全面提升研发效能的方法论和跨领域实践

在 AI 的加持下，研发效能的提升变得相对容易，而效能的提升不仅仅和技术相关，还和管理的方式方法紧密联系。在 12 月 28-29 日 QCon 上海大会上，我们邀请了前阿里巴巴专家李云老师来会议上分享他在阿里巴巴的经历及其在研发效能提升领域的方法论和实践经验。

以下是对李云老师的专访，整理在这里，希望对读者有帮助。

李云：我在阿里巴巴工作了 9 年半。前期是 UC 浏览器器电脑版这一产品的技术经理，带领了包含开发、测试、项目管理三大岗位的同学。中期主要的工作是作为云原生服务网格的一号位，带领团队负责这一新技术在阿里巴巴内部的落地，但最终没能完成这一新技术的大规模应用。在阿里巴巴工作的最后一年，我的主要工作是负责云原生服务网格专有云产品化方面的工作。

李云：在阿里巴巴工作期间，完成了我从一个纯技术人向管理者的角色转变，这种角色变化，使得我不得不从之前只关注自己的工作质效转变为得关注一群人的。那时蛮大的压力是，如何让几十号人能出活，一开始也确实对高效能从何而来没有很清晰的认识。

工程师为了能高质效地工作，需要学习很多原理性的东西，这样碰到问题时才能建立起查错的思考逻辑。当我走上管理岗位后，也本能地会想掌握高效能背后的原理。寻求之初，我是从问自己三个问题入手的，这三个问题分别如下。

• 如何避免自己成为整个团队的瓶颈？

• 怎样让集体成为真正的团队？

• 我们需要怎样的工程师？

问这三个问题有点像是在做软件的架构设计，只是以问题驱动的形式，将团队效能这个不那么有形的主题，通过回答问题去变得具体。探索团队高效能的过程，其实就是我以自己的思考与实践去回答这三个问题。结果就是产出了第一版本的团队效能动力模型，当然与今天的第三版相比，确实粗糙得多，背后代表了我一直在探索和成长。基于此，我对效能的第一个认知是，高效能是存在蓝图的，这个蓝图也是获得高效能的方法论。

当然，因为效能是指团队层面的，所以不是我自己或我的老板觉得如何，更重要的是关注整个团队每位小伙伴的工作感受，除了能出活外，个体是否有价值感和对团队的认同感是很重要的关注点。我的实践表明，当员工做事有章法、能按部就班时，不仅工作质效会上来，他的个人成就感也更强，成长性也更好。落地高效能蓝图的过程，也是落实自组织管理和人性化管理的过程，这两者是高效能的底座。

李云：最大的困难是业务价值讲不清楚。与阿里巴巴在分布式系统方面的积累超过十年相比，云原生服务网格所提供的能力在阿里巴巴内部有类似的其他独立产品。虽说这些产品没新一代的技术先进，但毕竟是经历过大规模验证的。当新技术没有办法提供新价值时，新技术因为不成熟的风险和将引发的运用新技术的成本就是一个非常大的问题了。从使用新技术的业务方的角度来看，没能解决痛点和增加爽点的技术产品，他们是不可能去接受的，这是商业社会的一个基本逻辑吧。

第二个困难是，新技术兼容老技术需要花大量的精力去完善。这个需要时间，也需要投入更多的人，在技术没能带给业务巨大的红利的情形下，走完兼容的路就会变得特别长，在阿里巴巴这样的大公司是很难有好的结果的。

李云：针对这些困难其实谈不上大的决策，还是很原始的方法去处理。这两个困难也是有相互牵扯的。对于第一个困难，要不从集团高层向下推，要不和业务方讲情怀，这两条路我都实践过了但效果都不好。当第一个困难解不好的情形下，第二个困难就很难解了，对于发展到一定的规模和阶段的公司来说，推基础技术要翻新是一定要公司层面的魄力的，当没有到基础技术会是业务的核心竞争力那个点时，这种魄力是不会发生的。也就是说，做新技术本来就是创业，失败也是很正常的事。

