是时候创造一个「新职场」了

「大家都说时代变了，但是没多少人认真思考变了的具体是什么」，在私下的一次交流里，某互联网上市公司的创始人提出了这个问题。他觉得想清楚这个问题，才能帮助企业做出合理的决策。

我最近和一些创业者认真探寻了下，为何很多科技公司在人员规模上迅速「大踏步后退」，这并不是一个因为经济环境压力下，保现金流、保生存的「应激反应」，而是在人力资源战略上，在未来的发展节奏上一个结构性的调整。

这背后其实有一个共同的核心原因——「确定性」的变化。

2010-2020，是被全球化、信息技术、以及移动互联网变革三大要素夹持下，「确定性大爆发」的十年。这个十年里，技术有确定性的发展轨迹、市场有确定性的增长空间、资本有确定性的良好预期。这时候，就像在一个确定的直线跑道上，你尽可能的加规模，加执行力，是最能带来速度收益的。

但回望过去 30 年，全球化、信息技术、互联网世界，确实给人类世界带来了几百年不遇的一次巨大发展契机，而这个过程本身也是一个从「可能性」到「确定性」，逐渐积累和爆发释放的完整过程。

今天，很多趋势交汇，很多信息也在提示创业者一个新的时代循环正在开始，那么企业如何重新思考人才战略和发展战略的匹配，就开始考验每一家的能力了。

这个新时代里，一个组织的人力资源能力，能否被科技和新的思想武装起来，正在成为创业者们必然不断升级的重要诉求。与此同时，一个新的、不同于已经被约定俗成很多年的「新职场」，也会被定义出来，成为这个新时代的新特点。

很多宏大的战略，其实都体现在细节问题的处理上。

由于我们公司内部本身用飞书来协作，所以和飞书团队的交流挺多，最近了解到他们的飞书 People 产品体系要上线了，就和他们探讨了很多人力资源管理的细节问题。

比如人力资源管理的第一步，就是招人进公司。其实这一步职场人们早就有很多吐槽，因为这里就有很大的效率提升空间。

我记得曾有一次和飞书 CEO 谢欣聊到「人才观」，他曾经提到许多公司在招人时非常强调候选人的来历与级别，但他认为相比这些，候选人的基本素质更应该被看重。

飞书 CEO 谢欣

话虽是这么说，但履历和级别毕竟是一目了然的，考察基本素质可是比较费时费力的事情，甚至需要决策者具备很强的洞察力，这种高度依赖人的主观判断过程，感觉很难标准化。其实很多公司一轮接一轮的面试，不就是希望全方位地考察候选人能力，通过多角度的客观评估相互印证，来确认人的素质到底如何，以及是否符合岗位吗？

但这也引发了一个问题，不同面试官之间的信息往往不通畅，带来的结果就是重复提问非常多。比如介绍下自己、上一个工作为啥离职啊、在这个工作上自己的理解啊等等……每个人都来一遍。

管理者都很忙，但求职者的时间也不是没价值的。等来的面试如果是一个非常低水平的交流，这对面试官面试与面试者而言都是一种消耗。而且真正好的人才当你面试 Ta，Ta 同样也在面试这家公司，面试的低效率和无意义，公司就算折腾一个月开出 offer 也是白开的。

我体验了下飞书 People 中飞书招聘这个产品，发现其思路就是争取避免产生这样的问题，让面试官不仅可以很方便地直接看到候选人的简历、证书、作品，还可以汇总看到对方在公司此前参与的所有轮次面试信息与面试表现。

每一次面试结束，面试自动生成的文字记录就随时可以帮助面试官和方便的「圈重点」，形成一定的总结和标注。这样每一轮面试会让之后的面试官基于之前的面试，先获得被结构化的充分信息，类似于先自己开一个「飞阅会」。

别小看把过去的几张纸上的面试记录变成一个结构化文档信息的力量。在信息完整清晰的文档里，信息同步才会真正发生。那么接下来面试本身的「价值密度」对双方才是更高的。

其实公司人力资源管理中还有一个长期存在的老问题，那就是如何考评一个员工的绩效。

对于要考核多维度绩效，又无法用绝对客观数据完全呈现的岗位，员工很容易遭遇管理者的主观印象干扰。而且不同主管也存在着手松手紧的差异，一旦这个机制在员工心目中失效或者成了扭曲的动作，整个公司的绩效管理就都成了形式主义。而越是需要员工有主观能动性和创造力的公司，这样的绩效不公平就是越大的内伤。

