作者：九录 牧童学

创投圈内对此消息反响不一。

一位互联网领域的创业者说：作为曾经的用户，必须说每日优鲜的服务和产品还是很不错的。团队努力了。在这个时代里，你们留下了应有的印记。如果最终结束，希望一切都可以妥善安排。btw，坚持到最后的员工真需要一颗强大的心。

一位文化教育领域的创业者则感叹：每日优鲜可惜了，这么多年见过很多可惜的案例，创业就是这样。即使上市了也是前路茫茫，更别提战战兢兢的那些初创者，只能挺住，继续走。

一位同属生鲜供应链领域的创业者则从业务角度分析了其失败的原因：货只要每多搬运一次，就多一次的费用和损耗！社区团购、前置仓模式并没有减少，甚至反而增加了搬运次数，怎么能持续？

截止7月29日中午，尚无投资人对此事发声。天眼查数据显示，到今年7月15日，每日优鲜共获得12轮融资，投资者阵容相当豪华，包括中金资本、腾讯投资、高盛、老虎环球基金、元生资本、元璟资本、远翼投资、华创资本、联想创投等超20家投资机构，总融资金额超过百亿。 

01

生鲜电商的破局者

中国的垂直电商潮起潮落，不同行业发展局面迥然相异：有些行业，比如服装、图书、化妆品，垂直电商已被巨头逐渐吞并；有些行业的垂直电商则面临资本市场的严格审视，几经沉浮，比如母婴、酒类；也有极少数的行业，垂直电商在大型综合电商平台之外快速壮大，甚至出现了新的巨头，比如外卖。

生鲜电商曾一度被认为是后者。

2012年7月，本来生活网的上线通常被看作中国生鲜电商开始“自立门户”的标志。那一年，中国所有生鲜电商的总交易规模为40.5亿元，2015年这一数字变为542亿元，而到了2018年底，数字变为2103.2亿元，6年间增长了50多倍（前瞻产业研究院数据）。

一个行业的爆发往往得益于某些关键商业环节的突破。在中国一度上千家的各类生鲜电商中，最早出现、也最让人寄予厚望的破局者，就是每日优鲜。

每日优鲜创立于2014年底，两位出身于联想的创始人徐正和曾斌，在业内率先提出了线上销售的前置仓模式，用冷源冷链+时间冷链代替冷媒冷链，降低成本的同时，实现了1小时上门送货。2015年夏天，每日优鲜在望京建了第一个前置仓，服务半径三公里，此模式在北京初步跑通之后，从2017年年中开始，每日优鲜大举区域化扩张，很快进入全国20个城市，一度在华北、华东占据绝对领先地位，在华南、华中也跻身市场前列。

几乎与此同时，每日优鲜开始尝试更多业态，在线下打造“建筑级零售”业态——智能货柜便利购，此外还开启了进军私域流量的新业态“每日一淘”，形成了驱动公司发展的“三驾马车”。

——如今很火的无人货架和社区团购，实际上每日优鲜也并未缺席。

2019年，每日优鲜开始向第三个台阶——全品类零售平台迈进。2月，他们在全国范围内升级前置仓2.0版，产品扩大到水果蔬菜、海鲜肉禽、牛奶零食等全品类，SKU从1000多个增加到3000个。6月，他们又宣布与腾讯实现战略合作，发布了“智慧营销”、“智慧物流”、“智慧供应链”三位一体的“智鲜千亿计划”，致力于在2021年率先发展成为千亿规模的生鲜零售平台。

到2019年9月，每日优鲜APP和小程序用户已经超过2500万，客单价85元，复购率80%，年交易额在百亿级别。创立5年之后，每日优鲜无论是市场份额、营收增长、用户规模，还是盈利能力，都已成为国内生鲜电商龙头。

本文为2019年5月，创业家&i黑马与徐正的一次深度对话。

彼时，新冠疫情尚未发生，每日优鲜在行业中的用户占比超过50%，已完成7轮融资，投资者包括高盛、腾讯等巨头，其估值在20亿美元以上。但资本的态度在那时已开始出现观望，不久之后，每日优鲜开始集中精力降成本，并发生了其历史上最大规模的一次裁员。