李云：这本书的创作始于 2015 年，起意是将我带领阿里巴巴 UC 浏览器电脑版技术团队的经验分享出来，那时为书取的名是《团队效能激发》。2022 年 4 月底我离开阿里巴巴后，加入了一家芯片行业的公司，一年下来，不仅进一步验证了之前总结方法论的有效性，还因为职责范围和职位的不同有更大的发挥空间，也由此带来了对方法论的一次升级。在这样的背景下，我意识到应尽快续写完成之前暂停的那本书，期待给更多人、团队和组织带去帮助。

当然，写作任务暂停的那七年期间，无论是我的职业发展还是自我发展都取得了显著的进步。这七年也是大女儿完整地经历了她的初中和高中生活的时期，对于我个人的自我发展也起到了一定的促进作用。着手续写时，我发现自己的创作思路与之前的已大不同，认为要写的不只是一本帮助管理者的管理书，因为即便要帮助管理者，也要解决团队个体的成长问题，而这块工作我清楚地知道非常消耗管理者的精力。加上我发现不少组织的管理实践，采用的还是很原始的压迫式管理，将员工推到了对立面，而我的实践经验告诉我，获得个体、团队和组织三者的高效能是可行的，员工与组织、员工与管理者间的零和博弈困境并非无法消除，只是员工和管理者都得做出改变。

这本书除了聚焦于个人发展和团队进化外，还有一个非常有特色的点是，对个人发展分成职业发展和自我发展两大块，强调自我发展的重要性，以期让全社会都重视工作与社会的平衡。基于我自己的成长经历，我发现自我发展的主阵地是生活（包含育儿），而非职场。当个体不致力于工作与生活的平衡时，就没法让职业发展和自我发展协调进行，最终会因为自我发展的掣肘而影响职业发展。

李云：这本书的核心是两大模型，自我发展双螺旋模型和团队效能动力模型。前一个模型着力于指出职业发展和自我发展应像 DNA 的双链那样，齐头向前发展。而团队效能动力模型着力于回答好职业发展的问题，涵盖了个体效能和团队效能，将个人与团队的效能通过这个模型给有机结合起来了。而自我发展这块，又衍生出了 POG 个体成长模型、关系改善模型等，帮助个体更好地了解自我的发展。

可以认为团队效能动力模型就是我在阿里巴巴工作时的管理经验沉淀，只是后来离开阿里巴巴后又做了升级和完善，使其从之前适用于小团队，变成能适用于跨部门、跨组织的。

当然，我的个人经历是有限的，写成书也是希望有更多的人去实践和完善，让社会上有更多的力量去重视实现，获得高效能的同时，员工和管理者都能更好地平衡工作与生活，这样大家都会更轻松、更有工作幸福感。

李云：我提出的个人发展双螺旋模型如下图所示。左边职业发展的内容职场人士都很熟悉，而右边的自我发展部分可能没有图中那么具象。大多文化中，都是将自我发展嵌入到职业发展中的，但其实职场并不能很地发展自我，因为职场中人与人的关系并不亲密，导致的关系冲突不大，而自我发展是要在关系冲突中完成的，这就是为什么我说生活和育儿才能很好地发展自我的原因，因为夫妻关系和亲子关系都亲密得多。

团队效能动力模型如下图所示。团队效能由个体职业素养和集团环境效能组成，前者所代表的也是个体效能。图中的箭头代表增强尾部的元素能带来头部元素的提高，表达的是一种因果关系。进一步，除了个体职业素养和集体环境效能之间是相互成就的关系外，他们各自还有一些关键子要素，当然关键子要素还可以做进一步的拆分，当然图中并没有展示出来。

