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在创业早期从0到1的这个过程中，销售部分的核心其实就是三件事——产品、价格和服务，而这三件事又分别对应了销售侧打单的三个环节——产品研发、销售和营销。这些元素以及客户服务管理（以下简称CSM）构成了整个业务基石，当然还有我们的公司大方向。

一定要想办法让用户去使用产品

以我们公司为例，云蝠是在 18 年 5 月份注册的，我们的第一个客户是从18年年中开始合作，到今天也依然还在采购我们的服务。我们是如何把早期的不完美的产品一步一步的完善，并让客户长期地使用呢？

第一，及时上线很重要

19 年的时候我们有一段时间接近破产，那个时候我们做出的判断是一定要上线。所以大多数的时间我们都花在优化上了，不停地优化，同时也不停地开发。我认为刚开始创业的时候，很重要的一点是一定要想办法让用户去使用产品，只有用户使用过了，他提出的意见才是有效意见。

目前云蝠的需求表里还有将近 90 个没有解决的需求，在这 90 个需求里，我们现阶段最核心的是要解决的是客户的共性需求。而我们在仍有 90 个需求待解决的情况下，依然可以满足现阶段客户的需求，靠的正是我们整个产品都是处在一个快速迭代并且不停地满足客户当下要求的状态，想要做到这一点，上线很重要，所以要尽快上线。

第二，足够坦诚

我们知道刚上线的产品一定是有问题的，或者说是不完美的，这个时候一定要坦诚地和客户沟通。我们在一开始就讲好了我们是有一定问题的，然后我们再去探讨，有没有可能我们先签单，给我们一定的时间把这个问题解决掉，这个约定可以签到合同里。所以在彼此坦诚沟通的情况下，即使产品早期不完美，也能够收获到客户的信任。

第三，前期的产品要尽可能灵活

早期创业者会有一个自己的理想，他会觉得说，我一定要做到什么程度才能给客户使用。但是我觉得或许我们可以采用“人肉运维”的方式，在早期的时候既满足客户的需求，又使产品得以不断升级迭代。

在整个过程中更多地去尝试功能标准化，服务标准化，让整个产品进入一个标准化的服务节奏里，减轻CSM的同事的压力，或者说可以不用让那么多的 CSM同事堆到业务里去解决问题，也就是说早期灵活，后期标准。

第四，注重交互体验

一个好看、易懂、易操作的产品是产品被复购的重要前提。大家要知道，甲方公司的采购人跟执行人往往不是同一个群体。执行人在实际使用产品过程中的体验的好坏与否，和他是否会转介绍给你带来增购有直接关系。

如果我们既没有好的交互体验，又不是很能打的产品，那我觉得可能还是要先优化好产品，再尝试出去找客户。找客户不一定要那么急，我觉得早期还是要先投入研发成本，到后期再慢慢的去增加我们的销售侧。

第五，注重核心需求

我们有的时候可能会看到一些千奇百怪的需求，这个是很正常的，但是你要做的是面向最核心的方向，也就是用户的核心需求不断开发，把所有研发人员的力量都打在这一个点上，这样你才能真正满足用户的需求。

产品值多少钱是由客户决定的‍

第一，最低价原则是合理的

在早期创业的时候，我们认为最低价原则是很合理的。因为你的产品值多少钱这件事不是创始人能决定的，你的产品值多少钱是由客户决定的。

所以我们在早期创业的时候会有这样一个做法，就是让客户来提，你觉得我的产品值多少钱？那前10 个客户或者前20个客户，大家提出的共性的价格可能就是你的这个产品此刻的价值。

然后你可以以年为单位进行复盘，在面对新客户的时候，你可以不断地去 review 这个流程，你就会发现你的价格体系是会随着你的产品变化的，因为市场对你的认知是有变化的，这个就跟公司的估值差不多，它并不是完全看财务报表，更多的是市场对你的认知。当然前期你可以灵活，但是你中后期要慢慢要形成标准。

