在真实的商业世界中，“合作”，非常重要。

无论是合伙人，还是上下级，都需要密切而频繁的合作。

因为想要做出一点事情，个人的力量着实有限，所以很多时候需要借力。借他人的力，借团队的力。

那么，如何才能更好地合作呢？如何才能连接到关键人呢？

今天，同你一起看一些真实的一线案例。每个案例，都来自我们进化岛社群回答过的真实问题。

希望能对你起到一点启发，帮助你增加一点胜算。

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两位独立老师（负责不同科目）合伙开了一个小型教育机构，共同开发客户资源。

相比于自己，另一位老师的话语权更多，找到的客户更多，影响力更大，所以可能想要找其他老师合作。如果他真的找了其他老师合作，可能会把已有的客户带走。

像这种情况，该如何设置合理的利益分配制度，避免长期利益之间的冲突呢？

任何合作，都要建立在互惠互利的基础上。

你们之所以可以合作，就是因为各自有对方需要的能力和资源，这一点可能是基本前提。

在这个前提上，你们都要认为这个合作，是公平的，这样合作才能长久地维持下去。

那么，这就涉及到了如何分配。

好的分配原则，是贡献者必有所获，而没有贡献者必无所得。

具体到这个案例之中，可以看出，你们双方是独立开发客户，然后双方一同教学，共享收益。

这里，不光教学是贡献，获客也是贡献。

所以，你们可能需要分两笔钱。一笔是教学的钱，一笔是获客的钱。

教学的钱，如果是分开上课，不应该分。但如果是获客的钱，应该分。

举个例子。

假如，你们两人的授课价格是1万元，其中大约3000元用于获客了。

那么，如果你独自获客，独自授课，应该独拿1万元。

但如果，你的学生是他介绍的，那么或许，你就应该分给他3000元，你自己拿7000元。

反之亦然。这就是公平的分配制度。

还有一点，客户，是宝贵的资源。你给他介绍，应当是基于对他的信任。

所以，他不应该介绍你的客户给其他老师，这条要约定好。如果被发现要罚款。

但是，他独自发掘的客户，本着为客户负责的态度，他去推荐给其他，他认为更合适的老师，这是他的权利。

你，也可以一样。这，才是强强合作。

否则，两片舢板加在一起，也不会变成战舰。

希望能对你起到一点帮助。

我是中层管理。上级，也就是大区经理，做事看重关系。

目前的管理团队里，除了我，都是他提拔上来的或者跟了他很久的，是他的“自己人”。而我，是上级的上级安排过来的。

每次做事之前，我都希望做一些沟通，以便达成目标，他总会说，一我没资格教他做事，二不需要跟我沟通太多。总会把最高的任务指标给我，也不会给我额外的资源。

请问怎么才能和他相处呢？心态一直调整不过来。

在一家关系“复杂”的公司里，如果想过得比较好，可能有两种办法。

一种是获得权力者的赏识，另一种是有突出的业绩。

权力者，就是对于你的人事权和薪酬有话语权的人，一般是你的直属上级。

至于关系问题，这要跳出来看。

如果你所在的大区业绩，总体来说不错，那就说明大区经理确实有着自己的能力。

而你和他之间关系的挑战，其实是“你们之间”的不匹配，并不是“他”的问题。

作为下属，可能你需要学会适应上级的风格，进而去管理上级。

虽然你是上级的上级安排过来的，但是获得直接上级的赏识和认可，也至关重要。因为很多时候，他就是你的直接权力者，而你要对他负责。

所以，如果实在不喜欢他，那么可以从业绩的突出上下功夫，比较好。

思考如何发挥自己的优势，把业绩做好，让上级看不惯你，又没办法把你干掉。

这两条路，大概率是一定要选择一条的。

业绩不突出，也看不惯上级，关系不太好，这条路几乎不存在。

即便是存在，也通常是离职之路。

供你参考。

金牌销售该不该转管理岗？

还是看你的未来规划是什么。

销售，算是垂直赛道，当然可以一路发展。

比如说，从电话销售开始做起，慢慢地转到线下销售，最后成为全面负责大客户的大销售，当然是可以的。

