备受始祖鸟青睐的松赞是如何诞生的？

2024-01-25 06:01

在中国旅游业高速发展的20年里，有一家企业走了一条截然不同的慢路——松赞。它无数次拒绝了投资机构和地方政府抛来的橄榄枝，也放弃了标准化的酒店管理模式。成立了23年，只开了15家酒店，而且只在西藏和云南的藏区。

但它却塑造了行业金字塔尖的品牌影响力，作为一个地域性的品牌，它具有世界范围的知名度。也有人称它为中国的安缦。

如同每一个独特的品牌，都是创始人个人意志的实现。松赞亦是如此。

白玛多吉出生在香格里拉松赞林寺脚下的一个小村落，这也是第一家松赞酒店坐落的地方。从创始人白玛多吉惯用的一个视角——“发心”看来，松赞从一开始想做的就不是酒店，而是为游客创造极致的藏文化体验，让藏文化被更多人了解。

不同于大多酒店会精确计算人流量，把酒店建在客流量有保证的地方，松赞找的标准是“架摄像机的地方”，让游客能感受到这片土地和大自然的力量。因此在考察期间，白玛多吉通常会在一个地点待上一整天，从日出到日落，感受第一缕和最后一缕阳光照射到万物上的状态。

就像2006年，白玛多吉把一片巨石与荒草布阵的山岗，定为松赞香格里拉林卡酒店的选址。当时没人能想象到这里将如何拔地而起一座酒店。

十几年后，这样的酒店选址成为了一种潮流。

松赞的管理体系看起来也很反商业：先要保持松赞特性和松赞品质，然后再是提高效率。但它也成了“在地文化”在商业世界最早的探索者和实践者。

如今松赞90%以上的员工都是本地居民，这意味着要面对藏族的生活方式和现代化商业化之间巨大的鸿沟。

从毛巾、浴巾怎么摆，到桌面上的茶盘对着哪个线的位置，每个细节需要管理层亲自言传身教，像师傅带徒弟般一层层传递。对于员工的培训，有些甚至需要从汉语开始教起。2021年松赞南迦巴瓦山居开业，15位本地员工中，13位不会汉语。

而在这个建立标准的职业化过程中，松赞还要顺应当地文化和生活方式，比如如何看待家人，如何看待财富。当这些价值观落在执行层面，又会变成一个个反效率的管理准则，例如有的员工是农民或者留守妇女，在排班上就要顺应他们的需求，让他们有时间春耕秋收，做饭带小孩。

除了酒店、旅行，松赞还在“当地文化”中挖掘更多商业的可能性。白玛多吉发现，本地藏民们养的牦牛利用率很低，那是不是可以把没有利用的牦牛绒做成高原户外产品，过剩的牦牛奶制成奶酪？于是松赞逐渐也进入了零售业务。

一位酒店领域的业内人士评价，“几乎找不到比松赞模式更重、产业链条更长的公司。”

这也是为什么当我们提到松赞时，几乎找不到可以与之对标的品牌。

而这个品牌，在成立20多年后，当地产行业慢下来时，它正在迎来第一次真正的“加速”。

2022年，松赞引入第一个机构投资者招银国际，制定了每年开3-5家新店的扩张计划。2023年，松赞开启了数字化管理。

有越来越多的品牌来寻求合作。2022年，始祖鸟与松赞集团签署五年战略合作，这是始祖鸟在中国第一次与本土品牌做深度跨界合作。去年，它们联合推出了第一个系列“卡瓦格博”，还在松赞香格里拉店开了一家门店，被称为“最美鸟店”。

最近，《案例》就在这家松赞香格里拉林卡酒店里与白玛多吉进行了一次对话，这也是他的办公室所在地。

访谈期间，正聊着松赞的数字化升级，白玛多吉突然指着窗外说，“看，百鸟朝凤”。

在那一刻，似乎没什么比这道风景更重要。

这或许就是松赞所创造的独特价值。正如白玛多吉所说的——“希望在现在的物欲横流的世界里创造一片净土。”

文｜万珮

监制｜郜艺

以下是《案例》与白玛多吉的对话内容整理

Q：《案例》

A：松赞创始人白玛多吉

“我当时的想法就是，我的客人就是我的家人”

Q：作为松赞的董事长，您最近主要的精力放在哪儿？

A：我作为松赞的缔造者，时时刻刻把大部分精力放在松赞的整体走向上，走向一定是要对的，然后实现走向也要有对的方法。我不断在思考怎么去守住对的方向，建立对的方法。

Q：松赞的走向是什么？

松赞的特殊性在于，我要做旅行，做藏文化，而不是一个好的酒店。最开始的第一家松赞，建在松赞林寺下面自己的宅基地上。我当时的想法就是松赞是串亲戚的地方，我的客人就是我的家人，我带着我的家人到山谷里串亲戚，不是很好的事情？当年也花不起什么钱，也没什么太多经验，都不知道这条路能不能走通。

开始正式把方向定为旅行是我的第三个投资人进来后，告诉我安缦在不丹用几家酒店来做不丹旅行。不丹整个国家的国土面积比迪庆藏族自治州大不了多少，自然禀赋上，也没有梅里雪山这么厉害的东西，这么想我就有了充足的信心，按照这个模式去做了。

