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过去十余年里，“合并”帮助许多律所快速实现规模扩张——仅在2010-2020年间的北京，较具影响力的律所合并事件就超过40起。合并后，律所往往会选择更名，比如取原所名称关键字进行组合，或是舍弃旧名另取新称，很少有律所会在合并之后又重拾旧名。但是，业内有一家律所做了他家未做过的尝试。2022年3月4日，原北京市浩天信和律师事务所发布公告，正式更名为“北京浩天律师事务所”——这家律所于1997年创立时的名称。从“浩天”到“浩天信和”，前者用了10年、后者用了15年，如今选择在律所25周年之际回归“浩天”，是何考虑？“十五年激荡，我们与合并进来的兄弟所成员已经完全融合，不分彼我，因此，在律所迎来第25个年头的当下，我们形成了一个共识——重新启用‘浩天’之名。”北京浩天律师事务所主任刘鸿表示。本次更名，既是对贾春生、马晓刚、权绍宁三位创始合伙人“打造一个能让律师们共同发展的平台”这一初心的回应，也是顺应律所品牌形象简约化、干练化的发展趋势。
名称已回归，形象升级中。以“客户服务”为支点，浩天正着力推进大中台一体化建设、专业化发展等工作，以构建一家更制度化、更符合时代发展需要的律所平台。
脱胎于互联网行业的“中台”，已成为近几年律师行业的热门概念。随着人员规模的扩张，许多律所尝试将律所运营中的共性事务打包，交由中台团队来统一进行标准化、流程化、专门化运营，以期整合律所资源、降低边界成本，为前台（一线业务团队）、后台（后方辅助部门）提供支持。
然而知易行难，即使构建了理论层面的中台架构，大多数律所仍在实际搭建、落地推行上遇阻，行之有效的成功案例寥寥无几。原因无他：想要最大化发挥律所中台的效用，一要投入大量资源进行专门建设，二需打通整个律所架构为发挥中台职能提供便利。要实现这两点，离不开律所管理层的共识与决心。对于中台搭建，浩天早有共识，主要合伙人一直高度认同制度升级的价值，已将通过中台建设赋能合伙人业务发展列为必办事项。更关键的在于决心。千人规模大所若想要搭建全所统一的中台，不仅需要投入大量财力，更需要管理层付出时间、精力敦促落实，否则即有搭建失败或成效不佳之虞。饶是如此，浩天仍选择跳过“试点”步骤，直接推行全所一体的中台建设，这背后是全体合伙人“使命必达”的决心。2022年，拥有丰富律所管理经验、负责律所中台建设的蒋琪当选为北京浩天律师事务所全国董事局主席，这意味着律所可以充分利用董事局的相关权限，搭建服务于全国各地办公室的律所大中台。浩天为何对中台建设如此执着？规划中，在其未来五年发展蓝图里，创收规模、人员体量等数据指标将是当下成绩的三倍。而要实现这一目标，原有制度体系难堪重任，需要律所具备与之匹配的管理、服务能力。为此，2022年年初，浩天提出管理方面的系统性战略：中台战略、一体发展。
这一战略包含中台建设和一体化发展两方面。“一体化是实现全所共同发展、共同进步、共同富裕的前提，中台则是促进律所一体化发展的手段。”蒋琪表示。有鉴于此，浩天一体化战略分为六个阶段：品牌一体化、中台一体化、客户一体化、制度一体化、薪酬一体化以及利润一体化。品牌一体化方面，浩天计划用6年时间，将自身品牌推向新的高度。第一步是品宣一体化，将各地办公室的品牌工作加以整合，并在“狮子文化”中植入“狼性文化”，培育更具进取精神的律所文化。紧接着，浩天也将在社会公益、党建、合伙人质素等方面全面提升品牌指数。中台一体化方面，通过有效衔接律所前后台为合伙人充分赋能，具体包含品牌管理、投标管理、案件管理、客户管理、风险管理五个维度。目前，浩天已在品牌管理、案件管理和风险管理方面取得初步成果，后续工作重点将在投标服务中心和客户服务中心的组建上，并计划在年底完成全所层面统一中台的建设。