飞轮式破壁，全球化进击，400岁的张小泉没有大本营

“如果刀剪行业里只有张小泉一个大玩家，那这个行业将失去希望；如果刀剪行业被张小泉垄断，那这个行业就没有明天。”

“磨剪子嘞，戗菜刀。”

这自带音效的7个字中定格着一个时代。计划经济时代，国民经济百废待兴，以刀剪为主的新五金行业，既肩负着百姓日常生活的需求，也承载着国家轻工业发展的希望。

老字号率先扛起重任，完成由“匠”到“企”的转变，开始工业化运作。后来，中国的制造业发展突飞猛进，拖拉机、汽车、飞机、高铁，曾经的追赶者成为引领者。在此过程中，行业资源在市场规律的支配下向这些更前沿的领域倾斜，老百姓的生活日新月异，刀剪似乎不再是“烟火气”的代表。

作为商务部认定的第一批中华老字号、被国家工商总局认定的刀剪行业驰名商标，张小泉亲身经历了这些变革，对于市场的变化、竞争与发展都有独特的理解。

在5月20日这个充满浪漫气息的日子里，张小泉股份有限公司董事总经理夏乾良做客观潮新消费（ID：TideSight）直播间，共同探讨穿越400年的浪漫。

以下为对话实录：

观潮新消费：请夏总简单介绍一下张小泉。

夏乾良：张小泉始创于1628年，距今历史已超过390年。最早的店铺位于安徽，由张小泉先生的父亲创立，当时店铺的名字叫做张大隆。张小泉接手后，因其手艺精湛而生意兴隆，仿冒者众多，张小泉便将店铺改名，其品牌名自此传延至今。

企业经营层面，张小泉品牌发展大体经历了三个阶段：一是从古代至近代，技艺不断发展与成熟，成为国内为数不多的超300年老字号品牌；二是解放后至2000年左右，作为集体所有制下的国有企业，为新中国轻工五金行业的发展做出贡献；三是2000年至今，混改后引入民营资本，从传统手工作坊式小企业发展为上市公司。

观潮新消费：今天直播的主题是《情丝“剪”不断，穿越400年的浪漫》，在520这个甜蜜的日子里，张小泉与情人节显得非常般配，怎么让大家在520的时候选择张小泉的产品作为礼物？

夏乾良：张小泉是一家上市公司，更是一家朴素的企业。张小泉曾在发展过程中反复思考一些很“傻”的问题：一个做剪刀的公司如何实现持续的增长？如果大家都有剪刀了，怎么才能让剪刀越卖越好？

集思广益之后，张小泉提炼出多条广告语，比如，唯有情感剪不断，菜刀剪刀、财到钱到。这些广告语让张小泉的产品不再只是工具，也解决了顾客节日送礼的需求。如今，很多银行在信用卡的开卡礼或者节日礼品中，都会选择张小泉的菜刀和剪刀产品。

近两年来，张小泉在刀剪之外推出了多款其他产品，比如水杯、个人护理用品等，也从产品种类方面增强了礼品属性，同时带动了企业礼赠和团购业务的增长。

如果要让一款产品附上礼品属性，就要重视两个方面：一是产品本身的实用价值；二是文化属性，即产品信息之外的情感密码与文化内涵。

观潮新消费：消费市场变化是一个潜移默化的过程，也是企业与行业持续关注的话题。据您观察，最近的消费市场有哪些变化？对于品牌来说，有哪些影响，又有哪些可能存在的机会？

夏乾良：消费市场的变化是一个很大的话题，可以从内部和外部两方面来总结。

外部环境方面，最明显的变化在于疫情，消费者对消费市场的信心受到较大的影响，物理层面的影响体现在购物与出行不便，而更深远的则在于心理层面。比如，部分消费者可能认为这个周期的时间会更长，需要更多的资金来保障生活，从而克制消费的欲望。

外部环境的变化带动了市场内部的变化。实用性不太强、周期性不够频繁的产品，如部分奢侈品，会承受更大的压力，因为老百姓的消费选择会更加理智与清醒。

对于经营企业的行业同仁而言，如今的当务之急，是找到消费品之所以成为消费品的核心本质。

张小泉并不能及时且深刻地去理解当下的所谓“流行词汇”，并掌握流量密码。但千百年来，经济始终在发展，在新兴词汇如雨后春笋般涌现之前，商业市场的发展同样蓬勃不止，商业的进步从未中断。

