比亚迪把特斯拉拽下王座的背后，是王传福的战略天赋

杨龙忠，惠友资本董事长、比亚迪联合创始人，2008年获中欧国际工商学院工商管理硕士学位。1994年至2012年，历任比亚迪实业有限公司副总经理、比亚迪股份有限公司高级副总裁兼营销本部总经理、比亚迪慈善基金会理事。

◎杨龙忠，惠友资本董事长、比亚迪联合创始人

杨龙忠跟王传福是中南大学的同班同学，关系特别好的那种，毕业论文和实习都一起做。1987年，杨龙忠大学毕业后分配到老家江西的一处大型铜矿，虽然端的是“铁饭碗”，但在吃了海南同学带来的五块钱一罐八宝粥之后，青年杨龙忠再也坐不住了，硬是停薪留职选择“下海”，先跑到了海南，接着又辗转到广东。

王传福毕业后考上了有色研究总院，上北京读了研究生，研究方向是镍氢电池和储氢材料，26岁那年已经是总院301室的副主任——副处级干部，是当年那里最年轻的副处长。

1993年，包头钢铁在深圳的一家公司准备上镍氢电池，王传福作为这个领域的专家，南下对接了这个项目，经先来深圳的女同学介绍，王传福与同在广东的杨龙忠联系上了。老同学一召唤，杨龙忠没多想就投奔深圳。

项目很快落地，注册名是深圳市比格镍氢电池有限公司，算是比亚迪的前身，比格的谐音是BIG，可以看出王传福的鸿鹄之志。虽然刚创业，但王传福心里却很有谱，杨龙忠没想得太远，就是跟着干，拿着800块钱工资，从零开始。

从比格到比亚迪

那时的深圳，人人都充满激情，是激情也是冲动，懵懵懂懂的，都是干了再说。比格初期，管理层一共五人，王传福是总经理，包头派了一个副总经理，杨龙忠是市场部经理。

所谓市场部经理，不过是安了个名头，那时遍地都是经理，杨龙忠负责销售和采购这些跑腿活儿。团队也没有专门的办公室，仅有的一个实验室被用来共同办公，也没什么资源和关系，任何事都得亲力亲为。反倒是这段艰苦的草创经历让杨龙忠印象深刻，时隔多年，个中场景依旧历历在目。

有一次杨龙忠去上海浦东拉比格的第一批设备，就带了一个司机和一辆人货车，来回跑了18天。那个时候到处修路，车开得很慢，而且经常堵车，一堵就是两三个小时。因为修路，路上灰尘很大，早上出发满头黑发，晚上入住满头灰发。赶到上海已是深夜11点，招待所全满了，杨龙忠和司机只能在车里过夜，关上车窗没多久就热得透不过气，车窗一开又全是蚊虫，开开关关，折腾了一整晚。

第二天好不容易找到那家设备厂，装上货立马返程。回来以后，王传福很开心，叫上其他几个经理一起卸货。那时候所有的干活儿都是自己干，没有什么上下班时间。结果一开后厢门，王传福愣住了，杨龙忠心想不会是被偷了吧，赶紧跑过去，原来设备全散架了，然后王传福带着大家一起焊，叮叮当当又给重新装了起来。

当年各地跑的杨龙忠没少遇上事。一次去江门采购电池材料，就在大巴上打个瞌睡的功夫，胸口的西装口袋就被小偷划了一道长长的口子，杨龙忠自然没敢吭声，因为当时的治安特别乱。第二年杨龙忠的父母来深圳过年，看着儿子跟其他几个小年轻在一个完全看不到前景的电池小作坊忙活，很担心儿子就此把“铁饭碗”给丢了。王传福却很淡定，握着杨龙忠母亲的手说：“阿姨放心吧，我有饭吃龙忠就有饭吃。”

比格不到两年的经历，是杨龙忠创业感最强的时候，他相信对王传福也是一样。几个不到30岁的小伙子，在遥远的南国异乡胼手胝足，迅速成长。1994年底，在王传福表哥的帮助下，比亚迪开始筹建，虽然外界都以为比亚迪是在1995年成立的——实际工商注册时间，公司内部的厂庆日却是1994年的11月18日。自此，比格岁月退出历史舞台，比亚迪走到台前，被今天的众人熟知。

杨龙忠在回忆比亚迪这几十年的高速发展时思路非常清晰，不只是因为他全程参与，而是电池起家的比亚迪竟然每一次在主营业务快碰到天花板时都能及时找到新的增长点，一次又一次地开疆辟土，其中有偶然因素更有必然因素，像极了一个教科书式的商业案例。

