第五，领导力重构。领导力重构很难，一把手也很难改变，但还是有一个切入点的，就是从领导团队、第一团队的升级切入。

通过领导团队成员之间的互相挤压、互相磨砺、互相反馈来刺激一把手包括所有领导团队成员的升级，增加他们的安全感、使命驱动的感受、优势互补的状态，以及兄弟情谊，以推动持续精进。

当然，做到这一点非常不易，需要团队和组织非常多的努力与耕耘。

我和CGL咨询团队同事们一起想做的事情就是大家一起努力，成就蓬勃生长的组织，点燃充分绽放的人生。

所谓“点燃充分绽放的人生”，就是在一个组织当中，我们应该帮助更多活生生的人，让他们产生安全感、归属感、成就感、存在感跟使命感。

当组织中有更多的人拥有这样的五感，就有可能成功地创造出效率加创新的增长模式。

否则，我们不可能在现在经济下行的情况下，在乌卡时代破局，不可能在一个新的起点起飞。

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