李东生：TCL变革成功的底层逻辑

有这样一家企业。

它低调、深沉，却深藏实力。

20年前，它是国内彩电品牌市场的第一名。

20年后，它依然是全球电视机品牌市场的王者。

十几年前，它曾因两次震惊世界的国际并购而一年亏损9个亿。

十几年后，它联合国内友商打下了LCD屏幕市场的半壁江山，逼得国外企业“缴械投降”！

疫情之下，竞争对手都在“断腕求生”，它却斥资125亿元完成了一场世纪收购。

如今，它一年营收突破2500亿元，已经敲开了世界500强的大门。

它就是——TCL（集团）。

中国人民“熟视无睹”的民族品牌企业！

TCL从1981年一个生产磁带的小公司起步，到如今已经拥有智能终端、半导体显示、新能源光伏与半导体材料三大核心业务，业务遍及全球160多个国家和地区，全球员工13万人，2021年营业收入2523亿元，海外营业收入1176亿元。

90年代，日本品牌强势崛起，垄断全球和中国家电领域市场。2000年后，韩国品牌异军突起，以三星为代表的韩国企业超越日本，抢占全球市场。

面对行业巨大竞争压力，TCL创始人、董事长李东生坚定不移推动变革。TCL立足国际国内形势分析研判，果断上马华星项目，开启企业从终端生产到半导体显示行业的战略转型。2014年，企业营收突破1000亿。

然而，伴随企业规模变大，业务组合日益复杂，TCL遭遇“千亿魔咒”，2015、2016年营收徘徊不前，利润持续下降，企业面临下行轨道，TCL再次遭遇严重生存危机！

李东生选择坚定不移地推动变革。TCL通过内部组织瘦身、资源业务重新匹配、开辟第二增长曲线，对外引入专业机构助力等方式，实现了从业务到组织的一系列重大变革，企业再次成功转型，发展成为具有全球竞争力的智能科技产业集团。

2019年，TCL以125亿高价收购天津中环集团。通过贯彻全新变革理念，仅凭一年时间，TCL中环就实现了销售业绩和利润倍数增长，分别从170亿、14亿增长到400亿和41亿。

2021年全球电视销量1.745亿台，其中TCL以两千多万台的销量位居全中国企业第一。

四十年风雨，大浪淘沙，无数英雄人物和国民品牌纷纷折腰。TCL历经投资失败和变革阵痛，依然屹立不倒、逐步壮大，究其原因何在？

TCL一直秉承的战略变革，究其本质到底是什么？

如何才能通过战略变革，将企业带出险境，实现持续发展？

本周六，TCL创始人、董事长李东生做客混沌，为同学们详细讲解了TCL在变革转型中的实践和思考。

 TCL经历过四次重大变革

TCL公司1981年成立于广东省惠州市。经过40年的发展，已经形成了智能终端、半导体显示、新能源光伏与半导体材料”三大核心产业，2021年销售收入达到2523亿，在国内制造业中名列前茅。

近几年的快速发展，得益于企业一直坚持的变革创新经营理念。变革是推动TCL成长的最重要动力。

TCL经历了四次重要变革

1、1998年，TCL首次导入经营变革管理创新观念，实现了从初创企业到现代化企业的成功转型。

2、2002年，TCL开启国际化经营变革，实现了从中国企业向国际化企业的跨越。

3、2010年，TCL推动企业转型升级，开始进入半导体显示产业领域，这是TCL从终端产品制造向高科技、重资产、长周期的产业转型升级的重要时期。

4、2017年，TCL开展新一轮变革转型，打破千亿魔咒，推动全球领先能力建设变革。

 为什么要不断变革？

TCL为什么在长达40年的时间里不断提倡变革创新？

企业在发展不同阶段所需要的竞争力、面临的挑战、经营的环境不尽相同，企业所需要具备的能力也不一样。不断提高企业自身能力建设，就是要通过变革创新。

企业领导者要看到，哪些因素是支持企业成功的，哪些因素是制约企业成功的。过去可能是支撑因素，现在就可能成为发展瓶颈。企业保持变革创新理念，就是在居安思危或居危思危中改变自己，通过改变自己来适应竞争。

