FILA总裁:我是这样打造爆款斐乐的
斐乐积累的这一套打法,也随着安踏体系内更多子品牌的实践经验而得以验证。
来源:受访者
11月一个周末,姚伟雄去了趟上海。2020年开建的FILA HOUSE开始封顶了,里面的图纸设计也做了八九成,他要与设计师进一步确定装修材料:大堂的大理石拼图要怎样的?门头的金属用什么板子……设计院6个负责不同板块的设计师轮流跟他过一遍,每轮半个小时,他边挑材料边讨论,一口气站了三个多小时。“每一处都能渗透进斐乐的品牌理念。”姚伟雄希望酒店成为与消费者的又一次深度“握手”。
FILA HOUSE是斐乐与凯悦酒店的首个合作,也是体育品牌里少有的酒店跨界,但在奢侈品领域却并不少见,比如LVMH集团旗下的白马庄园酒店,范思哲推出的Palazzo Versace酒店品牌,阿玛尼、宝格丽旗下也都有酒店布局。
事实上,斐乐的很多打法都有点“反传统套路”,从一开始就是如此。2010年,姚伟雄接手斐乐,摆在他面前的问题很现实:在国际品牌耐克、阿迪,以及国内先发品牌的层层封锁下,再用同一套方法做同一套内容,“大概率是一条死路”。
所以,斐乐一开始就确立了差异化定位——“高端运动时尚”。2011年,传统体育用品公司还在各种体育赛事、体育明星的营销资源上抢得头破血流,中国斐乐则趁着品牌百年庆典的契机,邀请了中外时尚明星,以一场服装秀“破圈”亮相。
早在1985年出版的《商战》一书中,将此商业策略类比为战争中的“侧翼战”:在无人竞争的地区展开。好处就是:假如市场上一个山地或者一处细分市场尚无设防,那么一个班的兵力就可以把它攻打下来。但是假如对方已经设防,那么要攻打下同样的山头需要整整一个师付出最大的努力才行。
首战初捷之后,斐乐跨界联动的步子越迈越大。酒店合作之后,2023年,斐乐旗下品牌FILA GOLF又与英国超跑品牌迈凯伦联名;而在今年“艺术+运动”的主基调下,斐乐与梵高博物馆、莫奈美术馆都推出了联名款。
一面跨界出圈,一面打破常规。
2011年打出品牌声势后的大半年,姚伟雄就发现传统的经销商模式走不通,因为经销商要的是利润,不是品牌建设;如此对于品牌商来说,很多想法和政策都难以落地——双方各有所求,矛盾难以调和,所以2012年,斐乐开始全面直营。
一位在服装领域经营数十年的企业管理者直言,当年为什么采用加盟批发的方式,就是因为能在短时间内快速做简单的事,但这样的模式很难形成强大的零售运营基础。“如果今天我们刚刚成立,可能更趋向于做直营,因为直营更能提升效率,能做大生意。”
这也成为很多体育服装品牌的共识。这几年,包括安踏、李宁在内的头部品牌商都在逐步打造自身的DTC(Direct-to-Consumer)直销模式;但固有优势却成为改革阻力,雄厚的经销商基础曾经挡住了竞争者,如今则困住了自己,转型因此尾大难掉;斐乐则相反,当初门店基础薄弱的劣势恰恰反转为优势。
目前,斐乐有2000家店铺,全部为直营,总部的政策由此可以一通到底:斐乐门店差不多两到三年会有一个大迭代,中间还会穿插小调整,到今天已经进化到了第六代。直接而强力的门店管控,大幅提升了单店效能。与安踏、李宁7000家左右的门店数量相比,斐乐相差悬殊,但总体营收已与两个品牌相当。
来源:受访者
回过头去看,当初势单力薄的斐乐在巨头环伺的市场夹缝中,正是靠发动“奇袭”才能突起,就连姚伟雄自己也坦陈,“之前没有太多的竞品留意到斐乐,我们可以躲在自己的赛道,从起跑到加速。但这两三年被关注得多了,躲不开了。”
此时威胁也渐渐逼近,时尚运动不再是斐乐一个品牌的“秀场”,一边是运动品牌的潮流化;一边是时尚品牌的运动化,两波力量同时发力,时尚运动的赛道已经越来越拥挤。
斐乐也需要第二条增长曲线。
早在2018年,姚伟雄就开始思考这个问题,最终决定转型专业运动。当时,内部有很多反对的声音,他自己也没有十足的把握,“坦白说,任何决定都有风险,但都是可核算的,只要我认为赢的几率大一些,哪怕某一点输了,但可以获得一个更好的生意机会,我就会做。”姚伟雄并不否认这个决定有些冒险,但他也认为“很值得”。
2018年,斐乐推出FILA ATHLETICS,将业务拓展到网球、滑雪、高尔夫、跑步、户外等专业运动领域,其中的高尔夫品类又在2022年独立成为子品牌FILA GOLF。
根据斐乐提供的数据,目前专业运动的销售占比达到38%。天猫平台不久前公布了2023年双十一购物节销售数据,运动品牌前三名分别是耐克、斐乐、安踏。据姚伟雄透露,细分来看,斐乐的服装收入比耐克更多一点,但鞋类会差一点。
“这一点”也在考验着斐乐在专业领域的突围成败。对于体育用品品牌商来说,鞋类产品扮演了压舱石的作用,长期能够稳固品牌的专业定位,短期内也能稳定营收,所以成为兵家必争之地。