因此，企业要找到整个商业社会与消费品行业发展的一般规律，也就是朴素规律。核心在于产品是否能真正满足当下及部分未来消费者的现实需求。消费者需求可以分为四种，分别是浅层、深层物理需求和浅层、深层心理需求，如果能让产品与一种或多种需求精准匹配，就能获得发展的机会。

曾经有人问我，如果以后中国家庭都不做菜了，你的菜刀卖给谁？如果真有那一天，张小泉依然会利用自身的特长去做消费者需要的东西。即使没有家庭厨房，吃饭的需求永远不会消失，从中央厨房到工厂都会有刀具的需求，张小泉会迎合这些趋势进行技术储备。

无论历史长河如何发展，市场环境如何波动，始终坚持做对消费者有意义、有贡献的事情，就能立于不败之地。

观潮新消费：有人说，如今的年轻人似乎失去了做饭的能力，也不想关注刀剪这个品类。张小泉是否会因此而担心失去增量市场？

夏乾良：这是一个很有意思的问题，同样可以从两个方面去理解。

近期有一项消费者研究，通过一些视频展示上一代人的生活，其中生病与去世的内容让人感动，样本数据显示，对此类内容情绪波动最大的年龄段是35-60岁。有句话得到多数人的认同：只有当一个人真正成为母亲，才能理解母爱的宏大。

这足以证明，随着年龄的增长，人的喜好、心情、取向、审美都会发生一定的变化。张小泉的主力产品聚焦家居和厨房场景，瞄准居家的品质感与厨房的乐趣，其实需要一定的年龄层次和社会阅历来支撑。

我曾经是一个不会做菜的人。有一次，我给7岁的女儿做了一道瀑布土豆泥，这道菜为整个家庭带来强烈的喜悦感，让我意识到做菜的乐趣。做这道菜时，我在厨房里待了四个小时，并切身体会到菜刀、筛子、钢锅等工具的实用性，以及现有产品仍有哪些不足之处。

尽管一代又一代人正在老去，但新的一代始终在成长，市场始终都在，并不会收缩。随着新一代人成为消费市场主力，他们的见识更广、眼界更高，对于特定商品的需求会更大。例如，上一辈的人很难接受单价50元以上的菜刀，但作为80后，我认为300-500的价位可以接受，在不考虑通货膨胀的情况下，市场规模有了10倍的增量。

第二方面，或许人正变得越来越懒，但世界也正因为懒人的推动而变得越来越美好。今天的懒人并不是传统意义上的懒人，我将其定义为“勤懒型人才”。他们更倾向于把宝贵的时间用在更值得追求的东西上，而不像曾经物质条件窘迫的年代，所有人都是为了生存而奋斗。

“勤快的懒人”注重享受型和发展型体验，就要为此节约时间，最简单的办法就是在日常工作与生活中，把节约时间的需求交给更好的工具。比如，空气炸锅一夜爆火，指甲钳礼盒套装受到市场的欢迎，层出不穷的新工具让老百姓的生活变得更方便，从而节约出更多的时间。

观潮新消费：疫情给居家生活带来改变，尤其是年轻人的餐饮方式，张小泉是否会针对时下的场景进行品类性的创新？

夏乾良：张小泉遵循一般朴素逻辑，更倾向于进行长期主义的规划。相比于半年内崛起的爆品，张小泉考虑的时间节点是3-5年。如果更长的话会给企业经营带来压力，3-5年间的变化则是一个负责任的社会企业必须考虑的。

前段时间，我买了一个小户型房子，装修的过程非常痛苦，因为要在电商平台同时打开十几个店铺，把不同品类的产品加入购物车，挑选之后再去下单。了解我的朋友知道，我是做电商总经理出身，对于电商平台的规则较为熟悉，但这种体验依然让我感到痛苦。

基于这样的场景，我意识到消费者希望在一个场景中尽量配齐需要的商品，这就产生了一站式购物的需求。

2016年，张小泉提出从刀剪品牌向厨房品牌升级，就是希望给消费者提供厨房产品的整合服务，尽可能实现厨房产品的一站式配齐。这种升级并不是以企业经营为出发点的业务扩张，而是以解决消费者痛点为核心目的。

后来，张小泉又提出在2019-2024年初步完成由厨房品牌到品质家居生活品牌的升级。业务跟着战略走，从刀剪品类扩展到杂件竹木、炊具、酒店用品、厨房电器、园林五金、保温杯壶、个护个清、家居生活等10个产品赛道，从而实现两个大场景的闭环：一是厨房场景闭环，二是家居生活场景闭环。