中国过去40多年的改革开放历程，也秉承着相同的理念。

有些经济学家提出，国家改革开放了40年，还没有改完吗？其实，从国家治理体系来讲，每个阶段的改革开放要改变的东西是不一样的，但按照“变是唯一不变”的规则，企业一定要不断地去改变、去适应环境。

 华星必须上，是搏不是赌！

TCL是做终端产品起家的，初期做过磁带、电话机、音响、彩电、手机。2002年，TCL占据国产彩电品牌市场份额第一名。2002年和2003年，TCL占据国内国产手机品牌第一。TCL品牌也是在TCL电话机时期创立的。

2010年以前，TCL的核心能力集中在终端产品领域。当时集团已经看到终端产品发展的天花板，因为它面临各方面的制约：

一是终端产品进入的门槛比较低，企业面临的对手很多。

二是终端产品的市场增量是有限的。

终端产品的经营一定要达到基本的经济规模，所以最后市场玩家会越来越少。TCL有信心和决心成为终端产品竞争的领先企业，但由于行业门槛低，且没有技术壁垒，注定了产业边际贡献不会太高。当时TCL扩大份额、提升竞争力的主要突破方向是“巩固好中国市场、积极开拓海外市场”。

2004年即上一轮变革时期，TCL一年内并购了两项跨国公司业务，分别是汤姆逊的彩电业务和阿尔卡特的手机业务，这一轮并购打开了TCL海外市场的增长空间。在企业发展的第三个阶段，TCL还保持着持续增长，这种增长正是国际化业务带来的。但立足2010年往前看，已经可以看到未来五年、十年TCL在终端产品领域的增长空间了。

三是制造类企业缺乏核心技术积累，未来发展受到制约。

作为制造类企业，重要支点就是技术能力。当时来看，中国经济、中国产业面临转型升级。TCL看到了这种趋势，作出了正确判断，即中国产业的转型升级体现着中国的改革开放。

在第三、第四个产业升级阶段之前，TCL首先进行模仿，抄国外先进的经营观念、生产方式和技术。到了1990年代，TCL进入比较高级的阶段，在模仿学习中逐步建立起企业能力，但技术成长领域仍然落后，核心基础技术缺乏，制约了企业未来发展的能力。

四是韩国企业依靠上游的核心技术能力超越了日本企业成为全球市场主宰，TCL成长速度落后于韩国企业。

改革开放初期，日本品牌几乎垄断了全球家电领域市场（包括中国市场）。进入2000年，韩国企业、韩国品牌在全球市场快速追赶和超越日本企业。像三星之类的韩国企业，已经建立比日本同行更加完善的产业链，由于韩国企业采取了积极进取的经营方式，它的技术能力、综合实力、规模也超越了日本企业。

回头看，当时TCL最大的业务就是彩电。2010年，TCL彩电占有率已经进入了全球前五名，中国第一名，这样的成长速度和自己比是很快的，但是和三星比就明显落后了。三星为什么能够跑得更快？主要是三星在上游核心技术领域率先实现了突破。三星不但是全球最大的彩电厂商、最大的手机厂商，也是全球最大的芯片厂商、最大的显示产品厂商，这样的产业布局支撑着三星的快速发展。

在上游核心产业中，最重要的两个核心器件就是芯片和显示。两个领域选择哪个？通过比较，TCL选择进入显示行业，主要有四方面原因。

1、显示屏占终端产品结构和成本的比例是最大的。

显示屏占电视机的整个产品结构的比例最大。芯片也很重要，但占比不大。

2、半导体芯片行业对于能力、资本、技术要求更高。相比之下，显示行业成功性更大。

两者相比，进入显示行业需要的资源相对更小，投资半导体芯片，对于能力、资本和技术相对要求更高、难度更大。对项目成功性而言，TCL选择了进入显示行业。

3、 TCL无法消化芯片产能，但可以消化初期显示行业产能，风险系数更低。

从产业链契合度来讲，TCL消化不了芯片产能，芯片只能作为独立的业务开展。在建厂初期，建1—2个显示屏新厂，TCL自身就能消化大部分产能，企业面临的风险也大大地降低。

