让“小人物”的生活更加艰难的，往往是一些不必要的障碍

我们发现了助长“加法病”的三股力量。首先，人们总是问“我能在这里添加什么”而不是“我能去掉什么”，加布里埃尔·亚当斯（Gabrielle Adams）和她的同事们在2021年《自然》杂志的一篇文章中指出，这种“加法偏差”影响了解决方案的产出，包括在改善大学、编辑自己和他人的文章、修改汤的配方、计划旅行和制作乐高作品等方面。当一位大学校长向学生、教职员工征集改善大学的建议时，只有11%的回答涉及减法。

其次，组织通常会奖励有所建树的领导者：对于实施新技术、推出新举措或建立更大领地的人来说，嘉奖、现金、津贴和头衔都会堆得满满的。相比之下，那些有智慧、有纪律、避免增加不必要工作的人却很少受到关注或奖励。这些激励机制印证了为什么许多人认为他人要“做减法”，却反对减少自己的预算或者项目。正如已故的伟大喜剧演员乔治·卡林（George Carlin）所说：“你有没有注意到，他们的东西是垃圾，而你的垃圾是宝贝？”

再次，领导者对自己的“摩擦锥”（cone of friction）——即自己的行为和决策如何给他人造成负担——的把握往往有限。正如达切尔·凯尔特纳（Dacher Keltner）在《权力悖论》（The Power Paradox）一书中指出的，造成这种“摩擦盲区”（friction blindness）的部分原因在于，当人们感到自己很强大时，他们往往会更多地关注自己需要什么、想要什么，而较少关注他人（尤其是那些比自己弱小的人）所面临的挑战和不便。

因此，领导者可能没有意识到，这些他们未能消除和避免增加的，不必要的障碍，是如何使“小人物”的生活更加艰难的。

精明的“减摩专家”（friction fixers）们会评估他们可以且应该从组织中移除的内容，并确定在哪些地方建立规则、审查流程和经济处罚等机制，以抵制非必要工作量的增加。以下是他们采用的一些方法：

请同事和客户找出不必要存在的障碍性工作。梅琳达·阿什顿（Melinda Ashton）是夏威夷州最大的非营利性医疗保健系统——夏威夷太平洋卫生（Hawaii Pacific Health）的首席质量官，当她担任该公司的首席质量官时，她感到非常困扰：临床工作人员将太多的时间用于更新患者的电子病历，导致用于检查、治疗和安慰患者的时间太少。

为了解决这个问题，阿什顿和她的团队于2017年启动了“摆脱愚蠢的工作”计划（Getting Rid of Stupid Stuff program，缩写为GROSS，既英文“令人厌恶的”）。正如阿什顿在《新英格兰医学杂志》（New England Journal of Medicine）上所说，第一步是要求护士助理、护士和医生指出，在系统中应该删除哪些“设计不当、不必要或愚蠢”的东西。夏威夷太平洋卫生的员工确定了188个减法目标，从而促成了87项改进。减掉那些“愚蠢的东西”后，员工节省了大量时间。比如，阿什顿的团队取消了每小时查房时，每查过一位病人，护士和助理护士都需要点击一下鼠标的操作。取消的每次点击节省了24秒，据阿什顿统计，“仅这个动作，在我们的四家医院，每月能节省大约1700个护理小时。”

计算绩效评估带来的负担。你们是否花了太多时间相互评估，以至于没有时间开展工作？马库斯·白金汉（Marcus Buckingham）和阿什利·古道尔（Ashley Goodall）对全球服务公司德勤（Deloitte）的数据进行了计算，发现65000名员工每年在绩效管理上总共花费近200万小时，主要用于填写表格、参加会议和创建评级。

计算会议带来的负担。作为摩擦力项目的一部分，我们与Asana工作创新实验室负责人丽贝卡·欣兹（Rebecca Hinds）合作，对60名Asana员工进行了“会议重置”（meeting reset）的干预。我们要求参与者对每个常设会议的价值和重要性进行评分。他们评估了1160个常设会议，发现其中500多个的价值都相对较低。欣兹指导同事们删除或修改了这些会议。结果，平均每位员工每月节省了4个多小时。其中，取消会议的影响最大，占节省总时间的37%。对会议形式进行调整——如减少会议次数、缩短会议时间、更多地依赖书面交流而减少演讲和谈话等——则占了另外63%。

