一家不设总部的律所，何以成为全球巨无霸？

瑞生是全球最大的律师事务所之一，在世界各地的30个办事处拥有3000多名律师，业务遍及美国、欧洲、中东和亚洲的所有主要司法管辖区，并经常代表在拉丁美洲和非洲开展业务的公司。

根据钱伯斯榜单，瑞生在公司交易、环境法、金融事务、诉讼和审判、税务服务、私募股权等众多业务领域处于全球领先地位。

根据《美国律师》发布的“2023 Global 200”榜单，瑞生2022年全年营收53.21亿美元（约合人民币357.57亿元[2]），全球第二，远超第三名欧华律所36.85亿美元的营收。

此外，瑞生在人均营收数据（RPL）、权益合伙人平均利润数据（PPEP）这两个衡量律所赚钱能力的重要指标上的表现同样出色。瑞生2022年律师人数为3298人，全球第12；RPL为161.4万美元，在“2023 Am Law 100”榜单上位列第12；PPEP为515.4万元，位列第8。

衡量一家律所的实力，除了创收、RPL、PPEP这些账面数据外，无形的声誉同样至关重要，这直接影响着律所吸引客户和顶尖法律人才的能力。

根据美国业内最受认可的Vault排行榜，瑞生在2024 Vault 100上得分位列第4，较上一年上升一个位次；而在创收上压瑞生一头的凯易律所在这份榜单上位列第七。此外，瑞生和世达律所是美国唯二的在营收和声誉两方面进入Top5的律所。

“瑞生以提供高质量工作而闻名。员工之间相互关爱和支持，他们享受在一起的社交时光，也尊重那些想要有家庭时间的人。合伙人平等、友善对待律师。律所强调沟通和透明度。”Vault对瑞生律所给予高度评价，并且充分赞赏瑞生在帮助初级律师成长、律师工作生活平衡、薪酬、多元化和包容性等方面的工作。

 “在我看来，瑞生的员工充满干劲、雄心勃勃、追求完美，但他们通常能在友善、专业和尊重他人之间取得平衡。”一位瑞生律师说道，“我最欣赏律所文化的一个点是，你不必参加每个活动，不必成为一个超级社交咖，如果你有家庭要回家，人们似乎也会真的理解你。”

另一位瑞生的律师说道：“整个律所的文化首先是相互尊重，律所不遗余力地确保合伙人、法律顾问和律师在任何情况下都能坚守这一价值观，包括在客户的强压之下工作时。”

1934年，美国正从大萧条中复苏，日后将担任美国国税局局长的达纳·莱瑟姆和合伙人保罗·沃特金斯在加州洛杉矶共同创办瑞生律师事务所，专做税法和劳动法业务。之后的几十年里，瑞生专注于“小而精”的定位，直至1970年，律师数量也没有超过50人。

20世纪末，瑞生转变发展策略，雄心勃勃地在全球范围内大举扩张。到2007年，瑞生成为全球第一家年收入超过20亿美元的美国律所。

然后瑞生的扩张之路就遭遇重大挫折——2008年美国金融危机爆发。瑞生在此次危机中元气大伤，一口气裁掉190位律师，严重伤害了瑞生的律所形象和声誉，当时“Getting Lathamed”一词甚至成为业内被解雇的“黑话”。

瑞生扛住了这次挫折，并且迸发出强大活力。2014年，瑞生创收26亿美元，首次问鼎全球律所创收榜冠军宝座；2015年，瑞生势头不减，创收持续上涨达到26.5亿美元，保持全球第一；2017年，瑞生创收超过30亿美元，成为全球首家创收超过30亿美元的超级律所；2018年，瑞生杀回Vault 100榜单前5，并且在此后基本上都稳居前五。

尽管业务规模庞大，最大的办公室坐落在纽约第六大道，但瑞生一直否认总部和“卫星办公室”的概念，而是自豪地宣扬其“一体律所（One Firm）”的理念。基于这一理念，瑞生在其员工委员会中纳入同等数量的律师和合伙人，该委员会在律所的评估、晋升以及确定合伙人薪酬和其他政策问题中发挥着核心作用。

此外，瑞生十分重视对初级律师的培养，专门设立“未分配计划（Unassigned Program）”。初年级律师可以体验跨领域的工作任务——包括环境法、项目融资、医疗保健、证券等诸多瑞生律所涉及的业务领域；瑞生还会在各个层面为律师提供广泛且实用的培训，包括法律研究、说服性写作、合同起草、业务管理，文件审查、尽职调查、沟通和领导力技能等等。