比亚迪的第一个订单是通过香港贸易商获得的5万支AA型号镍镉电池。订单一到，所有人都加班加点，以至于为了赶货把一部分电池的正负极都包反了，就是靠着这股略显莽撞的韧劲，比亚迪艰难地活了下来。

为了拿到更多订单，王传福和杨龙忠带着一块小广告牌和几只电池样品第一次参加了在深圳西丽举办的通讯展，结果发现无绳电话这个巨大市场，用了不到四年的功夫超过日本成为全球第一。

无绳电话做得如火如荼之时，比亚迪现身更多的展会和广告，切入了看似冷门实则空间更大的电动工具市场，也是差不多四年时间成为全球第一；随后又在遥控玩具和紧急照明市场三分天下有其一。

1998年前后，正值政府严打走私，国内锂电池严重短缺，王传福果断地将还在实验室的锂电池上马投产，却意外地体验到了作为卖方市场的强势——心急如焚的客户必须先交百万押金再现款现货。

尽管比亚迪当时在中国锂电池领域第一个“吃螃蟹”，但为了满足交货不得不开足马力，以至于头三个月发货的产品因为漏液几乎全部退回，但也因此在锂电池技术上突飞猛进。2000年，比亚迪先后进入摩托罗拉、TCL、诺基亚，成为全球领先的手机电池供应商。

凭借锂电一役的大获全胜，在百富勤蔡洪平的说服下，比亚迪于2002年在香港上市，募资18亿港币，向内依托锂电池客户平台进军手机零部件及模组制造、手机组装市场；向外收购秦川汽车，跨界进军汽车产业。

2008年，比亚迪率先布局新能源产业，电动车、储能、太阳能成为比亚迪的三大绿色梦想，也正是这一年，巴菲特入股比亚迪，这笔投资让“股神”赚得盆满钵满。

从镍电池到锂电池，从手机零部件到汽车、电动汽车，一连串的转型跨界，杨龙忠自己回头看都觉得有些不可思议。一个非常有意思的问题是，为什么比亚迪每一次都能踩准时点？杨龙忠和他的朋友们多次讨论过这个问题，答案似乎都得归结为创始人王传福的战略天赋。

同学王传福

战略制定讲究步骤和流程，但杨龙忠发现，王传福无法用商学院的那套理论来解释。除了职掌一家不断成长的企业，王传福更像一个一丝不苟的工程师，他从大学开始就勤于动手，天生是个热爱技术、钻研产品、琢磨市场的人。一个人果然对技术、产品和市场的理解和把握都到位时，做战略就变得非常简单。

比如说研发。早期做电池的时候，王传福手里经常会拿着一把钳子，解剖先进国家各式各样的电池，甚至在没有卷绕设备的情况下用手搓也要做电池实验，你很难想象日后成为首富的王传福最爱干的竟然是这些事。

最令杨龙忠称奇的是王传福在锂电池制造上的种种创新，并将其归纳为“土法上马，世界首创”，用中国人的“小米加步枪”实现了对日本人“飞机大炮”的超越：日本一条锂电池生产线耗资上亿，比亚迪买不起也买不到，王传福硬是用人工加自制设备替代了昂贵的自动化设备，用实验室的干燥操作箱替代了昂贵的洁净厂房，最终实现量产。凭借这样的生产线极大地降低了成本，实现了柔性生产，以极高的性价比抢占全球市场。

再比如市场能力。杨龙忠在比亚迪主管销售，但他发现王传福有时候跑客户的能力比他还强。杨龙忠甚至还做了个有趣的总结：貌似憨厚工程师长相的人，业绩往往比貌似精明的生意人好，因为B2B的销售模式，客户非常担心自己买贵买错，所以实在和专业比精明更重要。

从大的市场战略来说，比亚迪先后进入镍电池的无绳电话和电动工具市场、锂电池的手机市场、以及汽车和新能源市场，几乎都是王传福拍脑袋“拍”出来的。

比如为什么先进无绳电话市场后进电动工具市场，因为前者市场对电池的要求是小电流充放，比较容易做，后者则是大电流充放，做起来更难，正好匹配比亚迪在不同时期的技术和制造能力。

为什么跨界造车？因为比亚迪上市拿了一大笔钱，王传福想做更大的事业，最后锁定到汽车，这个市场太大了，如果每个农民有辆车，一定是万亿级市场。

为什么又要做新能源车？除了污染的原因，王传福深刻意识到化石燃料终有耗尽的一天，虽然家用车的市场更大，但比亚迪选择从油耗更高的运营车（出租车、大巴、工程车为主）切入……