过量的电子邮件。Adobe 在2019年对1002名美国成年人的电子邮件使用情况进行调查后发现，他们平均每天花5个多小时阅读和回复电子邮件，其中工作邮件占3个多小时，个人邮件占2个多小时。正如Mozilla前CEO约翰·莉莉（John Lilly）所说：“这么多年过去了，电子邮件仍然是互联网的杀手级应用。我所知道的每家公司都被它压垮了生产力和创造力。”但现在，你可以开始反击，比如审查员工收发电子邮件的数量、长度、收件人和时间，并制定减轻负担的解决方案。咨询公司Vynamic制定的“zzzzMail”的规则可能会有所帮助：这个规则要求员工不得在工作日晚上10点到早上6点之间、周末以及Vynamic所有节假日里发送内部电子邮件。

统计多少人向每位领导汇报工作。扁平化结构的一个不幸副作用是，有时会有太多的人向同一个高管汇报工作，以至于高管无法完成自己的工作。罗布·克罗斯（Rob Cross）在《超越超负荷协作》（Beyond Collaboration Overload）一书中描述了一个叫“斯科特”的大公司高管：在负责三个大单位（约5000人）之前，科斯特一直在“升职加薪”。过去，他只有几个直接下属，而现在，他有16个直接下属。但他希望“减少等级制度”，所以他敦促同事们“把问题和担忧带给他，或者让他参与讨论”。

当克罗斯接到斯科特的求助电话时，他已经每周工作七天，每天工作16个小时，但仍然无法完成自己的任务。克罗斯调查了公司职位最高的1万名员工，发现斯科特是“工作量最大的人”，每天大约有120人向他询问信息。克罗斯发现，在斯科特管理的一个部门中，150名高级经理中有78人认为，如果他们不能得到斯科特更多的时间，就无法实现他们的业务目标。

在研究“摩擦力项目”中，我们发现了一系列工具，可以帮助领导者摆脱组织中不必要的负担，并防止障碍的增加。精明的领导者会尝试使用不同的工具，以开发合适的工具组，解决公司自己的“摩擦力”问题。

执行减法的规定。针对简洁性的规则约束可以消除组织中不必要的障碍。比如拉斯洛·博克（Laszlo Bock）在谷歌领导人事运营时实施的规则。谷歌“致力于人员配备、发展以及独特而包容的文化”。博克告诉我们，公司的传统是在发出录用通知（或不发出录用通知）之前，对应聘者进行8到12轮，有时甚至是25轮的面试，这给员工和应聘者造成了巨大的负担。对此，博克提出了一条简单的规定：如果要对候选人进行四轮以上的面试，必须获得他的批准。这一招果然奏效。那些让员工疲于奔命、让优秀应聘者望而却步的多轮面试立即消失了。

“减半法则”（the rule of halves）是另一种减法工具。我们要求人们思考，如何将每项工作的负担减少50%，例如参加常设会议的次数、发送的电子邮件长度、新员工要求的推荐信数量，以及使用数字协作工具的数量等。人们很少会直接削减50%工作，但也确实减轻了一些工作量。

这就是罗布·克罗斯在指导斯科特——那位严重超负荷工作的高管时给的建议。他建议斯科特将他的直接下属、会议和电子邮件减少约50%。斯科特达到了这些目标，他的直接下属感到更有权力（也不那么超负荷了），因为他们无需与他核对和协调就能做出更多决定。由于斯科特需要打交道的人减少了，他也不再插手每项决策，因此他的部门运作效率更高。他的工作时间减少了，健康状况改善了，克罗斯还告诉我们，他甚至挽救了自己陷入困境的婚姻。