其时，离每日优鲜拿到地方国资投资并落地青岛还有一年半，离它在美上市及破发则还有两年时间。每日优鲜正处在“风口”的顶点，徐正接受采访时思维敏捷、逻辑缜密，意气风发。

1981年出生的徐正，毕业于中国科技大学数学系，2002年加入联想，负责全国零售大客户。2009年-2012年，负责联想中国区笔记本事业部，28岁成为联想中国区有史以来最年轻的事业部总经理，并用三年时间将联想笔记本业务规模从5亿做到300亿。2012年，徐正参与联想佳沃组建，出任水果事业部总经理。2014年11月，他与同样在联想工作了十多年的曾斌一同创办了每日优鲜。

2019年9月，徐正连续第三年入选《财富》（中文版）的“中国40位40岁以下的商业精英榜单”，同字节跳动创始人张一鸣、大疆创新创始人汪滔、拼多多创始人黄峥等并列。

《财富》杂志评论称：“流量和互联网效率的结合是徐正未来与传统存量业态竞争的长期优势。”

而徐正在接受采访时，并不十分认可这一判断，在他看来，每日优鲜从未追逐过“风口”，其优势不仅仅是前置仓模式：“我们最大的优势可能是认准一件事能干10年，比较擅长长跑。”

此话如今让人听来，不胜唏嘘。

据中国电子商务研究中心数据显示，到2021年，国内生鲜电商领域大约有4000多家入局者，其中仅有4%营收持平，88%陷入亏损，最终只有1%实现盈利。

因种种原因，此文一直未公开发表，也未经徐正本人审核。值此每日优鲜传言落幕之际，回看当年“风口”上的对话，也许会让人更有感悟:

02

对话徐正

创业家&i黑马：您在不久之前的一次公开演讲中，提出“所有的零售业态都值得重构一遍”。我们知道零售业态非常多样，线下有从最低端的菜市场到高端的购物中心，线上还有各种电商，那么每日优鲜重构的是哪个环节？

徐正：回到原点，人总要吃饭的。吃饭无外乎几种实现方式：买菜在家做饭，或者点外卖、去餐厅。接下来无论如何细分，所谓消费升级，提供净菜，或者按菜谱配好菜，在我来看，终归是解决人吃饭，最原点是吃饭的事。

我们解决的是“在家吃好饭”的问题。在家吃饭，就得买菜，社会分工决定了我们不可能自己种。这就涉及到买菜的问题，蔬菜、水果、肉、蛋、奶……对我们来说，重构的是“买菜”这件事，改变卖的方式、方法，让用户买到更好的菜，更方便地买到菜，有更多的选择。

创业家&i黑马：每日优鲜2014年成立，那时创投圈正流行O2O的概念，后来又出现了共享经济、新零售，在此期间，每日优鲜是否追过风口，商业模式或者说业务侧重点是否也随之做过一些改变？

徐正：还好，我们在模式方面弯路走得比较少，这跟我们原来的经历有关系。此前，我们都在联想工作，联想2000年就成为PC行业第一，因此我们很早就建立了一种基于产业链的视角、思考习惯和思维方式。后来联想进军农业，也把这种思维方式带到农业，从农业产业链上游的农资、种子、农技，到种植养殖，再到后期加工、流通、零售，这一链条我们研究了好多年，一边做，一边看，一边研究。

所以，当我们出手做的时候，直接选择做前置仓这种方式。

为什么这么做？化繁为简，我们就从用户最基本的买菜入手，分析一下可以怎样实现。无外乎四种方式：

1、传统电商的做法，在城市里建中心仓，收到订单就发货过去。

2、搞一个门店，给用户送过去，有一些新零售玩家是这样做的。

3、做一个前置仓，从仓里提货送过去。

4、做一个平台，链接各种小店，这些小店抢单，然后把货送过去。

哪种办法好，我们可以根据用户购买价值中的“多、快、好、省”四个维度，建立一套评价体系，逐一进行评估。

首先，中心仓模式效率不高，不太适合冷链生鲜，它的四个维度都有缺陷：多，做不到。很多生鲜产品不能通过中心仓发过去，比如豆腐，快递摔两下就成豆花了。快，也做不到，因为需要一天，甚至两、三天。生鲜类产品，购买的便捷性，也就是即时性很重要，用户买菜不可能提前好几天确定想吃什么。传统超市模式的缺点就在这里，去一趟不方便，于是一次要把一周的东西都买了。结果就是家庭冰箱中1/3以上都是过期食品。

