复星集团皮人伟：特殊环境下的产业地产数字化转型实践

复星集团是跨业态的全球性企业，向全球10亿家庭用户提供制造、康养娱乐、健康相关的服务和产品。集团旗下有豫园股份、复星医药、老庙黄金、海鸥手表、亚特兰蒂斯、BFC等品牌。复星蜂巢作为复星集团旗下的产业地产板块，共有三大部分8个BU组成，分别是开发交易类场景的复地、策源、云尚、构家，聚焦存量运营的商业BU和物业场景的高地，以及其他行业板块的星选和商流。

在近两年特殊环境的大背景下，复星蜂巢在数字化转型的过程中也遇到了很多的问题，比如业务及组织频繁调整，资金不足导致的数字化投入降低，以及由此引起的供应商卡脖子风险逐渐加大，但是整个集团领导层面对蜂巢数字化团队的要求和标准却没有降低，要求数字化建设在功能上要覆盖全业务链条，在使用上要满足高管的集中管理决策和横向协同，在价值上体现为降本增效。基于此，蜂巢数字化团队通过整合8个BU的数字化资源来解决相关问题。通过系统盘点、识别问题以及提供相关的解决方案，进而达到相关的数字化标准和要求。

首先蜂巢数字化团队从技术维度的网络拓扑、系统性能、用户使用和数据断点4个方面进行综合分析。在整体分析过程中发现了一些技术问题，例如不同BU在同一场景下存在多套系统，跨场景重复建设问题严重；混合场景大量使用定制开发，耗费了许多研发资源等。同时，在业务维度上也存在很多的问题，比如经营闭环方面，从投资拿地到整个交付，存在大量的线下交圈；在大生产领域很多的管理行为尚未在线化；营销领域客户资源并没有横向全部拉通，缺乏有效的CDP系统；在业财协同方面，无论是财务的资金计划，投资规划，甚至是销售回款，也没有完全做到线上化；而问题最严重的属于数据部分，出现了数据口径不一致，主数据标准不一致，甚至不同BU之间的BI看板也不一致等问题。

针对以上问题团队采取了以下三个方法：首先对各BU进行数字化顶层设计，补齐缺失，提升标准。第二通过共享能力和开放协作，加速核心系统的落地速度。第三通过自研能力的建设，提高研发效能，统一资源。我们通过对系统盘点之后制定了蜂巢整体的数字化战略，是以数字化运营为核心，进行产业赋能，通过数字化产品和科技创新产品形成产品服务目录，向各BU进行赋能。

以下对三个最重要的BU进行数字化建设工作逻辑和内容方面的分析，分别是地产、商业和物业。

以地产为例，首先团队进行数字化建设全功能覆盖度的分析，下列图片中黄色模块是我们通过二开、自研或采购的方式已具备的产品和功能。灰色的是我们待建的、预完成的产品和相关的功能，是未来两年我们要通过相关的工作规划来完成的。

在对标头部数字化企业数字架构的同时，我们制定了包括渠道应用、业务运营、内部管理、经营决策、通用技术5大平台共11个产品线。根据不同模块的建设情况，据此来倒排我们整个地产行业数字化建设的工作规划。

商业方面的工作逻辑情况跟地产稍微有些不同，首先要识别核心业务和衍生业务，进而分析现在的数字化产品和工具是不是能达到相关的要求。

商业方面对核心业务的诉求有如下几方面，联营、租赁、自营以及相关的订单和楼盘销售。联营主要关注现有产品的销售和折扣，而自营则是需要考虑到产品竞购在ERP系统工作过程中的采购以及库存管理，而租赁则考虑租金及收取方式，订单考虑电商多渠道的分发模式，在核心业务的识别和梳理过程中我们也找到了相关盈利点的提取，进而分析现有的系统产品和方案能不能满足相关的需求。而衍生业务模式则有会员营销，线上平台、场地等，据此我们排布了商业集团的数字化蓝图，主要由4大系统的建设组成，分别是自联营系统、商管系统、会员系统以及资源的综合管理系统。

自联营系统主要完成物品和货品的ERP管理，通过智慧门店总部的经分销商的平台系统搭建来形成，会员系统则是通过折免转赠抵的方式，将相关的会员权益做到精准的触发。商管系统则是通过我们在空间维度的招商以及租金收取为主，但是这三个系统之间彼此会有一定的空白点，比如分账统计，BI看板等。针对这些空白点我们通过自研的综合管理系统作为补充，以此来倒排整个商业数字化的工作模式和工作计划。