在张小泉变革的过程中，我们还发现了一个更有意思的现象。当前的市场上，流量其实是从渠道获得，无论是电商渠道还是线下渠道，都是通过渠道把流量推送到企业面前。而流量正在变得越来越贵，也变得越来越碎片化，渠道端的经营压力也在迅速增长。

对于一家大型商超而言，根据产品的品类去寻找品牌方，同样是痛苦的过程。如果商超提供几节货架，品牌方可以用某个类型的产品将货架相对全品类地铺满，大家都能轻松很多。

也就是说，从消费者到品牌方到渠道，都有一揽子服务或产品供应的诉求，这是三赢的局面。如果将其出发点定义为单纯的把生意做大，层次就低了，更精准的定义是用一揽子服务和产品来推动商业社会未来趋势的变化。

观潮新消费：入局生活家居类扩展服务，张小泉的核心竞争力是什么？

夏乾良：传统意义上的核心竞争力是指企业与竞争对手的不同之处，比如科研能力、资本实力、产品品质等。从张小泉的朴素情怀角度来理解，这个理论是正确的。

但对于企业而言，在核心竞争力方面还有另外一种活法：篱笆战略。打个比方说，别人家的篱笆是一个高10米的柱子搭配多根1米的柱子，由最高的柱子来支撑，但张小泉的每一根篱笆都是7米。

比如，品质上不能说是精工，但绝对合格且相对优秀；价格不贵，但也不算便宜；外观不够出众但也绝对不丑，不是绝世美女，但也称得上是大家闺秀。

无论消费者从哪个维度选择产品，至少都能对张小泉的产品得出一个良好的判断，难就难在每一个方面都做到良好，这意味着可靠稳定、值得信赖。

此外，在一些国外品牌的集合店中，家居生活用品的种类非常丰富，可能光菜刀就有10个品种，整个集合店的SKU多达数万甚至几十万。张小泉没有能力去做如此大规模的集合店，但却可以把家居和厨房的单元继续变大，可能在张小泉的集合生态中，光铝锅的种类就有50个，还有煎锅、奶锅等等，而家居和厨房两大品类代表了居家生活七成以上的需求。

我们通过专业性，将自身擅长的品类做大、做全、做透，虽然不像外国集合店一样全部囊括，但也能填补消费者日常生活中70%的点点滴滴，这就体现出了自身优势。

与此同时，很多做集合店的企业都是渠道商出身，而张小泉是产品商出身，对消费者的认知力、产品整合力较强，从产品商转型综合布局，进入渠道商的意识领域后，产品输出能力将成为明显的后发优势，因为张小泉有做产品的底蕴。

张小泉内部刚刚提出一个口号：走小步，不停步，回头看看一大步。

观潮新消费：家居和厨房类产品和战略的布局之间有哪些协同和差异？

夏乾良：张小泉所恪守的企业精神是坚持做难而正确的事，坚持长期主义。确定了目标就要做好，张小泉对于做刀剪这件事坚持了近四百年，如同熬鹰一般，韧劲之强，在全世界都罕有对手。

在坚持的过程中，我们发现，随着时代的发展变迁，烧菜除了要用到剪刀和菜刀，至少还要有一块菜板。菜板和菜刀的关系类似于夫妻，你中有我、我中有你，天天都要在一起。

如果你对于菜刀有足够的认知和理解，就一定会对菜板有相应的认知和理解。张小泉只需要基于这种认知来打造一块新的菜板，去解决菜刀作为丈夫所有的需求，那么这个菜板一定是一位优秀的太太。

如同陀飞轮一般，从菜刀到菜板，再到铲子、勺子、漏勺、锅子，飞轮的外径越来越大，最终拓展到整个厨房。

张小泉切入家居领域的逻辑与厨房类似，第一个主力产品线是置物架。小到挂在墙上的一个挂钩，大到放在台面上容纳各种化妆品的金属架子，都是置物架，再由置物架进一步拓展到浴巾架、毛巾架，再到锁具、地漏、花洒，同样是非常自然的扩张过程。

观潮新消费：对于各个阶段的企业而言，“破壁”的重要性不言而喻，它决定了一个企业是否具有成长性。破壁对于上市公司更加重要，因为企业不仅要满足消费者的期待，还要回答投资者的期待。目前，距离张小泉登陆资本市场已经过去了大概一年的时间，请您分享这一年间的变化。