所以，中心仓模式供应链不够柔性，在便捷性方面有天然缺陷。好，如果中间流转那么长时间，再好的生鲜也好不了。省，更不用说了，有大量的冷媒成本，一斤商品需要三斤包装，泡沫箱、冰袋，冰袋还得戳几个洞，一个产品包装都好几块钱，省不下来。

在每日优鲜初创时，很多传统电商都采用中心仓模式，发展了好几年，一直不太顺。所以每日优鲜一开始就淘汰了这种模式。

另一个被直接淘汰的模式是网络平台模式。弄一个网站连接很多小店，这种连接型的模式并没有重构产业链。用户买到的菜，供应链源头还是来自于小店传统供应链，没有升级，反而多了一层连接成本，只会比原有的供应链更贵、更不方便。爱鲜蜂最初就是连接很多小店，拿了不少钱，依然留不下客户。

剩下两种，开一个门店或做前置仓模式，是值得讨论的。

我们当时为什么义无反顾选择前置仓？是因为做了一个关于零售业态未来十年演进的推演。当时是2015年，我们想，到2025年会怎么样？那时，2000年出生的人就25岁了，1990年出生的人35岁了，社会上，快销品的购买群体主要是20-60岁的人群，生鲜消费者可能更大一点，25-65岁的人（女性为主）是整个社会买菜的主流群体。到2025年，其中一多半人是80、90、00后，我们相信这些用户会更喜欢到家模式，所以我们就All  in未来，做了前置仓，因为前置仓会把到家模式做到更极致。相比之下，店仓一体是两头兼顾，但两头都不会极致。

就这样，每日优鲜选择了一个我们认为将是10年后最主流的业态，然后All  in。

创业家&i黑马：实际上，生鲜电商这个行业已经出现了好几年，但是并不好做。我们接触过一些创业者，普遍反映这个行业非标、损耗大、运输成本高，贵公司的战略选择，也面临过很多质疑吧？

徐正：这涉及到思维方式的问题。从我们自己来讲，当我们决定去重构一个行业的时候，遵从八个字——“尊重规律，打破规则”。

首先要尊重规律。比如一开始我们决策要不要卖蔬菜，就首先要遵重一个规律——叶菜容易产生损耗。但是蔬菜损耗这件事，是一个客观规律，并不是针对我们一家的。我卖菜有损耗，别人卖菜也有损耗，竞争比拼的是什么？就是谁损耗少。谁在这件事情上做得好，谁就有竞争力。

其次要打破规则。做生意就是要比别人多想一层，知道了生鲜损耗大，需要较高的冷链成本等等，放在行业外人士来看，这叫见识，但放在行业内来看，这叫常识。拥有常识，你才有资格进入战场，而对于常识的独特而又深刻的认知、洞察、思考，才能让你从战场上胜利地活着回来。

如果一个行业都是标品，比如卖饮料，大家运输都是零损耗，有本事和没本事显不出来差别。但是在生鲜行业，如果我们通过在一个链条的精细化运营，或者在模式设计上，能够把损耗和成本控制做得更好，这种比较优势所能带来的商业价值就会更大。

这就是“重度垂直”的价值，越是困难的行业，越容易通过重度垂直，产生竞争力的差别。用我们这样学数学的术语来说，就是越难的行业，越体现水平的方差。

这种水平的差异来自于几个因素：第一，产品模式的设计；第二，大规模组织运营管理能力；第三，精细化管理能力。

即战略、组织、运营三方面要素组合而成的综合能力。

我们称之为“尊重规律，打破规则”，刚刚讲的生鲜行业的种种困难，是所有从业者要面对的客观规律。我通过打破规则，通过战略、组织、运营三个方面的管理积累，实现了更强的能力，就能在这一客观规律下，获得比别人更好的发展。

