提升组织人效，你只能想到裁员？

本文没有序言缓冲，让我们开门见山——如果你来自规模型大企业，出一道灵魂拷问：回顾过往五年，你们家的组织人效，即“收入或利润/员工人数”，是上升、持平还是下降？

面对这样的拷问，企业中不同的角色反应大致如下：

你们家是不是也有类似的情况？虽然知道有问题，但日子也就这么将就地过着？那让我们再来看看统计数据的分析：

于是乎，许多企业开始行动了……

很遗憾，我们看到大部分企业提升组织人效的方法都是先制定整体优化目标，然后在部门间分配，进而向下层层分解，最后手领目标的基层领导拿着人员绩效表，“斩其尾”即完成任务。这样的优化方法在数学公式上是减小分母，但忽略了对分子的影响，更缺乏对于组织人效下滑的根因思考。

那么组织效率下降的微观本质到底是什么？以下进入学术理论讲解环节，请大家耐心阅读，理解根因自然就能找到解药。

• 组织不适配战略：针对战略转型的新业务，零星布局组织能力，四散在不同部门，看似有人员投入，但是组织能力其实并未形成，事倍功半；对于老旧的夕阳业务，组织又没有整合或及时瘦身，仍然占用大量组织资源。

• 影子组织重叠职能：各业务单元出于自身利益希望快速行动，于是重复建设能力，典型的影子组织如IT/数字化、财务、大数据、采购管理等。

• 组织层级过多：凡事需要层层汇报，前方呼唤炮火的声音到达决策层不但时效低，信息也层层衰减。

• 管理宽幅不足：每个管理人员的下属直线管理人员不足，如只有3—4人，导致整个公司都是领导，吹哨子管事的多过撸起袖子干事的。

• 岗位职责过细：岗位职责定义过于细碎，结果一个萝卜一个坑，不但导致岗位过多，还造成了岗位之间极大的沟通成本。

• 跨部门的流程接口不清晰：在关键业务流程中，不同部门之间的职责边界不清晰，导致重复工作或是真空地带。

• 数字化/自动化程度不足：低价值重复劳动的工作仍然由人工完成，数字化智能化建设不足，比如大量的审批流程、定期报告、BI报表等。

• 决策授权不足：企业人员规模壮大、层级变多，但仍然采取中央集权，没有适应性的权力下放，导致公司决策流程漫长。

• 新兴领域的人才没有转型升级：如数字化、用户营运、软件开发、大数据等新兴领域严重依赖供应商，沟通成本高且无法快速响应业务需求。

• 传统领域的人员低效重复劳动：对于传统低价值的业务领域，仍然自己一手包办，没有寻找外部市场更有竞争优势的供应商资源。

• 管理宽幅：即一个管理岗位直线下属汇报人员，始终确保不低于六。

• 组织层级：即CEO以下的组织层级，原则上不超过五，最好能达到四。

• 共享中心：常态化防范公司在不同业务单元重复建设相同的组织能力，HR要平衡效率优势与协同效应。

• 数字化：持续通过数字化/自动化技术优化业务流程，提升运营效率。

• 看表象：从行业对标以及企业自身历史发展来看，组织人效是处于什么样的水平？公司整体如何，各个部门又如何？这些指标建议年度体检。

• 找根因：如果数据表象暴露问题，随即围绕组织与职责、流程与活动、决策与管控、人才内化与外包四大方向寻找组织人效问题的根因。这比较考验HR团队的专业性，需要专业工具和方法论辅助，才能事半功倍。

BCG在组织人效的诊断方面具备一整套完善的工具，可以由表及里，提供系统的组织健康体检。

既然能够按照以上方法找到问题的根因，解决方案自然也不难。但变革执行也非易事，我们观察到企业在组织人效变革中容易犯五个错误，望大家引以为戒。

组织人效的下滑本是一个慢性病，只是偶尔隐隐作痛，但在当前后疫情经济寒冬之下，成本、效率和转型的压力急剧放大，组织人效下滑产生了剧痛，于是有些企业开展了大刀阔斧、壮士断腕的手术治疗。叹惋之余，我们更希望大家在日常工作中就能重视组织人效的健康管理。

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