夏乾良：张小泉一直在坚持做难而正确的事，坚持长期主义，比较朴素，也比较“轴”。从本质上看，登陆资本市场一年，张小泉没有发生太多的变化，张小泉的神和魂、行为方式与判断是非的标准都未改变。

在某些外在的表现形式上，张小泉在上市后确实发生了一些变化，主要体现在在国际市场的品牌知名度、人才能力、资本武器的使用经验和战略纵深等方面。

站在资本市场的平台上，除了看得更远之外，也看得越来越高，要找更高领域的对标企业，来考虑自身的资源配置与企业策略的变化。

刚才说到，除了要关注消费者的期待，还要关注投资者的期待，难道投资者就不是消费者吗？

观潮新消费：张小泉在全国的知名度都非常高，但还是有一些重点运营的区域，请问老字号如何打破区域壁垒，突破优势区域，走向更广阔的市场？

夏乾良：当前，国际与国内市场的差异比较大，这个话题需要分门别类进行讨论。

在国内市场上，张小泉是刀剪领域为数不多的全国性品牌。但我们非常清晰地认知到，这不是张小泉自己的功劳，而是要感谢在经济相对困难的特定历史时期中，党和国家对于核心轻工产业中民族代表性品牌的集中打造。

经过近30年的经营，张小泉成为一个家喻户晓的民族品牌。从商业的角度讲，这种成就很难复制，因为其难度与代价都非常大。一路发展至今，尽管张小泉已经成为全国性品牌，但是相比于在华东六省一市、华南几省以及中西部地区部分省市的表现，张小泉在东北、内蒙、宁夏、海南等地的表现力依然相对较弱。

如何在这些省份让消费者快速认知并认可张小泉？消费市场的常规打法是“品牌-渠道-产品”的路径。作为一家朴素的企业，张小泉的做法也非常简单，要进入哪个省份，就把人派到那里去，但张小泉对于管理层的要求可以揭示很多密码，见微知著。

张小泉对于管理层的一项要求是，进入某地市场半年后，要用当地方言进行年终报告，这背后就是张小泉的朴素发展业务逻辑。张小泉在东北的发展不如江浙或者华南地区，在西南的知名度也不如东部沿海，就是因为忽视了一点：从行为学角度或社会学角度出发，中国并非一致化的社会体系。

北方与南方的饮食习惯并不相同，即使范围缩小到江浙区域，不同城市的饮食与料理习惯也存在差异。在张小泉发展的过程中，就会遇到因此而引发的问题。比如，钢柄的器具在冬季的北方不易使用，木柄的器具在夏季的南方容易发霉。

因此，张小泉的原则是，你要去哪里，就先把自己变成哪里的人。要做东北的生意，如果不先啃两个冻梨，吃上两顿甚至两个月的小鸡炖蘑菇，尝尝放在窖里几个月的白菜，就不可能融入东北市场，也就永远不可能造出东北老百姓喜闻乐见的好产品。

当别的企业选择“品牌-渠道-产品”依次推进的策略，张小泉将这个逻辑前后颠倒，先做产品，再做渠道，最后做品牌。消费者有没有听说过张小泉，一点都不重要，重要的是我的刀更好用，消费者喜爱这款产品才会去了解品牌，消费者特别喜爱这款产品才会去记住品牌。

这种逆向的区域品牌布局思路，是张小泉在破区域壁的过程中比较有企业特色的策略，这样的策略同样被应用到了境外市场。在布局境外市场的过程中，张小泉秉承的理念是：只有民族的才是世界的。

我们在教外国人怎么变懒，这是一个非常有意思的事情。比如，很多外国人做事严谨，一个背包里装不同尺寸的几十把剪刀，而我们在剪刀上装了螺母，可以调节剪刀开口的大小，让外国人觉得很神奇，竟然只用一把剪刀就可以搞定。

外国人吃饭时，需要不同尺寸的叉子，而中国人只需要一双筷子。通过特殊工具打开市场，逐渐传递文化理念，这一策略的背后依然是“产品-渠道-品牌”的破壁逻辑。

观潮新消费：提到海外市场，就不得不提起一家名为双立人的德国刀具品牌，如果刀具行业存在鄙视链，站在顶端的可能还是外国品牌。中国品牌何时站上鄙视链顶端？张小泉距离“国货之巅”还有多远？