物业方面以品质提升为研发重点，打造业主工具与员工工具，完善物业服务平台，“管+用”结合问题，系统化全链路闭环能力，问题主动发现，社区居民商业需求满足。逻辑是具备海量线下流量，可以导流至线上，但国内都有大量的移动互联网或着产业互联网巨头在参与，建议是以品质提升为研发重点，做好每一单服务的用户满意度，打造完善物业服务工具。短期——聚焦物业基础服务，完善自“业主入住”至“物业收费”全流程的SCRM社区运营平台，并在自有社区中打磨完善，形成可私有化部署及SAAS应用产品包，绿色为高客单价但依赖地面部队，尝试建立部分项目的地面资源；中期——对绿色部分的项目做服务设计增加溢价，并借助AIOT平台所形成的增量社区做强制引入，增加社区数量；长期——对于持续经营所获取的线下流量资源，做线上导流获益。

下列图片中蓝色的部分是主要要完成的基础物业服务部分，黄色的部分可以借助第三方平台或第三方的供应商进行多经营项目功能服务的实现。我们据此倒排了数字化研发的工作项和全年的工作计划和指标，制定了物业方面数字化工作蓝图。

蜂巢数字化建设路径：

基于核心各BU系统蜂巢数字化建设有一定的组织保障和相关的管理机制。复星蜂巢是统一各BU数字化团队形成职能线，形成IP共享中心，80%对内提供相关的业务支撑，20%以自研或者是外部输出的方式进行公司化运作。但无论我们做多好的整体数字化蓝图的设计和组织保障，数字化的转型工作核心在于落地和执行，因此我们今年最重要的也是投入兵力最重的，则是自研能力提升的建设。

我们通过如下三个方面进行相关自研能力的打造，首先是基础设施的建设，第二在于技术架构的统一，第三在于相关团队的打造。

截止到2022年11月，蜂巢数字化建设累计已经上线了20多款技术基础设施工具，能够使研发效能提升一倍以上。我们的技术架构统一，主推微服务、预研无服务，通过YII2的方式进行补充，确保8个BU整体的数字化产品能够进行统一的监控和管理。而研发职能体系的划分，又能确保我们通过对个人能力的打造，提升整体的团队研发效能。

在相关联合工作的组合下，蜂巢数字化建设今年取得了一些阶段性的成果。在今年整体的人员优化以及预算大幅度降低的前提下，我们研发效能提升了一倍，产品交付的数量较上一年有10%左右的提升，仅10个月期间内就有50个项目交付，其中12个自研项目统一管理220个代码仓，累计提交新增代码30万行。

同样我们在创新方面也积累了一定的技术领先优势。蜂巢的研发效能增效平台，能够使每万行的代码缺陷率控制在3%以内，包括漏洞、异味检测、重复率以及评估均为A级，相关的研发成本和构建部署时间也大幅度降低。

2022年的重点项目介绍：

    BPM平台：通过对角色和权限的调整，能够快速打通不同业务系统的流程管理。

    智能助手：能够实时分析各种维度的数据经营看板，能够逐级下钻，并且通过不同权限的方式做到相关的数据分发。

    智慧营销平台：我们按照客户旅程的方式完成相关智慧营销工具的打造，完成了终端赋能工具和统一营销工具平台的整合。

    智能POS系统：截止到上周，我们累计完成收款金额超过7亿，开票金额超过23亿，收款和开票效率提高了近三倍以上。

    自联营系统：我们自研的一套自联营系统，能够结合包括移动门店人员权益，分销系统的全链路整合。

    会员系统：也即CDP2.0，能够通过折免转赠抵的方式，将优惠券和优惠信息精准投放至复星生态会员体系中。

    商城综管系统1.0：改造分账系统（收银、团购、充值）完善，通过虚拟账户，实现充值、发券等营销业务，并支持多层级的灵活、多级分账。建立经营数据报表系统，以资产管理运营为导向的可视化数据看板，形成从预警，到执行，到提升，到改变，到结果可视化的闭环过程。

    数据治理：主要是通过现有的商户和会员进行标签化处理，进行相关的核心业务体系的分析。同时通过混合集市的方式，向各BU提供经营分析看板。

明年展望：

我们认为明年在4个项目上会有一定的机会，分别是1个技术项和3个业务项。

    技术项：我认为明年数字化投入预算和人员规模方面不会有太大幅度的增长，因此弱依赖和研发效能提升仍旧是明年重点关注的事项。

    三个业务项分别是资产管理和经营分析，智慧空间运营和流程自动化，大宗退出及招商转化。

能力提升重点方向：

1.共享能力 开放协作 赋能业务

将今年已做成的部分产品情况形成案例库，通过协作机制和供应商库的方式，形成可推广的项目，向旗下各BU快速赋能。

2.自研垂直领域应用平台，形成技术能力的核心抓手

在垂直领域的应用平台过程中掌握自己的核心技术，在数据中台和技术平台中形成自己的核心抓手，以确保支撑资产管理的优化和赋能精益运营管理。

3.蜂高组织架构及管理机制：大产品负责制及研发职能线体系

在团队打造过程中，我们仍旧会延续今年所推进的大产品负责制和研发职能体系条件的打造，希望达成统一资源，统一入口，共享能力和避免重复建设。通过统一的产品方法论完成大产品体系的建设，通过职能线划分以及培训，争取形成研发效能的进一步提升。

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