一个鸡蛋融资6个亿，黄天鹅创始人：品类，就是我的一切

“我们这群人都不是‘聪明人’，因为‘聪明人’不愿意进入这个领域。”

——黄天鹅创始人 冯斌

重投资、工业化标准化难、品牌化之路遥遥无期……连市值过千亿的企业都不敢轻易涉足的鸡蛋领域，冯斌却能迅速地从0做到1，带着他的鸡蛋品牌“黄天鹅”，创下了单月单品6000万销售额的纪录。

冯斌认为，产品永远是品牌的基础，没有产品力，品牌永远不会跨入成长。

在外界环境多变、竞争激烈的当下，如何让自己的品牌平稳出圈，实现连续跨越式的增长？

本周六，黄天鹅创始人、凤集食品集团董事长冯斌带来课程《定位创新：一枚鸡蛋背后的新消费逻辑》，以下为课程笔记：（篇幅所限，本文内容仅为课程的内容的十分之一，请前往混沌APP听完整课程！）

授课老师 | 黄天鹅创始人、凤集食品集团董事长 冯斌

编辑 | 混沌商业研究团队

支持 | 混沌前沿课

“可生食鸡蛋”，是我们找到的最大战略机会

2001年，初次进入鸡蛋领域，我在思考这个产业最大的战略机会在哪，于是就看到了中国鸡蛋产业3000亿的战场。这个行业的集中度非常低，行业前十的市场份额加起来在当时都不到1%，可谓极度离散，处在非常初级的状态。所以我们认为，在这里存在两大战略机会，一是品牌化的机会，二是加工化的机会。

2018年，我们看到中国农产品领域很多都在向品牌化走去。他们的集中度提高了，但是企业依旧很小，品牌化程度依旧非常低。

那么我们用什么把握品牌化呢？

其实品牌化的最底层逻辑，是有没有新的品类化的机会。物种是大自然最基础的单元，而品类就是商业界最基础的单元。我们购物，本质上是在购买一种需求，品类代表着最基础的需求。我们常说：用品牌来表达，用品类来思考。人们在做任何表达的时候，背后都有需求逻辑。

比如，水是生活中非常普遍的商品，我要开长途车的时候，认为自己需要补充能量，但我只用“我需要喝红牛”来表达需求，这背后隐藏着我对品牌的选择。

很多时候，需求引发决策，品类承接需求，而某一品牌又能代表某种品类，这就是我们在创业中努力追求的效果。

当我们将品类确认为最大战略机会时，需要说清楚“我是谁”。而我们的回答是“我是可生食鸡蛋”，非“我是黄天鹅”。因为可生食鸡蛋是一个共同特性，它会对接需求。所以，品牌一定要在品类的基础上成长，品牌的意义会被消费者重新定义，最后才会回到品牌的表达。

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“分化”是新品类诞生的机会

任何一个品类，只要在发展，就一定能不断地分化出新的品类。

举个例子，淘宝是电商的代表，是全品类；京东是利用线上超市的特性，早期从3C起步，通过切分的方式，在主干上长枝条，通过分化形成；唯品会从特卖的分支成长起来；拼多多，作为社交电商成长为新品类……它们长得都不一样，都从其中的一个功能演化而来。

40多年前，鸡蛋还没有养殖规模化；随着饲料工业发展，人们开始叫它洋鸡蛋，相对地出现了土鸡蛋、笨鸡蛋等；再后来，开始有包装化的鸡蛋，如绿色鸡蛋、无公害鸡蛋等。

我们可以从两个维度看待分化。一个是外部环境，一个是内部变异。这两个维度，实际上是相互促进的关系，外部环境在演变，为内部的分化创造了更好的生长环境。

鸡蛋领域外部的消费环境实际已经发生了很大变化，西餐、日料在中国的市场越来越大，打破了传统的全熟鸡蛋的烹饪方式，使用场景更加多元化。

在这样的外部环境下，鸡蛋的消费人群其实也在变化。过去，三代同堂的情况使生鲜类购买者往往是老年人，他们认为土鸡蛋最好的观念很难改变。但如今，年轻人接过购买生鲜品的权杖，他们对鸡蛋的认知有了很大的变化，已经开始引起一种新的消费趋势。这就是外部环境对分化带来的有利点。

