中国企业如何“走出去”？听听高管们怎么说

庄丹：由于长飞早期的股东包括飞利浦这样的成熟外企，给企业的基因带来了一定的影响，某种程度上也为长飞的国际化业务打下了良好的基础。

规则驱动。长飞始终坚持要基于规则、基于流程，这不仅能提升公司的生产和经营效率，也有助于获得海外合作伙伴的信任，尤其欧美公司很注重流程的规范性和专业性。

注重质量。长飞一直以来都对产品质量有极高的标准，从样品开始，就要确保满足或超过客户的预期。西方国家往往最看重产品本身，因此公司对质量的追求也有利于和他们建立长期合作。

庄丹：我们在做战略研讨时，始终会回到商业的本质，关注我们能给客户带来什么价值。

要让海外客户感受到我们对他们的价值。这个价值包括全球最大的产能、行业标准的设立、新品的导入、更低的成本等等，这些是海外直营业务的立身之本。

要有规划地对海外大客户逐一进行攻克。基于我们的价值点，我们会制定清晰的三至五年计划，每年去攻克哪些大客户，并设计相应的KPI。客户资源的积累和开拓新客的能力也是海外直营业务的关键。

庄丹：过去中国企业出海很多会依靠成本优势，但未来需要建立更核心的竞争力。

首先是技术。我们最核心的成本就是技术的投入。针对不同的技术路线进行融合和创新、不断领先于竞争对手迭代新产品，才能实现持续的成本优势和质量优势，获得客户的青睐。

其次是数字化。过去中国传统制造业讲究的是人海战术，但未来要实现真正的效率提升，一定要注重对数字化的投入，提高对智能制造的重视，在生产的每一个细节中优化设备的设计、流程的设计，减少人工干预，实现效能提升和成本节降。

庄丹：与国内市场相比，很多海外市场存在一些特有的问题，需要解决和克服。

一方面是政策监管问题。例如，我们在欧洲就曾遇到对中国企业的反倾销。这些潜在的风险都需要中国企业提前预判并做好准备。针对这些风险，我们很早就布局了国外的工厂。

另一方面是文化融合问题。首先在工会上，国外有很成熟的体系为员工争取权益，公司需要与他们保持良好的协商。其次在宗教信仰上，例如某些国家在礼拜时就无法开工，这些都需要充分尊重并规划预案。最后在语言上，拉美、非洲等国家也会面临小语种的挑战。

翁耀雄：我做外贸到现在已经15年了，过程中不断认识到中国的品牌和制造业完全有能力向海外输出，但还是缺少一些助力。

传统对外贸易中，海外的一切都掌握在老外手里。中国企业往往只负责价值链中相对低价值的生产部分，海外的渠道、品牌、市场信息等均存在缺失，阻碍了中国品牌进一步的发展。

未来的跨境电商，国内厂商将不断补齐价值链上的缺失。我们希望建立一个平台、一道桥梁，一端是海外的销售渠道，一端是中国的卖家和供应链，帮助他们解决出海各个环节的问题，帮助中国品牌和产品更好地走向世界。

翁耀雄：在海外市场，销售渠道非常关键。我们必须要和当地的电商平台建立深度合作，例如韩国最大电商Coupang的中国业务就由雨果支持，因此双方长期保持良好的关系。

渠道是中国品牌出海的核心媒介。了解当地渠道、熟悉渠道规则，才能帮助国内的品牌方理解海外市场特点，并匹配相应的策略。同时，围绕当地市场和渠道的要求，我们还会配套相应的质检、售后等服务。

渠道数据可以反哺产品研发和运营。例如在韩国市场，我们有当地团队基于渠道和市场数据进行选品分析，并将建议反馈至国内，由国内供应链团队对接品牌方，进行产品优化，甚至是定制化开发，最后再与韩国的运营团队合作，实现渠道投放。