客户一体化方面，末来的浩天将打造一家“以客户为中心”的律师事务所，实现客户分类、把握客户需求、提升客户体验、解决客户问题，实现客户的异地再开发和专业再开发。随着浩天客户服务中心的落地，客户服务体系将成为引领律师发展的强劲动力，为浩天带来直接创收增长。制度一体化方面，其核心在于合伙人协议一体化，即全所合伙人共同签署统一的合伙人协议。浩天计划以北上广深为起点，通过合伙人协议一体化逐步实现全国合伙人一体化，进而推动整体制度一体化。薪酬一体化方面，秉持“让律所成本看得见、摸得着”的思路，浩天将进一步简化律所薪酬体系。未来，浩天计划通过在某些办公室试点的方式，逐步建立起仅保留律所必要发展经费的全新薪酬体系，且各地办公室可因地制宜进行调整。利润一体化方面，以在全所层面形成统一的利润中心为标志。利润一体化是战略后半段发展目标，也是一体化的最终目的，浩天计划用6年时间将各地利润中心整合统一，提高每位律师、每位合伙人的利润率。六方面一体化完成后，浩天的制度体系将更规范、更完善。同时，律所将形成更具影响力的品牌形象、更科学高效的管理制度体系，并为合伙人提供更丰富的获客机会。最终，通过制度更新、理念升级，浩天将得以实现简单管理、专职管理、制度管理、高效管理，进而更好地进行客户分类、把握客户需求、提升客户体验、解决客户诉求。专业化，是当前业内普遍认同，并会长期讨论下去的话题。随着外部环境与市场形势不断发生变化，客户法律服务需求趋向精细化、一站式——前者要求律师自身将专业做精做专做深做透，后者则要求律所具备整合不同专业资源、提供综合服务的能力。基于对这一趋势的研判，当前业内的头部大所、强所均已将专业化建设提上日程，并依据自身特点采取各不相同的专业化建设策略。浩天作为以复杂争议解决见长的综合性大所，自然也不例外。自2019年以来，秉持“为客户提供更优服务”这一理念，浩天遵循“巩固优势业务、发展补强业务、开拓新兴业务”的思路推进业务整合工作，进一步明确综合性大所这一定位。目前，浩天将全体合伙人划分在8个行业领域和12个专业领域下，并细分成不同专业小组，以打破地域限制，实现更广泛的跨行业、跨部门专业化协作，为客户提供全方位、全流程法律服务。浩天众多业务领域中，争议解决的表现尤为出众，不仅在创收体量及合伙人数量上居各领域之最，在服务理念和方式上更是有着鲜明特色。在其争议解决业务中，争议多年无法解决因而转由浩天承接的系列纠纷案件所占比例极高。这也从侧面体现了市场对浩天争议解决团队的定位：善于复杂疑难案件的个案攻克。法律服务的标准化、规范化和专业化是律所业务发展的趋势，但争议解决领域却仍然有其特殊性：人不可能两次踏入同一条河流，同样，复杂疑难的争议解决案件也不会仅仅是历史的重复。案件之所以疑难复杂，是因为当下的困境往往已是各部门利益充分角力后的结果，如果只是墨守成规地提供所谓标准化服务，通常对解决问题无益。而浩天争议解决团队，往往能够依靠务实的精神和灵活的思路，让陷入困局的案件柳暗花明。许多沉滓多年而不得推动的复杂疑难案件，都在浩天争议解决团队的专业服务下得到了圆满解决。如2022年2月《商法》公布的的“2021年度中国杰出交易和争议名单”中，浩天所代理的“太合汇诉绍兴众富等债券纠纷案”就被评为“年度杰出交易-争议与调查案件”。这得益于浩天争议解决团队的人才构成：一方面一线律师多为理论功底扎实而又身经百战的多面手，接触案件类型广泛，知识体系完备；另一方面团队成员大多是商业问题解决专家，对于影响案件进程的各个节点的利益诉求、办事思路了然于心。也正是在这种专业与资源的双重人才优势下，争议解决团队才得以集思广益，并在关键节点占得先机，最终促成争议的解决。浩天尤其擅长处理“高技术含量”的争议解决案件，这主要体现在其团队对争议解决服务内核的“升格”。