创业家&i黑马：如果对每日优鲜进行发展阶段划分的话，应当怎样划分？

徐正：每日优鲜具体发展阶段划分大约可以分为三个阶段，每两年半左右就进入一个新阶段。

第一阶段是2014底到2017年中，主要的目标是产品化，在单点（一个城市）把我们的商业假设进行模式验证，调优过程。这一阶段把我们所有商业的想法、假设、Idea、初心、愿景、使命，朦朦胧胧这些东西落地跑通的过程，这花了2、3年。

标志性的时间点是当时Tiger领投我们的C轮融资2亿美金，跑到C轮，算是我们基本产品验证完了。

事实证明效果是不错的：第一，实现了用户价值，因为有很多人买，新客户在不断增长，老客户留存也不错。第二，这个方式能够找到足够多的组织能量，员工在这个模式下融合得很好。第三，从股东价值来讲，我们看到了正现金流，这是长期可持续发展和盈利的。

第二阶段是区域化扩张、区域化复制阶段，大概也是跑了两年半。第一阶段之后，虽然商业模式还会不断升级迭代，但是以复制、扩张为主，不断把已经证明成功的模式，一个城市、一个城市地复制好。最初是在北京，接下来从一线到二线、三线，一步步推进，渐渐在全国建起1500多个前置仓，SKU也从1500拓展到3000个。这个工作一直做到了2019年上半年。

第三阶段是多业态布局。在区域扩张、打仗的同时，我们也不断在内部成立新团队，孵化一些新的项目，尝试新的业态。在发展阶段，让它们先独立孵化，独立融资，这样比都在一个团队里试错效率更高。2019年上半年，主战场的仗告一段落，对于其中一些得到验证的（大约三个能成一个）就合并发展。

每日优鲜未来是一个多业态的零售集团。

业态一：以前置仓为核心的到家业务。这在一到三线城市，发展速度很快、很好，被充分验证，经历产品化打磨，再到区域化扩张的两个阶段。

业态二：在三五线城市，每日优鲜有一个“每日一淘”社交电商的模式，核心主张是自买省钱，分享赚钱，提高了用户和这些货的连接效率和匹配效率，通过我们的推荐，通过人的推荐，会沿着社交关联链连接在一起。

业态三：“便利购”无人货架的模式。我们在发展过程中，大约在2016年，提出一个概念“建筑级落地”。因为我们考虑到，线下的商业模式总会映射到线上。在线下，我们可以看到，沃尔玛引领了一波潮流，形成了商圈级的超级市场，7-11又引领了一波潮流，将商业拓展到社区级，再往下，如果社区商业都被线上替代了，线下会怎么发展，我们自己有这样一个疑问。

我们觉得，原来有商圈级的线下商业，被Amazon这样的电商替代了很多，但是社区级的线下零售活得还不错，受影响不大。而在我们创业地时代，线上商家已经做到社区级的落地，对社区级的店面产生了巨大打击。接下来物种总是在不断进化，我们朦朦胧胧有一个想法，可能建筑级是未来的趋势。

我们分析，线下商业会发展到建筑级，就是在每个Building都有我的无人货架，对用户来讲应该是1分钟就买得到，这是比社区前置仓还更快的。

这样就会形成一张网，在传统线下店之前，建立一张大网，拦截掉用户。

他们还没有出门就可以在这儿买东西：线上把用户连接到我的商城，30分钟送到；走到自己楼下，100座楼就有100个无人货架，相当于在社区店外围有100个小蜜蜂在那儿拦着，线上有一张天网，线下还有一张地网，成为一个整体，物流共享、供应链共享，前端对用户来说打通了，一站式购物。

总结一下，我们的多业态布局就是要布局这三个业态：1、每日优鲜；2、每日一淘；3、每日便利。

这是一种新物种，历史上没有出现过的东西。随着数字化的进程，一个好的零售商一定会是多业态的，因为一种业态就是一种场景，用户的购物需求天然是多场景的，一个好的零售商就应该是多场景、多业态，但是对用户打通的，让用户可以自由、无缝在不同业态、场景中切换。