甚至有些「职场厚黑学」恐怕就是因此诞生的。比如到了绩效考核末期积极拿印象分，甚至日常变了味的「主管关系管理」等等，这些都像病毒一样在企业里难以清除。

如果我们这个追问这些问题的根源，其实未必是所谓的「人性暗面」，过往组织内的信息在采集、流转、聚合及分析的全过程中并不足够通畅，员工和管理者都必然被自己的视角和信息局限。所以如果解决了信息的完整充分、有效聚合与合理流动，就可以提供一个更能客观的针对人的视角，进行更科学的判断。

现在数字化的协同办公已为大势，但这远远不止是一次工具的变革。接下来人力资源体系的一场变革几乎是必然的。

现在我看到飞书最新发布的 People 这个系统，包括了人事、绩效、招聘、OKR 等产品，再加上飞书 Office，基本上是按照人和事互相促进，相互验证的思路。

比如针对前面提到的绩效评估问题，飞书 Pepole 绩效体系的思路是让管理者将员工的付出看的更清楚明白。飞书绩效的体系下最大的特点，是 360 环评成为了重要的绩效考核支撑。通过 360 环评，管理者不仅能看到员工的自评，还能看到同部门同事、跨部门配合过的同事、及其下属给出的评价，其工作中重点产出和取得的所有业务成就也都一目了然。

360 环评最大的意义，是可以辅助上级管理者在做出决策的时候，有更多的信息来源，使管理者拥有更多的视角以及上下文。但原来的问题是传统人力资源体系操作起来非常复杂，以前年终能全公司折腾一次就不容易了。

其实飞书的思路，就是把事情变简单和提升可操作性。比如理想汽车每当绩效季启动，员工都会在相应时间点收到机器人提醒，直接显示在飞书的对话窗口中，点击链接即可开始完成任务。说白了，就是在工作流里面直接把该做的记录和评估插进去，而不是变成一个特别的事件单独运行。这让很多人力资源管理的问题操作成本明显下降。

我之前还听到一个例子，得到这家公司在绩效管理上一直还是很讲究的，我前面提到的管理者手松手紧问题，他们就特别在意要「校准」。

据说以前在做绩效考核时，会在打完绩效后由 HR 按职级，按序列，把每一位员工分门别类，给到各层 leader，各层 leader 完成校准工作后，HRBP 再收集起来，流程极为繁琐。

现在变成用飞书绩效，校准权限会被自动配置给管理者，在飞书中即可各自完成部门绩效校准，在「矩阵」和「报表」页面，CEO 还能查看同部门、同职级、同序列的绩效分布情况，形成一个一目了然的「团队仪表盘」。

其实我个人觉得飞书人事这个产品，最有启发的一个创新，是通过个人信息、履历信息、绩效信息的综合展现，能够让企业的管理者通过飞书个人 Profile 页面对员工随时进行了解，进而识别真正优秀的员工。

你想象一下，管理者只需要点击员工的资料页，就能迅速真正了解你在公司中的成果和意义，而以前在一家超过几百人的公司，你的才华和价值要被识别出来，可没有这么简单。

其实对于管理者来说，识人用人本身就是最难的问题。我记得飞书总裁张楠上次发布会提到过一个有趣的例子。他在找一个新业务负责人的时候，他在会上看到公司一位数据分析师提出了很深入的思考，顺手就点开他的资料页，发现这个人专业很契合，之前恰好做过相关领域工作，进公司以来绩效一直也都很好，正是自己要找的人。后来这位也确实把业务带上正轨，如今已经管理了上百号人了。

这种以前被看作「职场传奇故事」的事情，以后的「新职场」里就应该更多发生才对。其实问题的关键还是人力资源信息的有效聚合与方便获取。张楠要不是当时有这么一个可以顺手点开的「员工主页」，一下子看到足够丰富的信息，就算他当时印象再深，一忙起来恐怕也就忘了这个事情，估计就错过内部这个很合适的人选了。

现代管理学之父的彼得. 德鲁克曾在《管理的实践》里写道，企业不应成为一个机械的资源汇集体，若利用资源组成一家企业，仅仅将其按照逻辑顺序汇集在一起，然后打开资本的开关，是远远不够的，企业的发展需要资源的嬗变，这种变化又不可能来自资本之类无生命的资源，在人类所有能够运用的资源中，只有人才能成长和发展。

对于企业组织而言，其生命力其实来自于人本身，而并非单纯靠资金与业务的推进。毕竟，再好的业务也熬不过政策的变化、城市的停摆，再多的资金也不是不会被耗尽。

企业要在不确定时代获得更大的生命力，短期看的是现金流，但长期靠的还是人的资产。创业者们确实需要把人力资源体系用新的工具和思想武装起来，在你的公司里去创造一个求真、务实、也更简单的「新职场」了。

企业如何科学高效地

为员工评估绩效？