瑞生最为人称道的，还有他们律所文化中的人文关怀。瑞生早在2009年就设立“LiveWell Latham”平台，关注员工及其家属的福祉和健康。具体措施包括聘请知名医生进行员工压力管理和抗压培训、常年举办运动会比赛、在洛杉矶和纽约办公室配备护士、物理治疗师和心理健康辅导员、在120名人体工程学专家的帮助下提高律所办公室的舒适度和安全性等等；此外，瑞生还被誉为对女律师最友好的律所之一，不仅为女律师提供26周的带薪产假，还为产假归来的女律师提供长达6个月减少工作量的优惠政策。

除了上述提到的令行业羡慕的律所文化外，瑞生保持蓬勃发展活力的秘诀还在于他们的创新精神。2023年12月，瑞生被英国《金融时报》评为2023年度“北美最具创新力律师事务所”。“（瑞生）是20年前最早有意识地将创新纳入其业务发展核心战略的美国律所之一。瑞生擅于运用创新的方式开展法律工作，致力以更公平的财务分配激励合伙人，以及全方位支持初级律师，促成其实现盈利增长。”《金融时报》如此评价道，“瑞生长期积累的无形资产，例如知识管理及应对变化的能力（如今还包括利用人工智能驱动未来发展），将造就其成功之路。”

齐白石有言，“学我者生，似我者死”。这句话对有志于向美国同行学习取经的中国律所而言，同样适用。生硬地模仿瑞生的律所模式和文化，最终结果很可能是南橘北枳、水土不服；中国律所要做的是，从瑞生的成功之路上汲取经验，结合自身情况，走自己的发展之路。

行业寒冬之下，国内律所的案源焦虑愈发严重：客户从哪儿来？又该怎么留住现有客户？业务该怎么拓展？在充满不确定的大环境中，律所又该怎样保持战略定力？怎样团结律所上下，提高执行力和战斗力？

基于这些痛点，我们综合国外各大法律媒体，提炼总结出以下几点瑞生值得中国律所借鉴的成功秘诀：

律所梦寐以求的客户，需求往往巨大，要求律所的多个办公室共同协作，处理多个领域的业务。瑞生精准定位这些客户并穷追不舍，他们的业务拓展目标和工作重点就是争取和发展这些客户。

瑞生的目标客户通常是资金支出最大的行业中规模最大的公司，并且这些公司有持续的法律需求。瑞生充分地运用了这一策略，非常具体地选择客户以帮助他们持续成功。

如果不了解和及时回应客户的想法，律所就不可能成功。

瑞生的客户团队已经有十多年的历史，久经考验，并且获得了律所充足的资金、人员、工具、培训等各个方面的支持。客户团队会积极与律所客户联系交流，及时获得客户反馈，并以此为依据推动律所业务工作的改善。

瑞生还十分重视对现有客户的开发，这不仅是他们律所战略的一部分，也是他们律所文化和业务拓展系统的一部分。当瑞生选择开发新客户时，会选择最契合他们律所战略和工作方式的客户，这些客户也往往是最大的法律消费群体。

瑞生的战略清晰简洁明了，且他们在阐述战略时充满活力和激情，能激发全律所上下的热情。一旦战略敲定，瑞生内部几乎没有反对者，那些抵触律所战略方向的律师通常不会留下来。

在战略执行阶段，瑞生会坚持计划并进行监测和调整，并且保持耐心，给予员工足够的时间去取得成功。如果战略的中期结果不符合预期，他们会改变执行策略，但不会改变战略目标。

若要为律所内积极进取的合伙人提供充足支持，必需要配备强大的业务拓展队伍。据外媒报道，全球最顶尖的三大律所平均每4.6个合伙人就匹配一名业务拓展人员；而在Am Law 200榜单上的美国律所中，平均每6.2名权益合伙人就有1名业务拓展人员。目前国内部分律所虽然也设置了市场团队，但多以举办线下活动为主，开拓客户的重担主要还是落在合伙人头上。

瑞生非常重视业务拓展，并且对业务拓展的各个环节给予充分激励。只要你发起、提供支持甚至只是推荐了下，就能分享功劳，不一定要完成业务销售任务才有功劳。在这种模式下，一单业务的所有关键员工的努力都得到了认可，这激励所内每一位律师积极为瑞生开拓新业务。