创业家&i黑马：多业态的发展会不会改变每日优鲜最初的战略定位？“多快好省”四个字中，每日优鲜现在追求的是哪一个。

徐正：核心打“又好又快”。

从某种角度上来说，做零售商业态规划时，多和快是有一些小矛盾的。在量子传输没有出现之前，快的背后约等于近，只有近才能快。货架摆在楼里，才可以让用户一分钟买得到，否则便利店就是30分钟往返。

而近的背后意味着网点要更加分散，分散了就很难在每个网点做多样化。

所以，我们追求的是尽可能地“快而不少”，比如让前置仓能卖3000款SKU，虽然不如某些大型超市多，但社区95%以上的日常需求全部满足。

然后是好和省也是一对矛盾，如果你要做到极致的好，一定不能省；如果你追求极致的省，一定不会好。我们在这一矛盾中，首先要追求好，然后尽可能地省。有点类似于小米、优衣库，保证品质的情况下，做到同品质内最便宜的。但我不是做拼多多那种极致低价。

所以，围绕又好又快构建成我们的核心。好的背后是极致性价比，快的背后是保证SKU的完整性，实现全品类精选。比如卖筷子，我不用给出太多选择，三种筷子够了。

我们的目标用户可以理解成大众阶层，满足一到三线城市的大众阶层的生活，解决平常意义上的老百姓的日常、高频、生鲜需求。

创业家&i黑马：每日优鲜的数字化做到了什么程度？它会成为你们的制胜武器吗？

徐正：在运营管理上，我们内部有一句话“All  in数字化管理”，做所有事情都要数字化，数字管理，我觉得提高了很多效率，甚至我们招聘每一个人，全是数字化的。

推行数字化包括几个维度。

维度一：我们从空间的颗粒维度。每一个微仓周边有多少用户，有多少是我还没有购买的，有多少是我的新客户，有多少是我的老客户，多少是我们老客户不满意流失了，我要给他追回来，全部都有，很清楚。

维度二：时间维度。用户在我这儿的生命周期发生了什么，所有的轨迹沉淀下来，他看到过什么，点击过什么，购买过什么，重复购买过什么，在什么商品上购买过程中遇到了问题不满意，家庭购物习惯是什么，我该给他看大包装的牛奶，还是看小包装的牛奶，这些我们都有数字化沉淀。

生鲜这个品类是要重复购买的，因此数字化的作用会比较大，这比其他品类要有优势。举个例子，我曾在京东买过一个水龙头，挑质量最好的买。逻辑上我买完那个水龙头，我以及我的家人，到孙子辈都不应该再换它。可是当我再上京东，就开始一个劲给我推荐各种水龙头。是京东的推荐算法人才不好吗？我想不是。是这种购买场景下，耐用消费品，用户下一次购物需求和历史购物需求相关性太弱了。

但生鲜场景不同，每一张订单向前追溯三张订单，一定有重复商品，还不是重复一件、两件。所以，我们用数据去做很多事情的时候，效果就好。效果好，商业价值就好，工程师得到鼓励，形成正循环，业务越来越拥抱数字化。

所有AI项目，一定是从人工智障到人工智能的，要有机器学习的过程。高频、高复购场景，更大众化的，有大数据基础的场景，更容易做好这件事

创业家&i黑马：能否用简单的话解释一下，每日优鲜到今天为止，能够实现快速成长的核心方法论。

徐正：我觉得总结下来每日优鲜能做好这件事情，靠的是底层的三个支柱：

战略层面，All  in新物种。

组织层面，All  in年轻人。

运营层面，All  in数字化。

创业家&i黑马：最后，能否用一句话概括，你当初创办每日优鲜，到底想要的是什么？

徐正：一家人在一起吃顿晚饭，是中国人传统意义上最幸福的事。每日优鲜从现在的100多亿发展到未来的1000亿，所有要做的事情，就是为了让更多人能在家里好好吃饭。

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