夏乾良：这不是刀剪具品牌的问题，更不是厨房领域的问题，它其实是全中国消费品行业所共同面对的问题，是一个非常有共性的问题。

请所有中国消费者相信中国企业，相信民族品牌，相信张小泉。因为中国人的智慧和勤劳、在全球化中的努力和摸索、在挫折和困难中成长起来的自身实力，已经让中国的制造业能够生产出足以参与全球竞争的工业产品。

即使仍有一些不足，但是我们可以用很短的时间迎头赶上，中国的高速铁路里程数位列第一，神舟飞船成功发射，北斗系统完成布局，都显示出民族制造业的实力已经进入国际顶尖行列。

说到张小泉和双立人的故事，背后是民族品牌和国际品牌的对比，这是一个系统工程的问题。当我们将国外品牌和国内品牌进行比较时，先天性犯了一个错误。

比如，用一个境外品牌售价5000块的灯泡和国内品牌售价50元的灯泡进行比较，得出国外品牌的灯泡果然更好用的结论，国内品牌会很憋屈。比较的前提是公平，但如果国内品牌生产一个5000块的灯泡，消费者可能也不会买，从商业的逻辑上讲，首先应该求生存。

改革开放至今，中国的制造业经历了由弱到强、由少变多、由小变大的过程，经历了数不清的挫折和苦难，在这一代企业家的思维中，永远不会忘记一句话，就是要先让自己活下来。

在没有人会买我的5000块灯泡的时候，就不应该去做一个5000块的灯泡。但是，社会面的判断并不公平，市场依然会用国外品牌5000块的灯泡和国内品牌50块的灯泡进行对比，然后得出错误的结论。

经历了多年的发展后，中国制造业与国外品牌的差距越来越小。很多人曾问我这样一个问题：张小泉何时才能成为中国的双立人？我的回答是，张小泉永远不会尝试去做中国的双立人，因为我们要成为世界的张小泉。

因为历史原因，双立人等品牌占据了国内刀剪五金最顶端的资源。在未来5-10年中，或许张小泉也能将广袤的境外市场的中腰部位置全部抢下来。到那时候，再看“世界第一刀具”到底是中国品牌还是外国品牌。

观潮新消费：张小泉在海外特别是欧洲市场有怎样的竞争优势？

夏乾良：从宏观层面上看，张小泉在海外市场的竞争优势主要有三点。

第一，张小泉对于欧洲市场消费者的认知理解比较深刻。欧洲市场是个相对宽泛的概念，要根据不同地区消费者的饮食习惯与工具使用习惯进行划分，瑞典与荷兰是一组，法国、德国和英国是另一组，西班牙是单独的一条线，中欧和东欧又是另外的分组。

第二，全球资本嫁接中国动力，中国产品嫁接全球消费者，前者是指用中国的能量支撑起全球各个产业的发展，后者是指用中国的产品服务全球的消费者。

张小泉的广东生产基地位于阳江，一年的进出口产值约700亿元。主要生产刀剪具产品，在刀剪的成熟度、产业链的配套质量、性价比方面优势较大，可以帮助张小泉进军国外市场，更好地服务境外的消费者。

第三，国内品牌在海外开展业务时，相比于代工，做品牌的利润更高，难度也更高。在全世界的任何一个角落都有华人，有华人的地方，除了有邓丽君，还有张小泉。因此，品牌认知度是张小泉相比于其他品牌的特有优势。

观潮新消费：从刀剪拓展到家居产业，在与“对手”的碰撞中，张小泉进入其他领域的同时，其他品牌也在进入张小泉的领域，如何稳住自己的大本营？

夏乾良：张小泉没有大本营。

企业一定会面临竞争，而且一定是残酷的竞争。竞争的胜者可能胜出，败者一定会败亡。在张小泉近400年的发展中，经历过很多风雨和波折，对竞争的残酷性和一般规则有着较为深刻的理解。

当这种理解达到一定层次，就促使张小泉不再去布局防守型的大本营，只要坚持自己的道心，坚持做应该做的事情，就不需要进行防守，也不会去稳固所谓的基本盘。

眼界决定格局和出路。张小泉的追求是把厨房类目和刀剪产业整体做大，我们迫切希望有竞争对手加入这个舞台，从而拉动和推高整个行业的高速、高标发展。如果刀剪行业里只有张小泉一个大玩家，那这个行业将失去希望；如果刀剪行业被张小泉垄断，那这个行业就没有明天。