当你看到消费者对品类的需求后，你就能尝试把握这个战略机会。在做的时候，不仅要将品类做大，更要品类有价值。

以鸡蛋为例，实际上鸡蛋的品类认知已经建立，包括土鸡蛋和洋鸡蛋。但是人们固执地认为洋鸡蛋不好，所以哪怕你将它做到最好，也没有太大价值。而将人们认可的土鸡蛋做好就非常有价值，它不仅受众群广，而且有溢价，价格不受市场影响。

但是土鸡蛋的生产模型，因为土地污染、经济规模化等问题，已经基本消除了，所以这条路对我们来说不可行。于是我们决定开创一个新品类，寻找土鸡蛋的替代品类，来承接这个大的需求。土鸡蛋背后所代表的，是消费者想要的更安全、好吃、营养。于是，我们遵循这个逻辑开始尝试，从“好到可生食”，最终调整为“可生食标准鸡蛋”。

当选择品类时，你要考虑两个问题，一是机会的大小，二是你的相对资源能不能让你把握住这个机会。

2018年的时候，有市值几亿、甚至进入世界五百强的两三家大公司进入鸡蛋领域，但它们在品类与品牌化上做得都很小，因为农业的链条非常长，很难标准化和工业化。而品牌是消费者拥有一致性、稳定性的体验后，才能构成的认知，如果连标准化程度都不够，品牌化更没有基础。

想做农产品品牌化，首先要能做到对前端的把控，也就是供应链能力要非常强，但是我国农产品的供应链远远比工业品的供应链要弱，仅这一步就会导致非常大的投入。所以，这是一个非常重资产的领域，门槛非常高，它很难吸引消费领域创业者。

我们这群人都不是“聪明人”，因为“聪明人”不愿意进入这个领域。这是一个基础的领域，但越是基础，越有生命力。人们不愿意进入这个领域，这给我们留下足够的学习时间。可以预见未来的100年里，人们还是会吃鸡蛋，只是可能会诞生新的品类，但人们对这种基础品的需求变化是非常缓慢的，我们还有很大的成长空间。

在2019年，我们获得一笔4000多万美金的融资，然后我们决定进入这一赛道。

别人都很诧异，你们凭什么进入这个赛道，你们的护城河是什么？我觉得作为与农业相关的这样一个领域，制造本身就是护城河。因为我们选择可生食鸡蛋，它本身的制造过程，就是一个技术集成的过程，从饲料技术到养殖技术，到环境控制，实际上是一套管理系统。

所以要在这个领域做的，一定要做供应链，要做重。我们的固定资产投资非常大，光是150块土地流转，建造工厂，就花掉1.7亿。

验证产品定义的基础逻辑

如何快速验证产品定义？这在初期发展时非常关键，它决定了你是否能完成品类的整体发展。

对于团队决策，我一直认为，大的方向一定是要先想清楚的，但路径一定是测试出来的，而不是我们自己设计出来的。因为外部环境的适配性是非常细微的部分，且只有在测试中才能找到。所以当品类定义完成以后，你的原点人群、渠道，以及它所匹配的传播等，这一系列用户工作，都要面临寻找路径的过程。所以我们内部以最快的时间完成测试，而不是用最快的时间验证自己的正确度。

在这一过程中，我们首先思考的是，如何付出最小的代价完成测试；此外，可以把容错率提高一点去完成测试。既然想做成大事，那就要给充分的可能性，想要未来快，前期就要做更多的测试。

从渠道的角度举个例子：

在做第一轮融资的时候，我们就对渠道测试做了考量：在当时我们有一定的抗风险能力，所以容错度也是有的。早期并没有设计很细致，只是把几种主要的渠道模型全部测试了一下。渠道测试只在一个省选一两个店，测试单元很小。结果发现，这个新品类早期在线下渠道效率非常低。于是我们迅速做减法，将整个线下渠道全停下来，聚焦到电商和新零售。它使我们不断地归零、去认识新事物。

所以，不要从自己的延长线上出发思考，而是要回到原点的状态思考，寻找我的原点人群、原点渠道，寻求一个更匹配的方式。

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用户反馈的3大要素，其中一个非常关键！

首先，在早期分化品类的时候，你需要透过洞察用户反馈，找到品类的可能性。其次，在你将自己的品类定义以后，心中要对它有一个品类价值的猜想。最后，要通过复购来验证你的猜想。