李云：我想以团队效能动力模型中的个体职业素养简单说一下。个体职业素养由个体的自我管理、知识管理、专业技能和业务技能四个要素。大家都知道专业技能的重要性，毕竟受雇于一个组织正是因为一个人的专业技能的，这块也是面试环节中特别重视考察的。此外，业务技能在面试的过程中也会被关注的，不过更多关注的是项目经验、对行业的理解，但很少去关注价值变现的问题。对价值变现的忽视，会制约很多资深工程师的进一步发展。除了这两个要素，个体的自我管理和知识管理是被低估了的：前者的不足会让团队管理成长上升，团队协作不畅，面对突发事件不能及时响应等问题；后者的不足会带来个体得很幸苦地从头学习，没法借力团队的力量的成长，以及团队经验容易流失，最终让整个团队或组织变成“流水”而非“营盘”。

当然集体环境效能对个体职业素养也存在巨大的影响。当所构建的集体环境是高效的时，每一个体都会更高效。如果集体环境效能是低效的时，个体再高效也得大打折扣。模型还揭示的一个点，个体的高效能应当作用于改善集体环境效能去做放大，从而让整个团队步入高效发展的良性循环。

李云：从团队效能动力模型的复杂度不难看出，高效能是需要打组合拳的，要从多个维度下手才行。当然，每个维度的改善，都会带来团队向好的一点发展。我以最近的经历来说一说一些点的运用。

我加入这家公司时，整个团队的氛围非常糟糕，一个月下来，我基本摸清楚了为何会糟到那种田地。基层的同学没有干活的动力，等着部门领导派活，而部门领导又缺乏管理的有效性，最终做事大家是处于救火的状态，漏洞多打乱工作节奏是一方面，总在救火人的心态也就不对了，也没有对糟糕的境况负责。

我解决的办法是改善集体环境效能中的工作流程这个变量。这个变量中包含组织架构、自组织项目管理、工程方法等内容。我最开始落地的，是自组织项目管理方法，针对那些救火的事和重要的事都成立了项目组并指派了项目负责人，然后教大家如何做项目管理、推进项目和开周例会，当然这些项目我每个都参加。

这样做不只是让眼前救火的事一下子没了，还让整个管理层看到，原来基础的员工是很有能力的，只是因为中层管理不善而带来了问题。另一方面，项目立出来以后，中层管理者其实没有对那些事的关键指挥权了，因为权力被下放到了基层，他们变轻松后就得有更多的思考，当然因为他们没有找到管理的感觉，所以一闲下来就感觉对团队失去了掌控感，这为后面我进一步做组织架构调整做好了准备，后来也确实将不合适的中层给换了，让更有能力、想干的人上去。

这个例子其实只是一个小缩影，真正的团队效能需要做好些结构性的调整，比如开会的方法、沟通的机制等等。当然，对于技术团队来说，工程方法就是非常重要的一块了。

李云：上面讲的例子就是来自这家芯片行业公司的，只是我们是处于产教板块，而不是芯片这块，后者更多与流水线管理等相关。

除了上面讲的，落实 OKR 管理、352 绩效考核、全年规划和设立战役都是有效的举措。

李云：绩效管理的关键是建立积极的绩效文化，我更认可 OKR 的目标导向思路，定一个有挑战的目标大家去冲，而不是花时间争论到底定多大的目标才合适。如果花时间争论目标，那会形成员工与管理者的零和博弈现象。另外，考核时注意做到相对公平与公正，以及定性加定量相结合的方式。

定量是一定要看结果，而定性又表明不是全看结果，需要管理者去拿捏。人也好，业务也好，很多情形下没有办法做到完全定量，如果非得全定量，最终的考核长远来看很难有效，因为你都定量了，好像将整个工作变成了全是确定性的似的，这在软件开发这种工作场景中是不大有的。大概率人和企业都是在应对不确定性中发展的。

定量表面上想解决考核的公平性问题，但不仅解不了，反而会引发更大的问题，这一点我相信很多管理者和企业在实践中都看到了。另一方面，如果不定量，对管理者的要求就会特别高，说到底，是需要企业具备良好的管理能力，能帮助管理者成长为合格的管理者。当管理者不合格时，无论采用怎样的考核方法，其实都解决不了绩效考核所面临的那些困境和挑战，这一点大家需要有清醒的认识。

