如何做好一场面试？

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内容来源：2022年8月，源码资本&码脑「管理基本功」系列课。

分享嘉宾：潘湘，DDI中国顾问总监。

注：笔记侠为内容合作方，本文经主办方授权发布。

高级笔记达人 | 李云

轮值主编 | 智勇   责编 | 金木研 值班编辑 | 润锦

第  6963  篇深度好文：3485字 | 13分钟阅读

对于一把手来说，找人、选人非常重要，因为只有人对了，事情才好办。

那如何做好人才面试呢？

一般来讲，面试流程分为面试前、面试中和面试后三个大的环节，共有八个步骤：看简历；面试计划与准备；开始面谈；进行面谈；结束面谈；评估资料；整合个人资料；做出选才决定。

1.看简历

普通面试官看简历，主要看应聘人的背景信息，比如学历，个人的家庭情况等，还要看简历中的断档时间（简历中时间不连贯之处）、空窗期（简历中没有工作的地方）。

一位优秀面试官，首先看应聘人的整体趋势。也就是一个应聘人在工作经历中职务是不是越来越高，所担负的岗位职责是否越来越有挑战性。

2.面试准备

挑选简历并不会花太多时间，更多的时间要在准备面试上，主要确认分工、准备问题。

① 确认分工

面试通常由HR和业务部门的相关人员组成，但如果在有限的时间内问重复的问题，会给面试者带来不好的体验，为了科学甄选合适的人才，面试官就必须合理分工。

具体分工时，人力资源偏向于候选人的底层学习能力、动力适配性；业务经理看执行能力，决策能力；跨团队看的是影响力。

“一面”面试的是基本面，面试通用能力和动力适配性；“二面”面试的是专业技能、业务行为能力和动力适配性；“三面”面试的是宏观面，面试其趋势、潜力、团队的梯队等，同时要吸引人才。

② 准备问题

面试官经常问到一些招聘目标关联不大的问题，会给候选人造成困惑。

准备面试问题时，应该问什么问题呢？一定要问能展示候选人的行为能力的问题。这里给大家一些面试指引。

③ 事先计划的问题（面试指引）

准备问题，不仅要有这些问题，还要知道问题背后的原理。因为有些候选人是“考试型”选手，对问题的答案了然于心。怎么预防这些“考试型”选手呢？

首先，一定要问候选人的经历，而非经验。经验不一定是自己的，别人的经验也是经验，而经历才是自己的。

其次，每个能力的场景是不一样的，问题时要把场景和时间带上。比如，候选人简历中有带团队的经验，那要追问他的团队有多大？候选人的经历是不是和目标岗位相匹配？

我们在设计问题时，要意识到如果问候选人的经历，候选人必须调动脑中的存储。但每个人调动的速度不一样，个人的理解能力也不一样。所以确定一个时间窗口，可以让候选人快速反应，快速互动。

负面问题要主动提问，要做铺垫，并且把负面问题放在中间。对学习力来说，它的场景是没有做过的事情才会使用，你可以做一下铺垫：“常言道，知易行难……”。

千万不要问理论性和引导性的问题，这两个问题是面试官常犯的两种识人错误。

④ 预估时间

一场面试的时间投入不能超过一个半小时。如果面试时间超过两个小时，一定对面试的目标不太清晰。

面试开场时先暖场，表达对此次面试的期待。再告知面试的目的是双选，不让候选人觉得面试官高高在上，展现平等的地位。

然后告知面试的流程、框架：澄清简历→确认过去具体经历→介绍团队→回答候选人的提问。

2.进行面谈

高效的面试问题能“一步杀”，如果不能做到一步杀，还得提前好好准备问题。面试中经常有三个技能：提问是其一；听辨是其二；追问是其三。

① 问事先计划中的问题

根据候选人的简历，筛选最近的两个工作经历。根据工作经历梳理哪些经常问的问题和不太问的问题。

② 听辨——辨识信息质量

在回答面试官中的问题时，候选人一般都会以事修人，接下去要进行听辨。

听辨就是要从过去的行动中去推导，而不是从过去的结果中推导。

比如，唐僧四人取经，这是一个团队，但谁适合做项目管理呢？如果从结果看，团队都取得了真经。但在团队中的角色不一样，其行为也不一样。

这时，我们就可以用一个经典的STAR模型（situation，情况；task，任务；action，行动；result，结果）：ST（行动）是背景，为什么有这样的任务和事情；A（行动），做了什么，做得如何；R（结果），行动造成的影响或效果。