很多人也做了一辈子销售，无论是工作状态还是待遇，都是很不错的。它并不是一条没有前途的赛道。

但如果，走上管理岗位的话呢？

那就需要完全不同的能力了。

你可能需要，从关注业绩，到关注人。之前，只需要关注自己的业绩有没有达标，有没有完成。但现在需要关注团队的每一个成员，关注他们的工作情况，关注他们的心理状态。

为什么？因为不同于之前管好自己，通过自己拿结果，现在你需要通过别人拿结果了。

所以，这是另外一套能力体系。很多大Sales在带领团队做管理的时候，也面临很大的挑战。

不过，如果你未来想要创业，或者做一点更大的事情，管理能力的训练也是必须的。

供你参考。

我们有几款滋补品。线上有各大电商（包括传统平台+直播电商）渠道，线下有一些商超、零食店母婴店渠道，销量都还不错。

但现在，总觉得线上线下的渠道起了冲突，主要是乱价。

感觉这些渠道并没有形成合力，反而在稀释品牌力，该怎么办呢？

线上线下的成本结构不同，所以当然会对利润的期待，有所不同。

因此，差异化定价的需求非常自然。

甚至可以说，自从有了电商以来，这个问题从来没有被真正妥帖地解决过。

线上总体确实比线下便宜。这也导致了线下的抱怨。

那怎么办呢？

有的企业，会采取“两盘货”的方式解决问题。即：线下和线上的产品做出差异，模糊价格的可比性。比如，相同的产品，但内容量不同。

有些企业，会采取“限时”的方式来解决问题。直播间直播的时候破价，直播结束之后，恢复原价。这样也不太会对价格体系产生巨大伤害。

总之，在品牌力极强的公司里，这两个渠道勉强能平衡。

但一般的企业，品牌尚未完全成形的时候，想要完美两全，很难。

个人建议，可能你需要选择一个“主战场”。到底把主要的渠道放在线上，还是线下。

然后，用另外一个渠道作为补充。用分货，或者限时的方式，打出差异化。

供你参考。

我是旅游行业的，目前想做B端的生意。

规模比较大的公司，可能有旅游的需求，比如借助旅游进行客情维护，或者员工团建。

但现在，我不知道如何连接到B端客户的关键人。该怎么办呢，采用电话和陌拜吗？

听你的问题，你似乎对2B的生意两眼一抹黑，但却想做2B的生意。

先说一个总体的建议：找一个懂2B生意的合伙人，或者高管。

因为这不是一两个“点子”可以搞定的。做2B的生意，是一个系统工程。

具体来说。首先，你可能需要理解客户企业的决策体系。

是哪个部门在负责旅游产品采购，为什么要采购这些旅游产品？如果找到了还不错的产品，想要采购，又需要谁批准？一般来说，有多少预算？

想做2B的生意，关键是管理整个决策流程。

这是一个耗时漫长的工作，需要几个月甚至几年，和这个体系内的关键决策者们建立深厚的信任关系。

这不容易。但一旦建立了，就很难打破。

所以，很多2B创业公司的老板，本人就是一个大Sales出身，深谙此道。

如果以前不认识怎么办？想想这些人在哪里扎堆。

如果从员工团建的角度出发，通常这类产品采购部门，是HR部门。他们在哪里扎堆？会在各种人力资源峰会扎堆。

所以，你要找到他们最“便宜”的方式，可能就是参加这些峰会，然后想办法认识他们。

如果有实力赞助这样的活动，主办方会给你机会上台做分享。这样，就有机会让他们认识你。

但是，最重要的，一定还是你的产品和服务，是不是能解决他们的焦虑。

HR也有自己的焦虑。

研究这些焦虑，打磨产品，把自己的产品变成HR“瞌睡的时候递枕头”的好产品，最为重要。

希望可以对你起到帮助。

真实的商业，没有那么多光鲜亮丽，更多的是一次次选择背后的灰头土脸和忐忑不安。

而如何选择合作的人，合作的方式，是至关重要的一课。

没办法。叹口气，拍拍土，路还是要走。

坚持走下去，做下去，慢慢的，你可能也会发现，自己其实已经走了很远。

希望今天的真实案例，可以给你带来一点点启发。

祝福。

《如何发现别人没提出来的需求？》

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