例如，我们一直说“生食鸡蛋”，消费者会不会觉得这是要生吃的鸡蛋？如果他们这样理解，那么需求就小了，品类也缩小了。所以我们迫切地需要知道人们怎么看待它，他们是否认为它是更高质量、更安全、更高标准的鸡蛋，而不是单纯可以生吃的鸡蛋。这是方向性问题。

当我们去线上线下做消费者观察时，发现他们首先认为可生食鸡蛋更安全、更高标准，其次才是可以生吃，这与人们对土鸡蛋的需求正好相似。由此，我们判断可生食鸡蛋能对接到大需求，于是认定这个品类有变成大品牌的可能，这个验证对我们来说最大的价值就在此。

而在做消费者观察时，我们做的是观察测试，比如在终端更改画面、品类语言，记录停留时间、转化率等。做市场调研，你很难问到消费者的需求，只能通过洞察消费者、测试来判断一件事是否可行。所以我说：做品牌要靠观察人，一个伟大的产品是很难通过消费者问卷产生的。

之后，我们会有一些产品属性的预想，就可以利用早期消费者反馈，快速完成判断和补充。所以我始终认为，你一定要有猜想，但我们将产品变成事实后，不能一直寻找自我验证，而是要客观看待消费者反馈，才能做出正确判断。

比如，我们过去认为需要生产小鸡蛋，因为中国消费者喜欢土鸡蛋，而土鸡蛋要小。但后来，我们发现我们的消费者不这么认为，有段时间还有很多人投诉鸡蛋变小了。原来是因为这些更年轻的人群，认知已经不停留在土鸡蛋了，反倒认为鸡蛋越大越实惠，所以我们开始做更大的L级鸡蛋。

很多伙伴都在讨论，在企业初期的业务发展端，我们更关注的应该是销售额的快速成长、新用户人群的增加，还是其他的什么。而我认为，早期唯一重要的东西，就是复购，因为只有复购才是对商业模型的肯定。

获得一个新用户的成本很高，而复购是在验证你的基本产品力，即你想传递的价值与用户认知价值是否吻合，只有吻合才会复购。复购的背后，是用户对产品的信任与对价值的认同，还说明产品定义、传递、用户人群都是准确的，这些会为你积累用户资产，将你的用户势能拉升起来。所以我们产品的复购率在品类中是最高的，我们非常引以为傲，这不是靠价格、购买流量能得到的。

复购的重要性远远大于购买流量，产品永远是品牌的基础，没有产品力，就不会有复购率。

如何让大众记住品牌的名字？

和品牌之实同样重要的是品牌之名，如何让大众记住品牌的名字是建立品牌的关键。

任何一家品牌公司，名字一定要好记，要好记到说出来就能写出来。人们要非常熟悉它并且没有异议分歧，这样就好传播，认知就容易形成。让消费者快速记住你，会让你省掉巨大的传播成本。

比如“黄天鹅”，很多人问我，这个名字是怎么来的？“黄”“天鹅”都是人们很熟悉的东西，好理解，容易被记住、传播。而且这个名字还有反差，因为世界本没有黄天鹅，这个名字具有戏剧性。唯一的问题是，天鹅蛋不是鸡蛋，它可能会带来歧义。但用户当然知道自己买的不是天鹅蛋，天鹅蛋是一个高贵的东西。有趣的是，有的快递小哥送货时会喊“你家天鹅蛋到了”。

除了名字，色彩的运用和搭配也十分关键。

如果想要人们远远地、不需要看名字就能认出你，那么颜色要有冲击性，色块要大，颜色不能多。我们是蓝黄撞色，早期有人说不好看，但久了以后，它冲击力很强，很容易传播记忆。

作为一个消费品的品牌的公司，我认为你怎么重视这些内容都不过分，它和你重视你产品的品质一样重要。

品牌爆炸的时代如何打动“5种人”？

菲利普·科特勒说过：品牌想要形成社会共识，必须打动5种人群——购买者、决策者、影响者、体验者、传播者。

消费者中其实有不同的角色，在非常关键的早期阶段，我们要从产品认知、品牌对消费者的交付，来积攒品牌价值。那么，如何在新环境中去设计并完成0到1的过程呢？

1.找准原点用户——人货场匹配

早期的人货场匹配是根本，匹配度高，那么传播与渠道效率会很高，成本就会降低。如果相反，很难做并且效率低，那可能是产品定义、人群或是渠道找错了。

我们早期是在测试中调整，测试结束后的一年半时间里，我们就将电商和新零售作为原点渠道，线下几乎全停。这个过程中，从最初的三成线上、七成线下，慢慢变成五五分，再随着疫情不断地发展演变，最后变成了三成线下，七成线上。

