混沌学园课程主任：这个时候，为什么要听李东生讲这门课？
学习TCL，练就反脆弱属性，最关键的，或许就是学习他们“永远都在不断学习”的精神：向行业学习、向对手学习、向失败学习、向困难学习，以及，向不断精进的自己学习。
——题记
在混沌做课程主任的三年里，我做过很多商业课程，近身接触过许多企业：西贝、酷特智能、复星康养、居然之家、宝岛眼镜、文和友、希音（SHEIN）、SAMURAI（日本设计大神佐藤可士和老师的公司）、高途（原名“跟谁学”）、一土教育（李一诺老师创办的创新学校）等等。每一家企业、每一位老师，都教会了我很多“拔起萝卜带着泥”的鲜活商业知识；每次做课，对我来说，也都是一次“开天眼”的经历和体验。
但TCL是不同的。它最大的不同在于：它用四十年的时间，练就了自己的“反脆弱”属性。
塔勒布在他的经典著作《反脆弱》中写道：脆弱的事物，例如大银行和股市，在压力下会崩溃。但是，世界上存在一类事物，它们不仅能对抗压力，而且能从不可预测的和不受欢迎的刺激因素中获得成长、坚强和获利。能在混乱中得到成长，变得更加强大，就是“反脆弱性”。
作者 | 混沌学园前沿课课程主任 汤向阳
这是一家在经营历程上“反脆弱”的企业
TCL的反脆弱性，首先体现在数据上：从1997年的56亿元，增长到2021年的2523亿元，持续25年，TCL年复合增长率超过80%，创造了中国制造类企业真正的增长奇迹。
然后，是企业经历上的“反脆弱”。TCL1981年成立于广东惠州，一路发展，到现在已经成为了一家年营收超过2500亿元的跨国高科技产业集团。过去40年，它经历了中国家电、手机市场的混战，经历了与日本、韩国液晶面板企业的较量，经历了从产业下游向上游的艰难爬升，还经历了多轮内部变革转型。尤其是近几年，产业周期更替，黑天鹅不断，疫情带来的不确定性增加，但TCL依然实现了堪称教科书级别的增长。有的企业一经挫折便一蹶不振，TCL却每次都能逆风而上，涅槃重生。
八十年代起家，TCL是一家小小的“磁带工厂”，但是到了2002年和2003年，已经是全国排名第一、家喻户晓的“手机大王”和“王牌彩电”。
2004年，TCL收购了法国汤姆逊彩电业务和阿尔卡特手机业务，却因误判显示行业走向等原因，收购后造成巨亏。但是到了2021年，TCL全年2523亿元的营收中，海外营收为1176亿元，同比增长60%。
2009年前后，进口面板大幅涨价，国内彩电企业成本飙升。面对行业上游传导下来的压力，没有技术积累，没有足够的资金，但TCL还是选择了进军半导体显示行业，最终TCL华星成为了行业领军企业。
2014-2016年，TCL陷入了所谓的“千亿魔咒”——企业营收和利润增长均不及主要对手，出现了“大而不强”的现象。TCL再次开启了从业务到组织的一系列变革，最终使得企业再次成功转型，发展成为一家跨国智能科技产业集团。
企业要不断变革，也要有把竞争对手挤掉的决心
没有经历过挫折的人生不足以谈生平，没有经历过周期的企业不足以谈成功。TCL为什么能穿越产品、产业和宏观环境的周期问题，四十年里一路波折，一路发展？它的“反脆弱”，是一种天生的能力，还是努力奋斗、艰难选择之后的必然？
TCL创始人、李东生老师在混沌的课程里，是这样说的：
有些人问我，TCL40年不断提倡变革创新，为什么会以这样的一个理念来这个推动？其实企业在发展的不同阶段所需要的竞争力、面临的挑战、面临的经营环境是不一样的，企业所需要具备的能力也是不一样的。企业如何不断地建设、不断地提高自身的这种能力，很重要的一个手段就通过不断地变革创新。
在中国这个发展产业一定要立足于这种挤压式竞争，没有什么产业是说我看到了这个机会，我建成投产之后，确保市场的需求还是这个充分的，这个产业比较难找，可以说几乎都没有。你就要立足于挤压竞争，能够有决心把对手挤掉，要有这样的决心，你选择进入一个新的产业才能够成功。
永远重视经营能力，永远聚焦主营业务
有了不断变革的理念和把对手挤掉的决心，但跟大多数企业一样，在具体的经营中，TCL仍然面临许多实际困难需要克服，也有许多艰难的选择不得不做。TCL究竟是如何做决策的？李东生老师回忆了几个细节：
在转型当中，很重要的一个经验体会，就是作为一个新的产业来讲，它的管理团队，特别是它的CEO——有经营能力，又有很强的技术背景、产业背景当然是最好的。但如果是不能兼得的话，选择CEO一定是要以经营能力作为前提。
在2017、2018年到2019年，我们清掉了110家二级公司。这个数量是挺大的，而且当中有很多是盈利的。但是你既然做了这个战略决策，该割舍的就一定要割舍。包括在2019年我们出售的奥鹏教育，是一个线上教育机构，这个业务还挺不错的。但是我很清晰地做出决策，这一个业务和我们主业无关，那我就应该出售掉。即使它做得好，那也要把它放弃掉。
变革中，关照他人的利益和处境
看起来杀伐决断，但李东生老师骨子里是一个特别善良的人。无论是对待公司的老员工，还是处理与新加入公司的员工的关系，他都会尽量替对方多考虑。这大概也是为什么TCL在组织上能不断反脆弱，最终成为一家员工13万人的超大型企业的原因所在。
