“赚钱”的律所，在收入分配制度上有何共性？| 言博观微

一个多月前，凯易（Kirland & Ellis）的三位合伙人宣布加入宝维斯（Paul Weiss），这一消息引起整个法律界的广泛关注。据内部知情人士透露，这三位合伙人加入宝维斯后，每人每年将获得2,000万美元的薪酬。

即使放在当前任何排名前25美国律所中，这一收入水平也相当罕见，因为只有少数合伙人的薪酬能够超过2,500万美元。这一消息无疑会引起这座城市一些其他地方合伙人的不满，认为他们未能获得应有的报酬。

关于合伙人的薪酬，如今大多数律所都采用了一种既包括个人业绩（Merit Based），也基于资历（Seniority Based）的混合分配制度。以往一些以纯粹Lockstep[1]模式为特色的知名律所也在其原有制度的考核评估中加入了基于个人业绩的差异化因素，以此留住和吸引明星合伙人。

调整后的分配模式（Modified Lockstep）[2]形式各异，多数律所已经采用了一套非常详细且复杂的规则来计算每位合伙人的利润份额（Profit Share），还有一些律所则是交由其薪酬委员会或由管理合伙人决定。

为何在众多律所中，合伙人收入备受瞩目？通常来说，一家大所的合伙人已经比99%的人赚得更多，为什么不满足于此，把精力放在客户或家人身上呢？

其中一个原因是，合伙人的收入常常被用作衡量一家律所的实力。同时，合伙人也总是将自己所在律所的PPEP（Profits Per Equity Partner，权益合伙人平均利润）与其他律所进行比较，看到实力相近的竞争对手有更高的收入时，就会引发对于所内管理、战略的激烈讨论，有时甚至导致明星合伙人离职。

反之亦然，极具竞争力的合伙人薪酬是吸引造雨者（Rainmakers，指具备客户资源的合伙人）加入的先决条件，而这些“造雨者”的加入反过来又能帮助律所取得更大的成功。这就是宝维斯（Paul Weiss）发生的情况。

理想情况下，若在一家律所中，所有合伙人在市场上都同样成功，并乐意相互合作。由于合伙人之间的差距很小，在收入分配模式上也就无需因人而异。Lockstep模式将有助于避免所内合伙人开始相互竞争，每位合伙人将始终以律所的利益为重。

而现实是，这并不是一个理想的世界，一家律所的每个合伙人不可能同样成功，而且合伙人也往往倾向于将自身利益置于律所利益之上。甚至会出现这么一种情况，在一家采用Lockstep模式的律所中，由于每名合伙人都面临着来自个人业绩目标上的压力，于是合伙人开始垄断客户关系，并试图涉足其他合伙人已经参与其中的案件，使其归入自己的名下。

当支撑Lockstep模式的团结精神受到威胁时，裂缝就开始出现。合伙人之间的关系变得“脆弱”，律所业务也受到了相应的影响，这也终将导致那些业绩突出的明星合伙人开始要求对那些拖后腿的合伙人采取行动。

当然，我们也可以从另一角度出发。假设以自身利益为先是一种常态，并使合伙人的收入完全基于自身所创造的业绩，这甚至可能演变到合伙人在帮助其他合伙人的案件时进行内部收费。这种“Eat What You Kill（凭所杀而食）”的分配制度的确允许了所内合伙人收入有很大的差异，但不鼓励合作。完全基于个人业绩的分配模式还会使得新晋升的合伙人很难开始，因为为了获得收入，他们将不得不以较低的费率在其他合伙人的案件中工作，而且无法迅速建立自己的客户基础。

由于Lockstep模式和“Eat What You Kill”都存在问题，因此建立在主观评估基础上的半阶梯计点制（Modified Lockstep）成为最受欢迎的模式并不奇怪。事实上，改良后Modified Lockstep模式也存在相同的问题，那就是合作。合作在Modified Lockstep模式中仍然是一个问题。业绩不佳的合伙人还是会令那些有着高创收的明星合伙人感到不满：“我的收入不能体现我个人的业绩表现”。

如前所述，在实践中存在许多不同的合伙人收入分配模式。它们大多有一些共同之处：它们偏向一小部分合伙人，旨在影响合伙人的行为。让我们详细了解一下。

大多数的收入分配模式通常更青睐具有已建立业务的资深合伙人。一种说法是，律所必须防止这些造雨者们的离开。虽然这听起来确实有一些道理，但也会带来一些问题，尤其是在律所传承的问题上。

通常这部分人也参与律所的管理工作，无论是正式还是非正式的。让他们自己获得更大的份额在某种程度上是为了更好的为自己服务。我甚至没有提到“创始分成（Origination Credits）”的概念，这也不成比例地偏向于这一群体。

多年来，我的团队进行了多次深入分析，但从未发现任何证据表明，合伙人的个人业绩和行为可以通过收入分配制度来显著改善。我从未见过有一个业绩较低弱势合伙人在收入被削减后表现出更好的业绩。降低其现有的收入不会将一个“Weak”合伙人转变为一个“Strong”合伙人。

这一点与合伙人收入分配公式中的其他方面类似：——奖励协作几乎不会增加实际中的合作。那些乐于合作的合伙人不管怎么都会合作，而那些喜欢单打独斗的合伙人则会继续这样做，即使这意味着他们会失去一小部分的收入。

因此作为经验之谈：合伙人收入分配模式不会改变现状，只有文化才能做到这一点。

合伙人薪酬是我们在与客户合作时经常遇到的话题之一。许多律所花费了不成比例的时间讨论如何在合伙人之间分配利润。我看到的问题是，花费大量的时间讨论如何分配利润不会使律所获得更多的利润。这些讨论只是向内看，耗费时间和精力。

我们发现，有两个典型的“触发点”会引发合伙人讨论分配制度。第一个是当挑大梁的合伙人（Heavy hitter）抱怨一些合伙人似乎在免费搭车，没有付出努力时；另一个是当希望改变合伙人的行为时，通常为的是激发和鼓励律所内部合作。

正如前面提到的，没有证据表明合伙人薪酬会改变合伙人的业绩。从一个弱势合伙人那里拿走钱只会让他们的弱势合法化。给业绩顶尖的优秀合伙人更多的钱，也只会让他/她满意那么一会儿。

我们深入研究了不同业务领域的合伙人横向流动情况。有的领域横向流动很常见，也有些领域很少见，甚至不受欢迎，在这里不多赘述。我们发现横向流动的合伙人有一个共同点：他们跳槽的主要动机很少是钱，而往往是他们对所在的律所的战略失去了信心，或者出现了文化或人际问题。一个喜欢律所文化、与其他合伙人相处愉快并感受到支持的合伙人，不太可能为了赚更多的钱而离开。

以PPEP的高低作为衡量律所优劣的尺度也有其缺陷。一般来说，我所在的TGO咨询公司更喜欢关注利润率（Profit Margin）、律师人均收入（RPL，Revenue Per Lawyer）和其他更与律所业绩相关的指标。