还有，一个企业真不用靠绩效考核的定量去保证公平性。一个团队中，绩效好与不好的人是相当容易辨别出来的，当发现有人的绩效不好，帮助他提高还不行的情形下，请他离开公司是最好的办法，对双方都好，完全不用等到年底再来操作。为了那极少数的绩效不佳之人，让整个团队和组织背负上过于沉重的考核包袱是一件不合算的事。绩效的作用更多应是激励和照见组织、团队和个体的不足去改善，不是惩罚。

李云：我认为考核就应当是定量加定性，通过定性进行留白，给员工空间去做对团队和组织真正有价值的事，价值不是指有多少技术含量，而是没有人去做会给业务发展去麻烦、让团队没法变得更高效等事。当然，最为重要的，还是公司层面要真正重视向管理要效率，这样才会在考核这事上帮管理者称职和成长，这样才能信任管理者能带好团队。管理者的责任心、正直是必须要有的，这些点没有那他一定做不好管理，无论采用怎样的考核方式都没有办法补管理者在这方面的短的。

对于人力资源部来说，需要特别重视帮助管理者成长，不要将考核当作是一个线性问题，而应是一个有机问题，有错不怕，有错就成长，给管理者的成长创造环境。那种一上来没有好奇心去了解管理者的困境的 HR，都是不合格的 HR，很容易变成“打手”。

李云：在讨论这个问题前，我想先讲一讲团队成员的专业水平问题。假设要去一千公里以外的地方，如果一个团队中的所有人都只会骑自行车，那么他们能想到的快可能是骑上自行车，然后带上打气桶和备用内胎上路，争取一天骑最长的时间。但如果这个团队中有人会开车，也恰好有车，那这个团队求快一定不会想到骑自行车。

我想以这个例子揭示一点，如果技术团队的技能原始，那所谓的快速交付就是一个假象，且是越快越错，甚至技术债最终会拖垮整个团队。换句话说，快速交付的同时，需要关注团队的技能有没有不断成长，有没有采用业界共识的方法论，你单元测试没有，持续集成没有，灰度功能、该要设计没有、代码审查没有，如此情况下的快是低级而有限的。当我们同时聚焦于交付和工程能力建设与落实时，那样的快就是踏实，健康的，表面上的慢其实是快。

李云：我认为最大的陷阱是领导者的眼界和自我成长，还有就是决策力。效能这事并不复杂，除了有方法论在手外，不得领导者自己通过实践去完成自我成长和自我改变。此外，效能不是一天两天的事，是一个长期的事，需要有定力果断前行，开投入就得投入，不能只想马跑又不想马吃草。

只要领导者具备自我成长的意识，很多问题都不问题，相信他也会成为更有担当的人。

《全面效能》作者李云。在阿里巴巴工作期间，带领过 UC 浏览器技术团队，将团队从一个作坊变成了专业化的团队；后来作为云原生服务网格这一新技术的一号位，带领团队负责在集团内部落地，有带领创新技术团队的经验。

曾在芯片行业的一家拟上市公司担任技术中心总经理，使一个没有战斗力的团队，变成了工作质量、效率、士气和产出有了显著的改观。一方面验证了之前所积累方法论的有效性，另一方面对方法论进行了完善。

12 月 28-29 日，QCon 全球软件开发大会即将落地上海，中国科学院外籍院士、国际数据库专家樊文飞院士，英特尔大数据技术全球 CTO 戴金权等大咖会亲临现场分享大数据、芯片、架构等方向的前沿洞见。

这次会议主要探讨大模型的全面技术架构的进化，不仅有跟大模型本身相关的推理加速、AI Agent、GenAI，还有架构的演进思路、性能优化，以及以智能代码助手为代表的研发效能提升等方向，会议目前 9 折优惠最后一周，感兴趣的朋友可以扫描下方二维码或点击 「阅读原文」，查看大会详细日程。