4、显示行业产能过剩，但产业需求仍在增长，TCL有挤压式竞争的决心。

从2002年开始到2008年，大量韩国和中国台湾的资本进入显示行业，每年都有五六个工厂在建或投产。到2010年，整个行业呈现供过于求态势，行业整体性亏损，至少需要三年时间去消除产能过剩。这一判断基于各方面的数据运算，是很清晰的。

这个时间节点，投产就意味着亏损，敢不敢做？应不应该做？但按照逻辑，产业总需求是增长的，每年市场增长需求在10%左右，3年时间就要消化掉过剩产能。国内市场方面，其他友商和TCL正在大举进入液晶产业。通过计算，加上增量还是略有过剩。

但在中国发展产业，一定要立足于挤压式竞争。没有什么产业是看到机会、建成投产之后，市场的需求还是充分的。企业要立足于挤压式的竞争，有决心把对手挤掉，才能够成功。

所以，转型的决定是很清晰的，不转型企业很快就会摸到天花板。而且，转型的方向要选择现有能力延伸的、能够得着的行业。

华星破局的3个条件：资本、技术和市场

TCL做华星显示，压力很大。主要面临以下两方面困难：

1、资本。TCL没有参与过固定资产投资过百亿的项目。资本是门槛。

2 、技术。显示属于泛半导体技术，对生产工艺、技术及产业链材料、装备的要求很高，TCL需要突破技术门槛。

应对资本问题，TCL拿出所有资源，深圳政府进行投资入股，在其他方面也拿到了一些投资，资本问题解决了。

技术、经营方面的突破，挑战最大。恰逢TCL迎来了机会窗口。原来中国台湾的显示公司三巨头是群创、奇美、友达，郭台铭先生创建了群创，群创并购了奇美，一部分管理干部和技术干部岗位冗余。TCL抓住机遇，几乎以整建制的方式吸纳奇美干部，同时吸纳中国台湾友达、韩国和内地高学历人才，组建了一支有产业经验的国际化团队。

截至目前，华星一共布局了9个工厂，4个在深圳，3个在武汉，1个在广州，1个是收购的三星在苏州的工厂。工厂的产线布局，体现了华星竞争力的提升。现在华星拥有技术专利几万件，其中PCT专利和国际发明专利，在行业中都是名列前茅的。

经过为期2年的建设，2012年华星t1工厂当年达产、当年盈利。2012年中国政府推广“家电下乡”政策，对面向农村销售家电产品的企业提供一定财政补贴，这是行业性的红利。政策公布后，国内市场需求量不正常地增长了一波，华星t1工厂正好投产，产品全部销售一空。

华星让我们学会了什么？

1、新项目要与企业原有项目产业协同。

华星t1工厂发展初期，70%—80%产品都是内部消化，这保证了TCL第一个工厂在建设生产前期能够满载运作。满载运作快速解决了新的产业项目能力、生产技术和产品技术的积累。快速地积累夯实了第二工厂、第三工厂的建设基础。这一轮变革转型，TCL选择进入半导体显示产业，和原有的显示终端产业达成良性互动，通过终端业务的协同，推动TCL在显示产业的快速发展。

2、选择CEO：经营能力＞专业能力

对新的产业而言，管理团队特别是CEO尤为重要。CEO既要有经营能力，又要有很强的技术背景、产业背景。如果两者不能兼得，在专业能力和经营能力中，要更看重经营能力。

当时，TCL的干部大多来自本行业，人才背景偏重于工程技术、产品开发等方面，具有综合管理能力的人相对缺乏。这些人才适用于前期建厂，可以很好解决生产、工艺、工程、产品技术开发等具体问题，但企业运作需要经营能力，经营能力是让价值实现的重要手段。