减法游戏。我们已经与100多个组织玩过这个游戏。游戏从单人头脑风暴开始。我们问大家：“想想你们的组织是如何运作的？是什么增加了不必要的挫折感？是什么分散了你的注意力？哪些东西曾经有用，但现在却碍事了？”接下来，大家以小组为单位，讨论找出的障碍，并说出减法目标。接下来，大家选出两三个目标，并勾勒出粗略的实施计划——由谁来领导，需要谁的支持，哪些人或团队可能会阻碍变革。有的小组有实用的想法（一位CEO发誓要将电子邮件字数控制在500字以内）也有不切实际的想法（一位工程师提议解散人力资源部门）。还有小组提出了容易做到的想法（一个小组减少了所使用的通信应用程序的数量）和一些难以做到的想法（一个高层小组的成员一致认为，如果从董事会中撤换两名微观管理者，他们的公司会运行得更好，他们的心理健康也会得到改善）。

减法专家。“减摩专家”并不能解决所有问题，但集中精力解决一类挑战也可以产生巨大的效果。

新西兰纳尔逊医院（Nelson Hospital）的七名工作人员组成了一个小组，在给病人写的信中，他们用通俗易懂的语言取代了医学术语。《内科学杂志》（Internal Medicine Journal）上的一篇文章显示，该团队对60名慢性病患者进行了一项实验。所有60名患者都收到了医生写给他们的、充满专业术语的信件，信中描述了他们的病情并提出了治疗建议。研究小组又随机抽取了30名患者，让他们在两周后又收到一封“翻译”过的信件——即用普通术语代替专业术语。例如，“外周水肿”被翻译成“脚踝肿胀”，“心动过速”被翻译成“心率快”，“特发性”被翻译成“原因不明”等。

患者对信件的明确性表示赞赏：78%的患者更喜欢翻译后的信件，而不是充满专业术语的信件；69%的患者表示，翻译后的信件对他们与医生的关系产生了积极影响；80%的患者表示，翻译后的信件提高了他们“管理慢性病的能力”。患者还被要求圈出信中他们不理解的术语。收到未翻译信件的患者平均圈出了八个术语；而收到翻译信件的患者圈出了两个术语。该团队在翻译术语方面所做的努力，为患者消除了不必要的“摩擦”。

减法运动。有时，减少摩擦力的努力不仅仅能凝聚成一系列活动，还能凝聚成一场运动。这些经久不衰的举措凝聚了组织中许多人的想法和努力。制药巨头阿斯利康公司（AstraZeneca）如何扩大简化办公规模就是一个很好的研究案例。这场运动的起因是，高层管理者向高级总监普什卡拉·苏布拉马尼安（Pushkala Subramanian）提出了一份令人感兴趣的提案：希望她能领导简化这家跨国公司6万名员工的工作方式。苏布拉马尼安无法拒绝这一挑战，于是，在2015年，她成立了“简化卓越中心”（Simplification Center of Excellence）。她的团队规模不大，只有四名成员，但他们的雄心却很大：提出“百万小时挑战”，目标是让每位员工每周减少30分钟的工作时间，以便用这些时间进行更多的临床试验和为患者服务。

2017年5月17日，阿斯利康举办了“世界简化日”活动，庆祝在不到两年的时间里节省了200万小时（是原定目标的两倍！），并在全公司推广节省时间的做法。

不良摩擦力是一种瘟疫，它破坏生产力和创造力，提高成本，并使员工、客户和其他利益相关者感到沮丧。之所以会出现这种情况，很大程度上是因为我们总是问“我能在这里增加什么”而不是 “我能去掉什么”。但是，领导者可以扭转这种倾向，他们可以不断谈论减法、做减法，教导人们如何实践减法，并对减去不必要工作的同事给予嘉奖、现金和其他好处。

关键词：组织管理

罗伯特·萨顿（Robert I. Sutton） 胡吉·拉奥（Huggy Rao）| 文

罗伯特·萨顿是组织心理学家，斯坦福大学管理科学与工程学教授。胡吉·拉奥是组织社会学家，也是斯坦福大学商学院组织行为学教授。他们是《摩擦力项目：聪明领导如何让正确的事情更容易，错误的事情更困难》（The Friction Project: How Smart Leaders Make the Right Things Easier and the Wrong Things Harder）一书的合著者。本文改编自该书。

DeepL、ChatGPT | 译   张雨箫 | 编校

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