斐乐也在悄悄布局。2021年,斐乐在广东组建了一个“神秘部门”——FLAME鞋研发中心:几十号的人在一个两层楼的建筑里,专门研究鞋类材料和鞋科技,聚焦创新产品研发。
“我们之前的基础不够好,所以不想声张,慢慢做。”姚伟雄深知专业攻坚的难度,而且每年都需要几千万的持续投入,但也必须硬着头皮坚持,“跑鞋的科技是很多运动鞋研发的底层逻辑,要从零开始研究,才能形成品牌独有的优势。”
2023年,斐乐相继发布了专为5公里跑程打造的FILA NUVOLE柔云跑鞋,10公里综合性跑鞋——3A PANTHER玄豹鞋。“市场对这个鞋的反应还不错。”姚伟雄说,“我们的科技一直在爬坡。”
但很难说,市场对斐乐跑鞋的回应是延续了粉丝热情,还是对新的专业技术的认可。一位业内人士告诉《中国企业家》,一般情况下,跑鞋的专业度指数,常看的数据是二手市场交易溢价率,FILA跑鞋目前还榜上无名。
以此来看,斐乐面前的这道“坡”并不好爬。姚伟雄也早有心理准备,“专业不是两三年能做出来的,5年、10年甚至20年都有可能。”他认为这也是斐乐的增量空间,“未来,一方面巩固时尚运动赛道的江湖地位;一方面持续把握专业运动市场机会——这个战略方向不会变。”
13年间,斐乐从亏损千万到盈利数十亿。2019年~2021年,斐乐连续保持两位数的高速增长,在2022年阶段性业绩重整之后,2023年上半年,斐乐又恢复到历史最好水平:营收122.3亿元,同比增长13.5%,净利同比增加近50%。
安踏的全球化征程也由斐乐开始,不断丰富旗下的品牌矩阵:2015年收购英国运动休闲品牌斯潘迪,2016年收购迪桑特在中国区独家经营、产品设计、销售及分销业务,2017年收购高端户外品牌可隆,2019年收购拥有始祖鸟、萨洛蒙等多个知名品牌的亚玛芬体育集团,2023年又将女性瑜伽服饰品牌MAIA ACTIVE纳入麾下。
在姚伟雄看来,服装品牌的收购难度甚至高于科技型企业,“因为买的不是可延续的技术,买的只是logo,或许也有部分商品,但潮流天天在变,可能买到手的这盘货厉害,下一季就撑不下去了。”他一口气说出一连串海外奢侈品并购失败的案例,“国内当然也有,但很多都是朋友,不好评论。”
而斐乐的成功,不仅得益于品牌自身的运作和执行,更取决于整个集团的管理策略,这一套打法也随着安踏体系内更多子品牌的实践经验而得以验证:
首先,被并购品牌一定要有历史积淀。斐乐的很多设计灵感,来自于意大利博物馆里多达10万件的历史手稿、馆藏商品,或者是对品牌沉淀的文化和时尚DNA的重新挖掘——100多年的国际品牌所有的内涵和积累,不是一个新生品牌能短时间内获取的。
其次,任何品牌都会经历爬坡期和投入期。回到2012年、2013年斐乐自建渠道的时候,姚伟雄压力很大,受到很多挑战和质疑,还要经常上董事会跟管委会申请3000万、5000万资金周转。“现在说有点事后孔明了。当时5个亿把斐乐买回来,很多人觉得贵,今天做出来了,就会觉得很划算。”姚伟雄说,“但如果没有投入,后面这些结果都不会有。”
更重要的,还有独立运作的管理机制,从姚伟雄接手斐乐的第一天起就是如此:斐乐与安踏的其他子品牌,可以共用财务系统、人力系统、法务系统,但科技研发和市场开拓一定要保证各自独立,“这样才能实现对商品的打磨,对战略的重视,以及团队的高执行力。”
目前,安踏体系内的品牌,根据休闲运动和专业运动、高端和大众两个维度,有一个大致的坐标:FILA、FILA KIDS、FILA FUSION处于偏高端、偏运动休闲的位置,安踏主品牌更偏大众专业运动,可隆和迪桑特则属于高端专业运动品牌——但随着各自业务线的拓展,各个品牌也不可避免地会有定位重叠。
据了解,安踏内部并没有相应的品牌协调机制。“不需要”,姚伟雄回应说,只要建立基础的财务原则、人力原则、激励原则,品牌之间即便有竞争,也会激发各自做出更厉害的产品。
一个月前,在安踏投资者公开日活动上,斐乐刚刚宣布了一份未来三年增长计划:2026年实现10%~15%的年均复合增长目标,营收达到400亿~500亿元。
这是一个具有挑战性的目标,但姚伟雄表示斐乐的战略重心不会变,会继续坚持高端运动时尚定位,核心主战场依然聚焦在一、二线城市。
“一方面做大存量,通过强化产品竞争力推动同店增长;另一方面做强增量,以五大店型差异化覆盖顶级场。”他透露斐乐的五大全新店面将在2023年年底和2024年上半年陆续落地,“现在对手都很厉害,斐乐更要不断自我突破,变得更厉害。”
值班编辑:郭立琦 审校:张格格 制作:黄福宇
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