当一个人把技术、产品、市场的每一个环节都吃透以后，战略自然就出来了。

王传福另一个让杨龙忠佩服的地方就是分享，这似乎是他天生的，没有人教王传福要这么做。

最早创立比亚迪的时候，花真金白银的投资人占股75%，创始团队持25%的技术管理股。王传福分给杨龙忠5个点，虽然是代持，但杨龙忠完全信任他的这位同学，后来当然也都兑现了。杨龙忠记得王传福还让他去说服比格同事毛工加入比亚迪，说过来的话也分他3个点，等于王传福只给自己留17%，这样的分享精神并不多见。

后来做锂电池的时候单独成立了一家子公司，王传福把这块业务也拿出来给核心员工做股权激励，跟大伙儿说锂电池的前景会非常好。当时差不多有10个经理，每人分1个点，杨龙忠依然是5个点，每个点三万块，拿不出钱的还可以问公司借。

上市的时候，锂电池这块业务无论市场规模还是盈利能力都十分突出，子公司的作价反倒超过了母公司，占比接近80%。当年的1个点对应到今天差不多是1100多万股，按之前最高股价80多元算，市值将近10个亿，三万倍的回报。

关于王传福和比亚迪，杨龙忠还经常被问到的两个问题是：比亚迪跟特斯拉的区别是什么？以及王传福面临的挑战。

在杨龙忠看来，比亚迪和特斯拉是围绕两种截然不同的愿景在发展的企业。虽然两者都做电动汽车，但马斯克的愿景是：地球总有一天会消失，人类总有一天要到外星去居住，所以马斯克做了三家公司——太阳能加储能的家庭能源公司SolarCity、电动汽车公司特斯拉以及火箭发射并能实现壳体回收的公司SpaceX。

而王传福的愿景是：化石能源终将耗尽、污染问题亟待治理，最好的解决方案是用二次能源电替代燃油，这是比亚迪做电动车、储能电站的大逻辑。

至于挑战，第一个挑战是从工业品思维向消费品思维的转变。比亚迪从做电池起家，包括后来的手机零部件业务都是工业品的B2B模式，但做汽车就不一样了，汽车属于消费品，和工业品的思维完全不同。区别在于，工业品强调性价比，客户要求性能越高越好、价格越低越好，属于一种理性采购。

但消费品不一样，短缺经济时人们注重使用价值，而过剩经济时人们越来越强调体验价值，也就是今天人人讲的消费升级。消费者不是喜欢便宜，而是喜欢“占便宜”，希望获得超预期的价格和体验，这就是为什么国内几万块钱的车依然卖不动，国外上百万的车还缺货的原因。

第二个挑战来自内部管理，尤其是财务管理。和美的做比较就很明显，比亚迪的信条是“技术为王、创新为本”，技术和创新能力自然是强项。而家电起家的美的却常常自谦说他们没什么技术，主要靠管理。

美的特别注重把会计贯穿到整个公司的管理中，如果其他部门与财务部门发生冲突，老板会毫不犹豫地站在财务部门一边。管理上的“跑冒滴漏”，缩短了比亚迪通过技术和创新带来的红利周期。但同样一经改善，比亚迪的盈利能力将大幅提高。

杨龙忠从比亚迪“退休”后也差不多跑了1000多家企业，大多数是朋友推荐过来的，也算是不错的企业，但普遍的一个情况是：制造业居多，靠着一点经验和资源，每年几个亿的收入、小几千万的利润，长不大也死不掉。

相比一些花里胡哨的行业，杨龙忠更关注这些制造型企业，尤其是高端制造业，他觉得制造业才是国家发展的基石。

做投资后杨龙忠最常思考的一个问题是：为什么这些企业这么容易碰到天花板？怎样才能突破企业发展的天花板？一是老板缺乏企业家精神，既没有梦想和冒险精神，又没有战略能力和执行力；二是企业缺乏核心竞争力，没有意识在产品和技术上打造“护城河”。

杨龙忠认为，做企业要解决的始终就是两个问题——活下来和持续增长，经历了比亚迪从零到千亿的整个阶段，杨龙忠做投资不只是给钱，而是给企业提供战略、管理、市场和人力资源等一站式服务。

撰 文：潘鑫磊
责 编：施   杨

运 营：周小雪