从2000年开始做，最核心的方向就是围绕旅行产品来布局酒店，松赞做的第一个产品就是围绕迪庆藏族自治州，然后所有的项目都是基于这样的规划。

Q：松赞一开始是效仿安缦节点旅行的商业模式，现在你们和安缦有什么不同？

首先安缦在不丹做完以后，没有再做类似的业态，这个运营难度是很大的。你想想战线那么长，从丽江到拉萨，交通条件也没有那么好，社会程度也没有那么高，市场的供给也不充足。我们所有的酒店都在荒郊野外，在大山的褶皱里。

松赞拉萨林卡

另外一个不同是，我们还是走在中高端路线，不到金字塔塔尖上做事情，它的市场广度不够，我的动机是希望能有更多的人透过松赞旅行，能对藏区藏文化有更深入的了解。生活在一个屋檐下，相互之间的了解太重要了，你也能通过对这个区域文化的了解，找到一些不同的想法，在生命中有更多智慧的源泉。

松赞石月亮山居标志性窗景

Q：松赞的模式比安缦运营难度更大，价格也更便宜，你们在商业模式上真的成立吗？

我们每天都算账。你所有的一切都要基于价格友好，但是你不能亏损，亏损了就不可持续了，所有的发心都化为0了，只是一个梦幻。松赞现在的价格还是偏低一点。23年差不多都是在建立品牌的阶段，也没有什么太好的盈利，就这么推到今天。

我们最大的盈利可能也就是团队收入的保障，我们差不多1400人的团队都是本乡本土的老百姓，这些人原来没有稳定的就业条件，透过松赞，他们在家门口找到了一个生活的依靠和归宿，不仅有好的收入，还解决五险一金。我们还带动收入，在南迦巴瓦山区，一个房间卖出去，还能拿200元给当地村集体，让他们去分配。我们越来越多的新项目，开始用这样的模式在推进。

Q：和大部分酒店不一样，松赞没有横向拓店，而是纵向做深，在本地发展零售业务，为什么？

我不能在主业态上去挤牙膏。我们的主业态，它的复制和扩张都有太多的受限，利润率也极其有限，而且有太多不可控的东西。

松赞和始祖鸟战略合作

但是我可以去挖掘在周边零售的可能性。我们酒店越来越多了以后，供应链的需求越来越大，我们尽可能要给客人提供在地的食品，但是所在的地方大部分的物产都比较贫瘠，我们还要组织更多的供应链，保证所有酒店用的食材都是生态的、环保的、健康的。

在解决这个问题的同时，如果我们还能孕育出更大的能量，为我们会员家庭的餐桌解决食材问题，也是我们的愿望和方向。我们已经从2020年开始在推进这个事情，但是现在还没有太好的体系。我们接下来把零售业务的外延就扎根在我们物业所在的地方，而这些内容做好了以后，也能成为我们旅行产品的内容。

“最核心的是要去实现物超所值的价值”

Q：在对的方向上，您怎么去建立对的方法？

团队是最核心的，我要在团队的搭建、融合、效率和文化上花精力。团队没有了，我在这瞎折腾，我一个人能折腾出什么？

Q：松赞的追求和商业所需要的效率会不会冲突？您怎么看待效率？

我们的指标一个是资源利用率，另外一个是资源贡献。这里面包括房间、车辆和管家的利用率。我们应该在保证利用率的前提下，制定价格和策略，这样既对客人好，也对我们自己有保障。

松赞藏族歌舞

疫情后很多国外酒店都涨价了，原因是发现用较低的价格卖70%的房间出去，还不如高价格只卖30%的房间。我看效率不在这个地方，我资源利用率越高，客户感受越好，我觉得我的效率就越好。

Q：安缦的入住率只有30%，你们是多少？

我们也很艰难，可能也就50%上下。我们一年至少有两个月的停业期，这其中有些时间是市场很难做，比如春节后一到两个月，资源利用率是极低的，还不如关掉，还有一些是因为维修、道路等问题，每个酒店都会有差不多20天到一个月没有办法营业。所以在营业的时间里，我们的利用率可能会到60—70%。

Q：松赞这么多年也没有什么融资动作，只接受了招银国际一个外部机构投资？

之前有很多机构来找我们，我们都不接，风险太大，他们还是追求可复制的增长。招银国际的基金管理人和我们和契合，无论是TS文件，还是股权增资文件，都在表达对我们的友好。

Q：所以您不觉得早期拿更多的资金，松赞能发展得更好？

其实麻烦比好处多。我们没有办法那么快。发展不是说项目发展就行了，团队能力也要发展。今天我们已经奠定了一个良好的基础，接下来会比较快速去做，但是我们也看到了自己的一系列问题，接下来要更快速的发展，还是会暴露出更多的问题。

Q：那你怎么把控发展速度？在理想的实现中会妥协什么？

随缘。什么叫缘起？缘起最核心是你的发心。心决定了缘起，所以你发心越纯粹，发心越好，坚持的越好，你的缘起就会越好。最好的缘起是什么？你需要什么他来什么。你最需要时候这方面的人就出现了。我到今天形成这样一个团队，也没有什么规划，14年新的力量进来，松赞进入第二个阶段，20年又有新的团队进来，所以又进入到一个新的阶段。