作为一家领先的健康科技公司，通过有意义的创新改善人们的健康和福祉是飞利浦的宗旨。公司将至2030年每年改善25亿人（包括员工在内）的生活作为目标，这份信念感也成为了团结飞利浦全球8万多名员工的基石。“十多年前，飞利浦开始逐渐剥离非核心业务，不断专注于包括医疗健康科技主题相关的领域，这也正与飞利浦致力于改善人们的生活的目标相契合。”飞利浦大中华区副总裁、人力资源部负责人周惠璟表示。在以健康科技为使命的驱动下，飞利浦中国凭借其在数字化转型、组织文化建设和领导力方面的卓越表现，荣膺“2022中国杰出雇主”认证。
飞利浦大中华区副总裁、人力资源部负责人
周惠璟女士
定基石：打造数字化创新组织
随着科技的高速发展，新一代信息技术为医疗行业注入了新动能，全面拥抱数字化浪潮成了医疗企业长远发展的“主旋律”。“成为健康科技公司不仅是战略转型，而是整个飞利浦运营体系（Philips Business Systems）的转型。需要对整个组织、人才和文化等方面进行大的改革，打造数字化创新组织。” 周惠璟说道。飞利浦中国的转型绝非凭空出现，而是根据过往历史经验的厚积薄发。周惠璟举了个与数字医疗 (Digital Health) 相关的例子：飞利浦中国长期以来给医院提供CT设备。过去，CT图像处理和数据传输报告非常耗时，往往需要一个小时以上，而利用技术手段，优化图像处理能力和提升数据传输速度，飞利浦的解决方案如今可以做到让医生在几分钟内进行阅片和报告。“最终的结果就是更快、更精准的诊断。数字化则是实现的手段,” 周惠璟表示，“这是一件很有意义的事，也契合社会未来的发展方向，能提升人们对于医疗健康领域的体验感。”为了做到这一点，在过去几年里，飞利浦将软件开发和人工智能（AI）作为战略发展的重点，每年投入近18亿欧元进行研发，其中60%用于软件和AI的开发，推动了一系列以数字化创新和AI技术应用为特色的业务转型，从单一的设备提供商转型成为集成智能设备、系统、软件和服务的整体解决方案的提供商，在硬件创新和信息化创新方面齐头并进，为专业客户和消费者打造覆盖“健康关护全过程”的整体解决方案。但在推行数字化的过程中，也意味着要增设一些非传统的新部门，以满足不断迭代的组织需求。“例如在过去的传统的组织架构里，每个部门只各自负责自己的业务，但现在飞利浦中国设立了‘整体方案解决中心’。” 周惠璟介绍道，“这个部门横跨所有产品，孵化数字化解决方案，给客户提供整合的全价值链产品和信息化技术。但增设新部门并非易事，毕竟这也意味着更大的投入。“公司要有足够的前瞻性和远见，既然要转型，那就肯定要有投入，‘投资于未来’（Investment for future）。并且，由于不是每个数字化信息投入都可以在短期内实现盈利，这又需要公司有足够的韧性，所以对组织的要求很高。”此外，数字化转型对人才也提出了更高的要求。为了培养同时具有医疗和数字化意识的复合型人才，飞利浦中国推出Informatics Skills@Scale项目，为人才提供结构化能力提升的同时也吸引、发展、和激励最优秀的医学信息化复合型人才。
建环境：让员工安心“做真我”
在明确了打造数字化创新组织的方向后，为了进一步鼓励员工的创新，组织还需要提供良好的职场环境，让员工安心“做真我”。飞利浦中国认为，只有当员工能做自己，才可以展现出最好的一面。因此，飞利浦中国通过跨部门合作，领导层的支持，从招聘、入职、学习、管理、内部沟通等全方位人才触点，尽可能为员工提供良好的工作氛围，也鼓励员工表达自己真实的想法、问题或是担忧。具体而言，飞利浦中国在2022年推出年度勇于直言对话活动（Speak Up Dialogue）。团队经理们作为沟通的主体，自上而下地创造和保持这种文化，通过更强的共情力和同理心，进一步了解员工内心诉求，鼓励员工畅所欲言。一个能让员工安心“做真我”的环境，必然是兼具包容性与多元化的。“三年前刚来公司的时候，18个高管里就我一个是女性，” 周惠璟回忆道，“但现在已经有3名女性高管了。其实我们有很多优秀的女性员工，我觉得最重要的是，她要被看见。