只有更多比张小泉更强大、更优秀、更有眼界、站位更高的企业降维进入，张小泉才会有奋斗的目标、超越的力量和持续发展的可能性。

刀剪行业的体量很小，如果张小泉一家独大，就会丧失与产业上游沟通谈判和研发新技术的机会和可能性，包括钢材、塑料、包装等上游产业。例如，钢厂会更重视菜刀所需的钢材还是轿车所需的钢材？如果要开发一些特定标准新型钢材，钢厂是否会把主要精力投放在刀剪企业身上？

因此，要与竞争对手联合把产业做大，从而带动行业中机械加工、原辅料、物流工具、交易模式、终端渠道通路等相关领域的发展。如果行业规模从10亿扩展到1000亿，即使有更多的竞争对手参与分配，对于原来身处行业的某家企业来说，也有机会从10亿涨到100亿；但在一个仅有10亿的市场中，哪怕垄断99.99%，也只有10亿的规模。

从这个角度看，不能设围墙，也不能有栅栏，其实根本没有大本营可言。应当充分竞争，你中有我、我中有你，最后把行业做大。或许行业聚焦度会变得分散，但是对比曾经的自己，每一个经受过洗礼的企业都已不再是吴下阿蒙，到那时，我们的竞争对手就是刚刚提到的境外品牌。

此外，作为行业中的龙头企业，除了要考虑销售、利润、研发、品牌，服务消费者之外，还需要做一些其他的事情，虽然不同企业考虑问题的层次感不一样，但张小泉有自身退无可退、避无可避的义务与使命，就是推动整个行业的进步和发展。

观潮新消费：有些人喜欢教别人做事，比如市场上有一些流行观点，做刀剪的就应该深耕刀剪品类，或者应该去做更工业机械智能的产品。您怎么看这些市场论点？

夏乾良：可以脑补这样一个场景，上班路上熙熙攘攘，突然亮起的红灯让行人拥挤在某个街头，街角有一家已经倒闭的面馆。骑在车上的行人说，这家面馆一定是汤料不好，面条不够筋道，浇头不够丰富，东西没有特色，服务不够柔情蜜意，招牌不够鲜亮，店铺不够干净，所以它倒闭了。

其实，任何一个骑车路过的行人都可以说出这些原因，因为这都是经营一家面馆的要点，但是那家面馆还是倒闭了。知易行难，评价总是很容易，做好才是难事。

张小泉是一家朴素的企业，一直秉承的原则是“少说多做”，当我们认为某些信息可以对外披露，就意味着真实的进展已经超过了当前可以对外描述的状态。

赛道规划方面，如果在专业赛道越做越精、越做越专，就是垂直的发展战略；如果选择衍生扩张品类，就是水平的发展战略。在这两条赛道上，成功的企业比比皆是，失败的企业也并不罕见。

那么，张小泉选择了垂直的发展战略还是水平的发展战略？我的回答是，张小泉既选择了垂直的发展战略，也选择了水平的发展战略。

经过几百年的积淀，张小泉的特色在于对金属加工和刃具本身的理解，并一直希望在这个方向上做得更专。“小泉人”对于材料的研究，以及对于磨削、抛光、热处理的认知、学习、再学习、再认知的进度已经有些过载，需要新的方式来释放这些认知，这一方式就是其他水平赛道的布局。

在张小泉内部，我们将其称作“东边种树西边乘凉”。

历经近400年变迁，张小泉见证了商业史上无数的起起落落。每一家传承至今的老字号都是情怀与品质的载体，张小泉将自己定义为一家朴素的企业，实则是读懂了商业密码后的举重若轻。

正如夏乾良所说，张小泉成为全国性的民族品牌，要感谢国家对于核心轻工产业中民族代表性品牌的集中打造，这种成就很难复制。但“很难”不代表“不能”，近年来，随着国潮崛起，国家政策层面正在大力推动老字号品牌的复兴与发展，以发挥老字号在促进消费、弘扬中华优秀传统文化方面的积极作用。

相信中国企业，相信民族品牌，才是文化自信的内核。经受时间洗礼的精湛技艺融入新时代的潮流，深厚的文化底蕴穿越百年再度绽放，老字号们的金字招牌不再蒙尘，而是以年轻的姿态开启新的篇章。

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