CEO的人选，代表着华星未来经营能力建设的重点。李东生选择让时任TCL集团COO薄连明去担任华星的CEO，就结果而言这样的选择是对的。

在整个企业的战略转型当中，经营观念和能力建设一定要匹配转型战略。企业的能力体系核心就是要有合格的CEO。

3、华星效率公式

如何在竞争中不断提高竞争力，答案是一定要做到效率领先。通过效率领先，争取最好的效益，才能支撑后续项目的拓展。

总结：华星成功的本质是战略逻辑的成功

华星项目成功了。一方面靠运气，即我国政府“家电下乡”政策红利带来的市场机遇；另一方面，靠的是项目决策的战略逻辑。

从宏观环境看，TCL选择进入显示行业是基于对全球产业发展和市场需求增长的判断。显示项目与集团的发展战略是否具有相关性，有相关性就能够提供支持。此外，企业的资源能力和经营能力是否匹配，也很重要。

很多朋友包括舆论基于公开市场的产业信息，觉得TCL做华星项目投资风险过大，很多人觉得TCL在赌，但TCL认为这是“搏”。因为风险通过计算是可以预测的，而且是有很大的机会能够克服的。外面普遍认为，TCL的成功概率不足50%。但李东生认为风险虽然很大，但成功的概率达到70%。华星项目的成功，除了市场提供机遇，战略逻辑是最重要的原因。

打破千亿魔咒！

华星项目投产之后，TCL发展进入快车道。2014年TCL销售收入首次突破1000亿，这意味着企业规模变大，业务组合逐渐丰富。同时，企业整个能力也相应需要大幅度提高，如果能力跟不上规模增长，就会出现千亿瓶颈现象。2015年、2016年连续两年TCL经营规模徘徊不定，利润下降，持续下去就会进入下行轨道，必须要开展新一轮的变革。

变革之前，TCL面临的问题主要有2个：

业务结构过于复杂。TCL业务结构是“7+3+1”。7是指华星半导体显示、智能显示终端、通讯、家电、音响，以及商用业务和部品业务，总共7个板块；3是指互联网服务、销售和金控；1是指创投。总体而言，业务部门太过分散，公司资源无法集中，有限资源大部分用于救火。组织“瘦身”势在必行。

资本结构和管理结构亟待优化。公司的业务结构是“7+3+1”，拆开看就是“2+1”，2是指智能终端业务和半导体显示业务，一个是发家的基础，一个是企业转型的方向，必须要聚焦做好。1 是指产业金融投资，整合后需要实现资源业务聚焦。

按照这个逻辑，TCL明确了重组大方向。

 变革的三个阶段和具体措施：

第一阶段 ，组织瘦身、转型、资源聚焦

第一阶段变革的四个重要原则：改变经营观念，优化组织流程，创新商业模式，清除发展障碍。

1、改变经营观念。通过团队讨论，让全体职工对未来公司管理观念达成统一共识。

2、优化组织流程。对观念不认同、不理解或没有能力执行变革要求的进行优化。

3、创新商业模式。互联网经济对终端业务影响很大，高科技、重资产、长周期的华星半导体显示需要按照产业特点建立相应的商业模式，需要企业重新探索、创新。

4、清除发展障碍。对不符合变革要求的组织、干部进行调整。

第一阶段的具体变革动作

1、 砍掉与主营业务无关的业务

2018年-2019年，TCL清掉了110家二级公司，其中很多公司是处于盈利状态的。但依照战略决策，和TCL主业无关的一律割舍出售。

2、组织精简

组织内部精简聚焦。如果不下决心精简，TCL未来发展前景就会遭遇很大风险和不确定性。

第二阶段（双子重组），让资源和业务重点重新匹配

为了将企业资本重组进行彻底，TCL集团一拆为二，将终端业务和显示业务拆成两个独立企业。这期间，有两条重要经验分享给大家。

经验一：大的变革需要借助外部力量

大变革需要借助外部力量。如果企业遇到瓶颈和问题的时候，领导者才发现问题，这说明整个团队对产业运作的内在规律的战略判断能力是不足的。提前做好相关工作，就不会面临此类困境，遭遇困境就需要借助外力。TCL在变革过程中引入了若干个咨询机构，包括贝恩、乔诺、IBM。不同的变革项目就找该领域中能力最强的、可能也是最贵的专业机构来帮助企业制定变革方案，成功的概率就会大增。