翁耀雄：跨境电商一定是非常大的趋势，它相当于是外贸的2.0升级。

国内外贸易基础设施不断升级。过去外贸只有单一的线下模式，如今线上电商的发展，给供应链、销售、运营等各个环节都带来了模式的改变。

海外市场的边界也正不断扩大。过去跨境外贸大部分出口额主要是在美国，但近年，欧洲、日韩、南美等市场也在不断崛起，中国厂商完全有机会挑选文化相近或高速发展的市场逐一进行渗透，实现“农村包围城市”。

马振华：我们公司的愿景是希望成为3D数字化全球领军品牌。

首先我们要做市场开拓。在现有海外市场的基础上，基于当前美国和德国的海外子公司向外辐射，稳扎稳打，拓展更多的海外业务，并建立更多的海外分部。

另外我们要做品牌沉淀。要从身体和思想上都能走出去，与海外一流品牌或合作伙伴形成面对面交流，在人才、市场、技术等方面学习先进理念，并内化为自身的能力和品牌认知。

马振华：未来中国品牌有望在越来越多的海外市场获得认可，这在某种程度上也是中国品牌所承担的历史使命。

中国品牌要有足够的代表性。要在一定行业内做到全球领先，要能够代表中国的技术、中国的管理、中国的文化、中国的价值观，无论对员工、客户、供应商还是合作伙伴，都能体现自身的价值和影响力。

中国品牌要能够兼容并包。未来很多品牌不只是中国品牌，更是世界品牌，因此需要与海外的利益相关方保持充分的沟通与融合。这其中不光是工作上的交流，也是思想上的交流。中华文化讲求以和为贵，在出现文化冲突时也应该给予更多的包容与开放。

马振华：我们在海外通过朋友推荐、猎头、领英招聘等方式寻找特定的行业人才，也逐渐形成了自己的判断标准。

行业专长是门槛。我们希望招聘能适应当地市场、具备专项业务能力的人才，可以快速在海外市场中发挥作用，同时也能确保和中国总部的基础沟通顺畅。

价值观一致是标准。我们也希望海外人才可以和公司保持一致的文化与价值观，这样才能在共同的使命愿景下走的更远。我们也会通过国内和海外的双向外派促进双方的交流和理解。

钟炜琳：海柔创新的愿景是让物流机器人服务每一个仓库与工厂，成立之初就面向全球市场。我们在出海业务上经历了前期探索和验证后才决定加大海外的投入力度。

首先要稳定公司的基本盘。从2016年成立到2019年，公司主要立足国内市场打磨产品，逐步形成核心竞争力。

随后要对商业化能力进行验证。2019年我们开始在海外亮相，与当地合作伙伴一起，开展市场验证和产品销售的初步尝试。当时还不能算真正的出海，还没有清晰的方向和打法，海外团队规模也很小，主要以销售和市场为主。

最后加大对已验证市场的投入。去年开始我们更有目标性地进行海外市场的战略规划和团队搭建。除了销售和市场以外，在海外当地配备了全面的产品经理、行业解决方案、落地交付等职能，形成了相对完整的最小作战单元。

钟炜琳：我们会循序渐进对海外不同的国家地区进行评估和验证。

当地市场空间是关键的考量。基于行业特点，去研究哪些国家当前具备较大的市场规模，哪些国家在发展趋势上有较大的空间和潜力，也会结合产业链上下游的情况进行交叉验证。

现有客户是重要的拓展渠道。我们会尽量与老客户保持深度的合作，当他们在全球进行供应链布局时也能参与其中，逐步强化自身在海外的品牌力和产品力。

钟炜琳：公司始终关注海外品牌力的建设，但在不同阶段有不同的侧重。

第一要产生品牌认知。作为新品牌要通过线上线下不同的渠道，让海外客户产生基础认知，或通过老客户介绍逐步建立起品牌信任。

第二要形成品牌兴趣。让客户认识到品牌的价值，这其中既包括企业品牌，也包括雇主品牌等等，甚至能够在当地形成大众传播。