第二，价格体系要透明

大家可能经常会聊说，设计一个logo值多少钱是很难定价的，但是厨师给我做了一个菜，或者说我打车司机师傅把我送到目的地，这些行为产生的费用是很好定价的。

事实上，我们要对整个产品的价格体系进行切分，然后寻找是否有优化的空间。总之，整个结构报价体系一定要透明化，你把你的报价逻辑清楚的给到客户，其实就是一个卸防的过程，你要让客户对你产生信任。

当然定价一定是要有利润空间存在的，如果没有利润的时候，大家就要反思一下这个事是不是对的。如果它都是亏损的，那是不是商业模式本身就有问题，烧钱的打法是不合理的。特别是现在的这个经济形势下，一定要注意你的利润空间。

第三，让你的客户感觉“捡到便宜”

从事实上来说，他可能确实捡了便宜，但是你要用什么形式呈现给他看，让他知道这个事，这是有讲究的。你不能说我突然告诉你这个东西要三万块钱，你要给到他一个理由，让他相信这个东西的确是值 3 万块钱。

早期创业需要做好服务

第一，服务要灵活

早期创业的特点一定是产品力弱，但服务能力强。你的优势就是你很灵活——研发灵活，产品灵活，服务灵活，价格灵活。你的灵活就是大厂最难对付你的地方。

但我想提醒大家的就是，在早期To B行业里，大家对于CSM这件事的认知是有漏洞的。我们对比其他行业，比方说零售业，餐饮业，旅游业，你会发现他们的服务都是非常周到的，但是在我们企业级服务里，和客户之间发生冲突，或者内部发生冲突，这种事情估计每个CEO都有听说过或者经历过。所以在这里，我要反复强调一个价值观，那就是客户第一。CSM就是客户成功部。早期的时候我们也叫它客户服务部，我认为它是打破规则的唯一可能。我们会有一个观点，就是如果某个制度的改变能促使客户的增购和续购行为，那这个破坏的行为就是被允许的。毕竟公司制度不是一个法律条文，它还是一个比较灵活的主体，可以进行一定的破坏。

第二，服务要透明

另外不管是什么服务，你都应该是没有不透明项的。

我们曾经就犯过一次错误，有一个费用没有提前跟客户解释清楚，客户在采购之后发现你还有额外的成本，这件事情客户就非常的不理解，我自己站在客户角度也觉得不能理解，我们后来也一直在反思，我们会觉得说这些服务的费用点你一定要前置，一定要提前和客户沟通好，且要公开透明化地讲。特别是在现在的商业环境这么不健康的情况下，如果你能做好这些事情，你就会成为一个行业里比较有良心的企业。

第三，服务要及时

一定要及时回复，守时是非常重要的一件事，是要写到 KPI 里。及时回复不仅仅指的是工作时段的，关键是非工作时段。你要用风险投资的心态去服务你的客户，因为他们是有长大的可能性的。所以说在这个过程中，你选择给哪个企业提供服务、给哪个客户投入更多的精力以及怎么更多地扶持他，这些问题你们团队内部都要形成一套自己的标准。你们要去找到那些有潜力的客户，为他们服务好，培养客户对你的依赖性，让他们再也不想找别的供应商。如果能做到这一点，就可以慢慢地让客户不愿意去迁移。

迭代最好的方式就是跟客户聊

迭代的最好的方式是跟身边所有的老板交流，另外一点就是多交朋友，少树对手。我们经常讲，云蝠跟所有的对手都是朋友，甚至有一些对手还是我们的盟友。在这个过程中我们可以通过这样的一个互通有无来更多地了解到对手的进展和我们在行业里的情况。毕竟大家都是来挣钱的，又不是说非得你死我活，甚至为了大家之后还有并购的机会，所以我们会尽可能地跟对手保持朋友的关系。还有要复盘，要量化我们的数据，精益化的改进。

最后有几个总结出来的观点：其一，由客户来定义产品，由产品来推动市场；其二，早期团队用人最重要的是肯学和有冲劲；其三，团队一定要有活力并且持续成长。

（全文完）