经验二：变革需要的时间很长，效果上存在滞后效应

TCL推进变革，三年才见到明显的效果。从2017年到2019年，TCL的整体营收增长并不多。2017年增长了4.8%，2018年增长了1.6%，2019年增长了12.3%。整个变革过程TCL做了大量的工作，但这些工作在经营绩效体现的时候是滞后的，集团剥离重组了一批非核心业务，也造成营业收入的减少，这是客观的外部因素影响。企业变革成功，要有正确的战略判断，要觉醒，要坚持不懈地去推进。

第三阶段，开辟第二增长曲线：收购天津中环

经过新一轮变革转型，TCL公司业务更为聚焦，集团开始考虑开辟第二增长曲线，即开展新的业务。

1、选择赛道：新能源光伏产业

天津中环集团是天津一家国企，主要业务是新能源光伏材料，做太阳能的单晶硅硅片以及集成电路材料，其中集成电路材料规模较小。2019年，天津国企进行混改，天津中环竞标出售。

在认真评估研究后，基于两方面因素分析，TCL选择收购天津中环：一是新能源光伏成长空间大，是国家重点发展行业，只是当下发展遇到了困难；二是新赛道是企业原有产业能力、经营能力的延申，够得着。因为一方面，光伏产业、半导体硅材料产业和TCL已有的半导体显示行业有较大相关性，生产工艺、材料、装备、资产结构都有很大的相似性，另一方面，两个行业的经营管理逻辑是同一类的，高科技、重资产、长周期。TCL在华星半导体显示产业积累的经营管理能力可以输出到中环。

新收购的业务要能使企业原有的能力得到延伸；原企业要能够给新项目赋能，让它加快发展。否则，收购行为从财务上来讲是不合理的，是实现不了效益的。

2、收购途中遇到的困难

当时，七家企业拿到标书，最终只有两家企业准备出标。考虑到项目当期投资回报率不到2%、2019年光伏产业处于低谷等不利因素，集团内部认真评估讨论之后，决定还是要干，决定出资拿下中环。

3、收购之后，如何经营管理？

一方面，集团不派总部干部去中环任职，只派出项目人员。从收购到现在，TCL没有派出任何管理干部，中环使用的仍是原有团队，但不同业务部门的员工去中环做了很多项目，推动中环做了十多个战略变革项目。另一方面，借助外部专业力量，帮助中环战略变革。

收购后，贝恩（国际著名咨询公司）去做中环组织变革项目，让贝恩参照全球同行的标杆企业去调整中环的组织阵型，这为中环带来了非常好的变革效果。

4、中环项目成果

通过两年努力，TCL开辟了新的增长曲线，在新能源光伏、半导体材料方面形成了竞争力。

通过输出经营管理能力，TCL中环竞争力快速发展。2020年完成收购，2021年TCL中环的销售额从170亿增长到400多亿，同比增长了一倍多，利润从14亿增长到44亿，同比增长了两倍多。此外，2021年TCL中环集成电路硅片业务增长了50%，今年增长率预计超过50%。2021年光伏产业非常好，同行业都在增长，但中环半导体增长幅度更大，这都要归功于管理和变革，TCL将行业的管理经验向TCL中环进行了良性输出。

5、中环项目的未来

TCL中环的故事还在继续。接下来，TCL中环会将业务延伸到太阳能发电板的组件和电池领域。这项业务主要集中在国内，未来将会逐步扩展到全球范围内。集团计划用5年时间，成为该领域全球最有竞争力的企业之一，光伏硅材料方面也要成为全球规模最大的。

变革的经验总结

1、企业在发展过程中，必须要不断地变革，不断地打造新的能力，才能适应不同阶段的竞争要求。

2、在实施变革过程中，在制定发展战略和变革方案过程中，要依靠内部团队力量，通过内部研究讨论，让大家对变革紧迫性、变革方向、变革路径达成统一共识。变革是自上而下、自下而上的工作，不能单靠企业领导人自己来推动。

3、变革要借助外部资源和力量。变革是一项复杂的系统工程，变革过程中可能很多环节都会出现一些新情况、新问题，借助外部的力量能够更好地把握变革的一些关键工作，能够把每一项工作做到极致。

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