它真正的诀窍在于识别出当时有谁，每个人如何分工，有何种关键行动。在听辨时，顺序并不重要，重要的是候选人要将事件表述完整。候选人往往说一头（表述背景）一尾（结果），而真正重要的行为往往忽略了。

每个关键能力都有其关键行为。比如，学习力有学习需求（主动还是被动），学习活动（是否有不同的学习活动），快速掌握（对新的知识能否快速掌握），学以致用（学习以后是否应用的案例）。

有很多能力可以后天培养，但在科学选才上，要检查候选人有没有关键行为支撑，如果候选人有这些行为的肌肉记忆，稍做刺激就能反应出来。

③ 追问

如果候选人所描述的行为事例不完整，面试官要追问缺失的对应部分。

如果候选人所描述的行为事例是无效的，不具体的，面试官要追问具体例子。

如果候选人所描述的行为事例是完整的，可以针对前一个问题追问另一个,或者针对相同目标追问负面事例。

追问别忘了负面的事例。正面是顺风顺水或者在不太好的环境下仍然表现得不错。当然，在讲负面或者敏感性问题时，要随时叫停，换一个话题。

④ 动力适配性

经验、知识、能力都是“能够做”的事情，而个人特质、偏好和动力等是“愿意做”的事情，如果看候选人，都能够做，但最后却因为不愿意做，就会浪费前面面试的时间。

但在动力适配性来说，要将这些问题做提升。比如，动力和动机的区别：动力是内在的，动机可能是短期的、有目的的。

内在的可能是伟大的梦想，短期的可能是工资性待遇。如果问“离开上一家公司的原因”，所有候选人都有所准备，可能得不出真实的意愿，所以必须要升级问题。

岗位适配性模型有两个维度：横轴是喜欢或不喜欢；纵轴是工作中有或没有。

可以分为四个象限：如果工作中有他喜欢的，就会很兴奋；如果工作中有很多他不喜欢的，就会感到沮丧；如果工作中他喜欢的非常少，就会感到非常遗憾；如果工作他不喜欢的非常少，则会感到非常庆幸。

收集动力适配性信息有三个重要的时机：

第一，开场时可以问喜欢不喜欢的事情；

第二，在问过去发生事例的STAR时，问过程中有什么满意的和不满意的；

第三，在面试结束的时候，介绍团队之后，他会问公司有哪些机会，这些机会是他非常在意的。

面试后要进行打分，打分也要按照面试的分工来做。

首先审查收集到的各个STAR，判断是否和目标对应？是否能支持多个能力？

再判断各个STAR的行为是正向还是负向的，然后根据与应聘职位的相关性、影响力及时间远近评估候选人的单个能力。

最后运用1~5数字来为每个目标评分，其中3分为合格线，2分则意味着候选人要组织中给予很多辅导或辅助，1分则表明了候选人的能力远不及职务的要求，5分则表明远超职务的要求。

2.整合个人资料

打分后，面试官因为分工不同，对同一项能力可能有不同的打分。根据在各项评分上达成的共识，归纳候选人整体的优势和风险，面试官们做出留用/拒绝的决定。

但共识得分不是取平均分，也不是取最低分，同时也不依据官职大小的打分作为决定因素。如果面试官无法参与合议，则需书面写出鲜明的优势和风险的观点。

3.录用决策

对一个候选人做出保留或者拒绝的决策，没有绝对的权重。但和岗位近半年急需的交付物及差距的可培训性相关。

比如，对动力适配性不合格的人坚持录用，就不能“关闭”此岗位，要继续面试更合适的候选人；如果岗位立即要用的，比如执行力不合格的，那需要回答“谁帮他交付结果”；目标的可培训性，比如影响力、教导力和组织力是容易后天习得的；不同目标间的相互关系，比如组织为低分，学习力高分可以互补。

4.确保成功起步

如果忽略对候选人的入职辅导，可能得不到预期的结果。

首先要明确对他的绩效期望；同时，要帮助团队新成员建立良好的人际关系；帮助新人做试用期发展计划，包括告知评估的优势、待提升点及学习提升建议。

*文章为作者独立观点，不代表笔记侠立场。

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