重新审视数字化投入产出比：金融机构如何在低成本下实现高杠杆？

加入金融行业 3 年多了，这个行业里，所有科技的事情，都被冠以“数字化”的名头。在持续多年的投入之后，各家公司不约而同地开始审视起这场数字化转型的运动，到底成效几何。

上面这张图，来自于麦肯锡的《券商数字化转型》报告。图的最底层，是关于技术的，如云平台，数据中台等。上部则是各种数字化的应用，又按照组织内外分成了两块。其中组织内部，按照后台，中台，前台进行了切分。

整个结构可以说是非常清晰合理，是一张不可多得的好蓝图。

不过不同的人，从这张图里看到的东西并不尽相同。

很多人看到的是技术：看！麦肯锡认为云原生是数字化的底座，这说明了云原生是未来的趋势，所以我们公司也要上云原生！

还有人看到的是价值：FICC 是综合金融的方向，对公司的业务增长很重要，的确是应该有一个大平台来支持业务。

然而这张图的背后，还有一个隐藏的要素，那就是成本。

这一点，在金融科技的从业者中，总是较少的被提及。在过去的十年里，数字化转型作为一面旗帜，几乎是每家金融公司的政治证券，是不言自明的道理。然而，随着潮水渐渐退去，庞大的投入之后，数字化转型到底成效几何，开始成为金融公司反复思考的问题。

一个完整的数字化规划，应该是找到技术、价值和成本的最佳结合点。一个成熟的数字化从业者，应该具备对业务价值的深度理解，对经营成本的敏感，以及强大的技术能力。

一般来说，做金融科技的，都是专业人才。无论是产品经理，设计师，还是研发、数据，对于自己的专业都有很深的造诣，但是对于公司层面的价值认知，往往没有特别强烈的自我追求。

很多技术人员，以为技术天下第一，忽视价值，不关心技术能给公司带来什么价值。

大部分产品人员，能够理解价值，懂得如果要去做某个事情，一定是要对公司有价值的，也能给其他人讲明白这个价值。毕竟价值意识是产品经理能力模型入门的第一步。

参考：产品经理的能力模型

能够发现价值的，已经凤毛麟角了。这不仅需要懂业务，还要通过观察，调研，数据分析等手段，发现业务链条中隐藏的价值，从而实现对业务的主动升级。

而创造价值，就需要能够超越单一的业务视角，综合业务，管理，产品和技术，打破现有业务流程的桎梏，创造出新的价值来。

那怎么样才能够实现价值思维的升级呢？可以从下面五个问题出发，不断提升自身对于公司价值的认知程度。

公司的不同业务是怎么赚钱的？ 金融行业常用的一种分类方式是：资本中介，服务中介，交易中介和信用中介。这里每一种方式，都对应着整套的业务逻辑和监管体系，对数字化的需求也会截然不同。比如投行业务，数字化的紧迫性就大大低于经纪业务。

公司的客户群体是什么样的？ 在谈论数字化的“客户画像”之前，你至少要知道如果要做螺纹钢的期货业务，大概是应该去唐山，包头什么地方看看的。他们为什么要来公司做业务？他们希望得到什么样的产品？他们是如何看待行业的？

公司的渠道是如何构成的？ 如果公司的业务主要靠线下团队，而且规模较大，那考核系统就非常重要。如果主要靠的是居间人，那如果提升对居间人的溢价能力就更重要（比如 TAMP）。如果公司走的线上，那和线下所需要的能力自然大不相同。

公司业务的护城河是什么？ 是网点多？还是渠道强？数字化应该去增强长板，还是发展短板？

行业趋势是什么样的？ 未来行业什么业务会增长，什么业务会衰退？当前数字化的投资，是否符合行业未来发展和公司战略的方向？

谈到成本，大部分技术人员可能首先想到的是技术本身的成本。没错，数字化转型投入巨大，但是技术成本并不是我们要考虑的唯一成本，它是企业经营成本的一部分。

绿色技术这个词是我发明的，指的是用更低的软硬件成本，实现同样好的效果。

举个例子：卡马克通过他的技术，让 pc 的玩家，也可以玩专业游戏机上的游戏，这就是一种绿色技术。

如果公司只有几十万客户，就没必要上大数据平台了，存储过程很香。单体在很大的范围内都比微服务架构更加环保。选择成熟的技术路线，与靠谱的厂商合作，这都是绿色技术。

要选择绿色技术，技术人要放下自己对于技术的执念，放下自己作为技术人的 ego。不要听说数据编织火就去搞数据编织，大模型热了就去屯显卡要搞训练，为你的公司想一想，这些技术，适合公司吗？技术的初心，是为了低成本高效率地满足组织和业务发展阶段的需要，不要为虚名所累。

管理会计这个词，搞技术的可能不太熟悉。简单地讲，就是关于预算、成本和风险。今天我们讲一讲管理会计下的“全面成本管理”。

举一个极致的例子：当一个客户打了一个客服电话进来，一共讲了十分钟，这十分钟的费用，是可以算得非常清楚的。但是，这通电话，是关于什么业务的，往往就算不清楚了。有人可能会问，有必要算这么清楚吗?

企业经营，本质上就是一个会计恒等式：收入 - 费用 = 利润。只有把费用拆解到具体的业务上，才可以真正地发现什么业务赚钱，什么业务不赚钱。这是对公司经营极其重要的事情。某个看起来赚钱的业务，实际上它的 IT 成本，客服成本算下来，根本是亏钱的。

不过上面这个例子，对于数字化的挑战很大。考虑更实际的情况，公司财务和业务数据实现一体化了吗？公司的 IT 费用，能够准确有效地分摊到不同的业务和分支机构身上吗？用这个标准，完全可以成为数字化进度的一把尺子，也是数字化必须要努力的方向之一。如果讲数字化，不去讲管理会计，那只能算是数字化的 1.0 版本。

对于以上讲的内容，不少同行会有疑问：作为一个产研人员，我们乐意去思考公司的业务价值和经营成本。但是公司会欢迎我们带着这样的思维去参与公司的价值提升和成本优化吗？

这是一个非常好而且重要的问题。答案是，传统的科层制组织，确实很难。

科层制有两个特征特别强烈：

• 第一是等级制。每一层要做好这一层的事，不能越权，不能跨级，更不能随意跨部门。

• 第二是专业性。有一个路人，他看见两个人在路边，一个挖坑，一个马上给埋上。路人奇怪，问两个工人在干什么。工人说我们在种树，一个挖坑，一个插树苗，一个埋。今天种树的病了。这就叫专业化。干好你自己那摊事的，别的不要管。

在科层制度下，从价值和成本出发的深度数字化就很难真正落地。对技术条线来说，提升价值和成本，受益的是业务条线。对业务条线来说，数字化赋能说的好听，有几个不是自 High 呢。

组织的问题不解决，那什么事都做不成。这个问题的答案之一，据说是敏捷组织。但是组织的问题太复杂了，敏捷组织也分真敏捷和假敏捷，跟一号位和企业文化关系很大，这里就不展开讲了。

好的技术不会站在聚光灯下。 因为数字化的目的，从来都不是技术本身，而是以最小的成本撬动最大的价值。最后，总结一个低成本高杠杆数字化的公式。