相较于尽可能满足客户所提出的要求，在实践操作中，浩天争议解决团队往往能有效结合具体案件中客户的实际情况，以解决客户诉求为出发点，提出更优解决方案并加以落实。这要求律师具备真正将“法律思维”与“商业思维”相结合的能力——不仅帮助客户解决法律问题，更为其增加商业筹码，从而最大化法律服务的商业价值。某种意义上，浩天的争议解决团队更像一支“智囊团”，而非“救火队”。这种更高站位的解题思路，构成了浩天争议解决业务的内核，依托多元、灵活的解决方案，有效帮助客户精准、高效地达成其诉求。在实际服务过程中，客户在接到浩天提供的解决方案后经常会表示“耳目一新”，信任与认同由此建立并加深。不少客户衍生出的非诉法律服务需求，往往也基于对浩天争议解决业务能力的认可，而委托其承办。除争议解决外，浩天的知识产权业务亦一直处在行业领先地位，见证了知产领域近年来的快速发展。浩天知识产权团队特别擅长处理复杂版权、商标侵权，对于由知识产权延伸的文化娱乐、传媒通讯、特许经营、体育、文化科技产业投融资等领域的复杂、综合性法律事务更是有着卓越表现。《2021钱伯斯亚太指南》中，浩天不仅知识产权领域上榜，在媒体与娱乐领域更是获得Band1评级；在《商法》公布的“2021年度卓越律所大奖”中，浩天亦在“传媒、娱乐及体育”等领域获奖。
此外，浩天在国际贸易、公司/商事等众多领域均表现亮眼，在客户中得到广泛的认可，在同行圈中亦享有较高的口碑。同时，随着外部市场的变化，浩天敏锐捕捉到客户最新需求，拓宽业务赛道，重点布局破产重整及不良资产处置、私募基金等领域，发展势头活跃迅猛。而今，为应对客户日益多元化的法律服务需求，“以客户需求为中心，提供更优质的解决方案”的指导思想逐渐向浩天其他业务领域延伸，服务方式也随之日益精细化、多样化。相较于管理、专业，文化这一概念往往更为抽象。但在留住人才、构建律所凝聚力，进而实现长远稳定发展方面，律所文化又发挥着不可替代的作用。近年来，意识到文化价值的管理者越来越多，不断有律所对自身文化加以提炼，并将其融入最新品牌内涵当中。
过去25年里，浩天一直以“重情义、和为贵”的律所文化著称。如今，在制度化发展的趋势下，浩天进一步总结出“平等、公平、透明、进取、诚信、专注”的发展理念，并凝练成心怀天下、透明平等、全面发展的鲜明律所文化。心怀天下，见于浩天25年如一日对社会责任、公益事业的尽心尽力。目前，浩天合伙人会议主席由连任3届全国政协委员、现任第十届中华全国律师协会副监事长的朱征夫担任。作为少有的律师委员，朱征夫一直非常重视发挥律师的建言献策作用，仅期间就提出多达13个提案建议。“律师群体对参政议政应当负有特殊的责任。律师从服务当事人利益到服务公共利益，体现了维护当事人合法权益与维护公共利益的内在一致性。律师在法律容许范围内的挑错纠错、对公权力进行的监督，与参政议政和民主监督有共同的逻辑基础。”朱征夫表示。而在公益方面，自成立之初，浩天就立下了“成为一家有社会责任感的律师事务所”的宗旨，每年都会组织大量公益法律服务：2019年10月，浩天与北京市法律援助基金会合作启动了“浩天信和·公益有我”——北京市法律援助志愿服务计划，创新采用1个整体志愿服务、7大计划、N个延展子行动的“1+7+N”的模式，以推动实现全方位、多层次的法律援助服务；同时，浩天还与北京市法律援助基金会合作开展“西部律师研修计划”，截至目前已完成四期研修班；2021年7月，浩天与中国政法大学合作，在上海办公室成立了法学教育实践基地。
“浩天信和·公益有我”北京市法律援助志愿服务计划启动仪式
“从事公益事业，不仅有利于发挥律所在经济社会中的积极作用，对所内律师自身修养也大有裨益。”北京浩天律师事务所管委会主任徐羽表示，“未来我们仍会坚持将浩天打造成一家持续从事公益、更具社会责任感的律所，更好地发挥律师在公益与社会责任中的价值，并带动同行、客户共同参与其中，形成合力。”