这是真实例子，我碰到过很多次。通常当我问一名男性候选人是否接受offer，他可以迅速并非常自信地说 Yes。而如果是一位女性候选人，她第一句话可能是‘Why me?’。她考虑的因素会更多，包括是否与家人商量。男女性别的差异，会影响处理事情方式的不同，这也意味着“被看见”的前提是：在任何以男性为主导的公司中，需要更多元包容的环境，需要更多人理解性别差异造就的职场行为差异。“其实在传统科技类公司，往往女性管理者少的原因，除了心态问题，也包括男性视角的影响。” 周惠璟解释道，“男性思维更加直线型，关注从A到B，因此男性高管可能忽略女性的情感需求、考虑问题的方式，从而产生无意识偏见。所以我们需要帮助他们思考，让他们意识到这一点。也正是因此，飞利浦女性领导力委员会从促进包容性和多样性、女性员工职业发展以及互相关爱三个方面入手，举办了多种不同类型的活动，使员工加入到“做真我”的行列，积极消除刻板印象，为员工构筑心理安全感，鼓励他们做闪闪发光的自己。”在一系列“做真我”的措施落实下，截至2022年第二季度的员工调研显示，92%的员工对在飞利浦工作感到自豪，87%的员工认为他们在工作中可以做自己，有一种归属感。
明核心：领导力是“定海神针”
为了鼓励员工不断用创新改善社会健康和福祉，在定下打造数字化组织的大方向，并不断构建优质职场环境，让员工充分发挥“真我”的才能后，还需要通过合适的领导者进行自上而下的文化推广，让组织文化从“墙上”真正落实到员工的“心上”。“我觉得文化不仅仅是自下而上的，更应该是自上而下的，这也意味着领导在转型中重塑文化的角色是非常重要的，” 周惠璟说道。作为组织的“定海神针”，飞利浦中国高度重视领导力的培训，认为公司管理层在飞利浦转型道路中呈现的领导力至关重要，并且在内部提出了“领导力五大要义”，这包括了全局思维，大胆引领；行为表率，以身作则；加速转型，塑造未来；停止争辩，快速执行；培养人才，提升能力。在飞利浦中国，所有的高管人才都会参与为期6-9个月系统性的全球领导力培训发展项目。从课程培训至全球项目实践，旨在提升高管人才的全球性战略思维与个人领导行为，增强人才在国际平台上的影响力。“我们也非常注重一线领导者，积极帮助他们提升领导技能，并且推出了为期10个月的领导力培养计划，提高领导者胜任力并加快人才梯队建设。” 周惠璟补充道。新一代的领导力不再是依赖于年龄和资历，而是在于是否能够理解和包容不同阶段员工的需求。飞利浦中国每年的校园招聘是由两位90后员工负责的。“做得非常好，年轻人更能了解年轻人，用年轻人的方式与大家互动，每年200人的入职活动非常热闹。”周惠璟表示，“这也是我们对领导力的期望，我们希望用人经理在很多事情上，都愿意给下属放权，不需要事事请示领导。如果团队做得好，就让他们去创新。如果团队做得不够好，那么领导者要担起责任，以身作则。只有这样, 才能激发更多元的思维，让事情迅速落地。”作为一家领先的健康科技公司，飞利浦中国通过积极打造数字化创新组织，建设让员工安心“做真我”的环境，以及让领导层成为企业文化的建设者与布道者，构建“创美好，做真我，迎蜕变”的组织文化，不仅为社会带来了更健康、更可持续的民生福祉，还为员工提供了更包容、更美好的职场环境，让高效、包容的美好生活融入每个员工的DNA之中。
《中欧商业评论》新组织观察工作室致力于挖掘和传播中国标杆组织优秀实践，透视不同行业组织发展的水下冰山，洞见组织进化背后的商业逻辑，探讨组织力跃迁之道。为此，我们联合杰出雇主调研机构推出“新组织观察·解析未来组织”专栏，对话“中国杰出雇主2022”认证企业。通过对标杆组织的观察，剖析组织力建设背后的逻辑与组织效能提升的秘密，挖掘新时代个体对组织期望的演进与胜任力拓展的方式，为企业构筑信任场域，强化组织力壁垒。杰出雇主调研机构是认证卓越人力资源实践的全球权威专业机构，成立至今已有30余年，已在123个国家/地区认证了超过1857家企业，致力于帮助企业改善人力资源实践，打造更好的职场环境。这些经过认证的杰出雇主积极影响着全球800多万员工的生活。