我们早期的人群来自盒马、京东、天猫……我们还曾用伊藤洋华堂做测试，它是日资，对品类很苛刻，我们就选择了苛刻的部分做验证，从而获取用户的信任。但它不是我们主要卖货的地方，我们只是借助它公关、种草，引入了新品类。当时有行业媒体、财经媒体，出于对新品类的关注发布了新闻。所以我们对很多人群的触达并不是通过广告。

我们还在小红书种草，因为小红书的女性群体是我们的原点人群。当原点人群和我们的传播人群高度一致时，效率会很高。我们通过精准的分发渠道，比如崔玉涛等专业度、信任度较高的号，来触达早期人群——精致妈妈和资深白领，并向她们种草，但我们不卖货。

我们第一阶段主要是传递品类价值，因为一个新品类，需要更强而有信任力的背书，我们不追求量大，而是要信任度的建立。到了后期，信任度建立起来，开始使用工具广泛分发，这时不强调专业背书，而更强调信息到达的广谱度。所以我们又开始用分众、新潮等方式，覆盖更广泛的人群。每个阶段性是不一样的，不是死板的。

2.借助调性一致的博主进行不同维度的种草

小红书的种草就是个典型的例子。我们针对年轻妈妈，连续做了两年溏心蛋挑战。在这里你可以看到，溏心蛋是非全熟状态，而且画面非常美，背后是很注重生活仪式感的一群人，它对场景、工具的选择，能相对地吻合。此外我们还很关注互动性，邀请了很多步调一致的博主，来做不同维度的种草。

3.与渠道合作，一起创造互动性更强的活动

我们做直播有两个非常重要的标准。首先，是一定不以卖货为第一目的。我们作为新品类，真正的目的是带品牌，所以不能做特价。我们更像是在做广告，将主播的人群与我们的人群结合。

其次，我们的带货是协助渠道的，像京东、盒马这些渠道，本身都拥有大量用户，所以我们找到的明星不是到各个平台为我们带货，而是我们为渠道带货。比如在叮咚周年庆，我们把资源投放到渠道，将明星请到叮咚，给他们做品类，帮助他们将现有用户激活，去体验新品类，使他们的存量市场增加。

很多人说，直播带货成本非常高，所以我想，如果我们基于品牌的方向去做直播，应该可以行得通，但我们不是为了多卖货，而是想要借助主播，实现曝光触达，所以我们邀请过很多明星妈妈。在2020年下半年时，我们形成了很重要的市场情绪，这些妈妈都在用我们的商品，这个状态普遍而且真实，因为我们的产品力确实能打动她。我们需要的就是将这种传播、销售的工作与主播外部的情绪化统一起来，这样就形成了多重传播。

为什么说定位是由外而内地重构自己？

有一次我去参加一个新消费的投资论坛，听到有人说：我们现在要开始重视品牌了。我很惊讶，因为这本来就是最底层的。

很多东西是工具，但我们往往会将工具当成目的。我们一直谈及的定位，很多人将它变成了营销，认为定位是为了做传播，甚至用传播代替定位。

实际上，我们所说的定位，是由外而内重构自己的过程，我们基于外部市场竞争以及发展需要，要找到我的战略方向，找到新品类，根据它去成长。当我找到新品类时，需要完成第一阶段的战略定位，这只是一个开始，还要完成重构内部，将整个资源投入去满足这个品类，去支撑它的技术、生产、运营。

在你找到战略方向后，需要做减法，聚焦能力，使你的力量超过对方。我常问团队：我们改变了力量对比了吗？如果没有，那么这个聚焦没有意义。

归根结底，你的胜利一定是系统的胜利，只有你基于外部观察，对内部重整以后，你才有能力实现交付、提供产品，并让消费者认同和验证，最终实现持续循环，相互加强。这是系统能力的建设，而不是传播的问题。

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