透明平等，见于浩天为合伙人营造的舒适氛围。
浩天鼓励合伙人随时发表见解——只要对律所发展有所帮助，任何意见都可以放在合伙人大会、董事局会议上讨论。不止一位律师曾表示：“在浩天执业，就像和一群相得无间的老友共事，时有如沐春风之感。”此外，浩天十分重视青年人才的培养，为其提供了平等开放的发展空间。因此，青年人才在合伙人队伍中占比非常高。一个代表性的数据是，截至目前，浩天1980年后出生的青年合伙人人数，在全所合伙人总数中占比高达41.38%；在部分办公室管委会中，青年委员占比甚至超过半数——在头部律所中，能有这么高占比的大所凤毛麟角。全面发展，见于浩天对律师梯队建设和生活成长的兼顾。业务方面，浩天十分重视律师服务的专业性，并通过一套系统、完善、覆盖从实习律师到合伙人各层级人才的培养体系，确保人才梯队的专业素质。这一体系下，“青苗计划”“森林计划”是最亮眼的两项特色制度。“青苗计划”自2020年启动，目标对象是每年进入律所的应届法学毕业生，为期6个月。计划前3个月，入选青年人才会进入核心业务部门轮岗，通过实操锤炼快速积累经验；第4个月起，则会进入具体合伙人团队，接受合伙人的言传身教。青苗计划结束时，青年人才与合伙人会进行双向选择，确保既满足律所业务发展要求，又符合人才自身发展期望。两年后的2022年，浩天又推出了青年合伙人晋级计划——“森林计划”。森林计划的目标对象是青年合伙人，旨在6年周期内将有潜力的年轻人培养成高级合伙人、全球合伙人。为此，森林计划会在平台宣传、薪酬激励、专业赋能、培训计划、举贤任能、资源倾斜、中台支持、专项基金等8个方面为所内青年合伙人提供相关支持。生活方面，浩天一贯支持律师主动开展文化活动，并为其提供充足的资金、场地等资源。2014年，浩天高尔夫球队成立，如今已有70多名律师加盟。这支球队实力过人，不仅自发组织高尔夫活动，还多次与其他律所联动开展友谊赛。除高尔夫球队外，羽毛球队、足球队、篮球队亦各有特色。浩天于2018年组建了一只准专业级别的浩天C乐团，涵盖了古典音乐、摇滚乐、新民乐、民谣等多种音乐门类，极大地丰富了浩天人的文化生活。浩天律师事务所11层大堂作为常驻演出场地，被取名为“空中音乐厅”。浩天C乐团每年都会举办“新年音乐会”，并不定期举办各类音乐沙龙活动。工作之余对音乐的坚持，也体现了浩天人坚韧执着的精神品格。尽善尽美的律所体制并不存在，关键要契合律所发展阶段与特点。立所25年，浩天仍在平台发展之道上劈波斩浪、上下求索。
对过往，浩天从未放下立所时的初心——“打造一个能让律师们共同发展的平台”。这期间，浩天的专业能力、制度体系、文化理念不断得以优化更新，让这家律所越来越包容、越来越现代，也越来越贴近每个人的期望。对未来，浩天一直怀揣事业必成的信念——“迈入中国律师行业的头部律所梯队”。业内普遍认为未来十年里律师行业仍会保持高速发展态势——在司法部发布的《全国公共法律服务体系建设规划（2021-2025年）》中，到2025年，全国执业律师人数将突破75万人。对追求更高目标的律所，自然也意味着更多挑战与机遇。浩天合伙人计划抓住发展浪潮，进行适度规模化：“2年内，浩天要实现律所创收翻番；5年内，浩天要顺应律师行业规模化、品质化、一体化、数字化的大势，取得更进一步的发展，争取迈入中国律师行业的头部律所梯队。”但这并非浩天的最终目标——无论是一体化战略、专业化建设，还是律所整体文化的塑造，都是为了降低合伙人执业成本、提升律所服务质量，让浩天律师成为客户眼中的“高手律师”、同行眼中的“高品律师”、社会眼中的“人民律师”，并赋予每位浩天合伙人在这一平台上平等、自由发展的机会。