从组织内部来讲，一定是要精简、要聚焦，在2017年第一季度的时候，按照重组计划我就裁掉了大概30%。当时裁员调整是蛮痛苦的，因为这当中总部的人，大部分都是在公司资深的、有历史贡献的。但那个时候如果公司不下这个决心，未来这种发展前景就有很大的风险和不确定性。所以在那轮重组当中，我亲自找那些要调整的中层管理干部，找他们谈，这个最后很艰难地这个事儿给做好了。
收购了天津中环之后。我没有派出一个人进入中环长期工作，只有项目组成员进去。还有就是借助外部专业力量。第一次我就让贝恩进去给做组织变革的一个项目。中环经营团队是一个很敬业的团队，但是思想相对封闭。他说李总，找某某公司做便宜，就是说他觉得成本有点高。我说这样吧，第一期工作就1000万，这1000万集团出了，不用你们出，我送你了，那就没有问题了。2020年的下半年就进去了，把项目做下来。
大的变革，要借助外部专业力量
企业发展到了如此高度，企业的核心能力和企业家的智慧已经显露无疑。很多人会觉得反脆弱是企业内生的力量，不需要借助外力。但李东生老师却一直强调：大的变革，要借助外部专业力量。
还有一个经验和大家分享，就是大的变革，要借助外部专业力量。企业为什么遇到了瓶颈和问题之后，企业领导人才发现？这说明我自己，还有团队、每一个下属企业的主管，我们对产业运作内在规律的战略判断的能力是不足的。如果有些工作早去做好了，也就不会面临这样的困境，那就要借助外力。变革当中借助外部的专业机构，不同的变革项目找在这个领域当中能力最强的——也可能是最贵的，这样的专业机构来帮助制定变革方案，成功的概率就会大增。
最关键的，企业家一定要有格局
能不断选对赛道，也能应对不断扩大的组织规模，李东生老师有没有什么企业家修炼“反脆弱性”的心得？他的答案是，企业家一定要有格局。
管理一个1000人的企业，和管理一个1万人的企业，和管理一个10万人的企业，对企业领导者要求是不一样。今天TCL（集团）有13万人，这是一个10万人级的企业。在我们核心下属企业里面都是有几万人，是一个万人的企业，再下面的我们的二级公司大概都有数千人，是千人的企业。所以每一个企业的规模不一样，面对的竞争不一样，目标不一样，能力也不一样。
最重要的能力在于，作为企业领导人要不断提高格局。你的格局要够大，你的视野要够宽，要有能力去看行业未来的发展，不能只看自己的一亩三分地，不能只看你所处行业的比较窄的面。站得高才能看得远，而且这个能力是要不断地提高。
面对不确定性：地主家也要有余粮
如果说产业变化、宏观周期，还能根据经验和数据，再借助外部专业力量加以预测，对于近年来疫情、俄乌争端这样的黑天鹅事件，提前预知其实是很难的。面对这样的难题，TCL如何反脆弱？李东生老师说：
不确定性是必然会发生的，怎么去控制不确定的风险？首先，你自身要强，企业的经营体系是稳健的，你应对不确定性的风险的时候，能够用的方式就比较多，就有更大的机会比较快地解决问题。
第二，由于不确定性是肯定存在的，你不知道它什么时候会发生什么样的风险和问题，所以公司要有预备队。地主家都要有余粮，就是你的资产负债率要低于银行红线的若干个点。
第三，这一次俄乌争端是2月下旬爆发的，当时很难预估具体会发生哪些冲击的事情。但是在那一个时间点，你就得预估哪些事情是有可能发生的，就要提前去做准备，这就是战略的管理和判断能力。
总结：TCL的反脆弱，我们是否学得会？
混沌做课程，总是希望用过来人的经验给中国的创业者、企业家做个参考。但是，这世界上，有的东西学得会，有的东西学不会。TCL的反脆弱，属于哪一种？我认为，属于前者。因为：TCL并不是天生反脆弱。它也曾经是一个小小的磁带工厂，也曾经陷入跨国并购带来的亏损和至暗时刻，也曾在开启液晶面板项目时遭遇友商的恶意阻击；中国制造类企业经历过的资金短缺、技术门槛、组织不匹配等问题，它在各个转型阶段几乎都经历过。
但它最终都挺过来了。
因为每一次混乱和困难对于TCL来说，都是一次深度学习的机会：跨国并购初期亏本，但却令TCL比同行早很多年就掌握了国外市场的产品趋势和渠道打法；华星项目初期百般困难，却使得他们更加明白了产业趋势，从而下定决心要上马新项目；经营的巨大压力之下，TCL发明了效率公式，还一再迭代，从而把经营能力练成了自己的肌肉记忆.....
学习TCL，练就反脆弱属性，最关键的，或许就是学习他们“永远都在不断学习”的精神：向行业学习、向对手学习、向失败学习、向困难学习，以及，向不断精进的自己学习。
混沌的同学们，最不缺的，就是学习能力。
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05/14商学课首播：《穿越与蜕变：TCL变革转型之道》
李东生老师，TCL创始人、董事长，将在本次课程中向混沌学员讲授TCL最近两次变革的过程，呈现TCL关于企业变革转型的本质思考。
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