放开后，我建议每个公司要恶补的一堂课
观 点：刘向东
作 者：刘润 润米咨询创始人
来 源：刘润（ID：runliu-pub）
前些时间，我写了一篇文章：《应对“第一次冲击”，创业者可以做的7件事》。
疫情放开之后，很多人先是激动，然后是不敢相信，接着是狂喜，最后开始有点茫然，甚至有一点点担忧。
那篇文章，聊了聊应该怎么保护自己，保护公司的同事。
然后，也有人问，那公司的业务呢？公司的发展和未来怎么办？
自己感染之后，可以靠自身的免疫力痊愈。但我们依然要生活，要工作。越来越多人，也慢慢回到自己的工作岗位。那公司的免疫力，应该怎么办？
今天，我们也认真聊聊这个话题。
我先和你讲一个我看到的段子：
“疫情放开之后，你最担心什么？”“我最担心以后赚不到钱，不能怪新冠了。”
这虽然是个段子，但说的是实话。
最近我经常说，疫情结束之后大家才会意识到，我们遇到的挑战，其实不是疫情。
现在，很多人慢慢理解了。
在经济高速发展的时候，我们不缺赚钱的机会。但在下行背景，竞争会特别激烈。即使放开后，还是会觉得冷。
这时，组织的能力和韧性，就显得特别重要。
你仔细观察，就会发现一个奇怪的现象：
很多公司的战略其实挺清晰的，模式也清楚，技术和营销也做得不错，但还是发展得一塌糊涂，最后被市场淘汰。
为什么？
因为战略要靠人来执行，模式要靠人来实践，技术和营销要靠人来落地。
人错了，很多事情都会错。人对了，连空气都是对的。团队和团队的差距，最终也会体现为公司与公司的差距。
那么，我们如何筛选和培养团队？如何提升团队的战斗力？
我和刘向东老师，有过不少交流。刘向东老师，他研究管理学大师兰西奥尼很多年，他也是著名的组织健康专家。兰西奥尼写过一本特别好的书，《团队协作的五大障碍》，也是刘向东老师翻译的。
关于团队，向东老师有很多实践和洞见。这本书，我建议每个创业者，管理者，都要认真读一读。这堂课，我也建议每个公司都要好好补一补。
因为我们现在要关心的，不是别的，而是有没有一支真正优秀的团队。否则，我们什么战略都做不好，什么事情都做不到。
那我们要关注和警惕的问题具体是什么？应该怎么办？
10点看法和建议，分享给你。
忽略团队的打造是一种不负责
作为管理者，我们每个人都应该扛起属于自己的责任。
每个管理者，也应该有清醒的认知，时时刻刻要反求诸己。
因为管理里面，从来没有“你应该怎么样”，更没有“他应该怎么样”，只有“我应该怎么样”。
你永远无法改变别人，你只能改变你自己。你通过改变自己的方式，改变别人。
而有一些我们要承担的责任，往往被我们忽略了，需要提醒自己时常注意。
一般来说，有5点。我们一个个看。
首先，忽略团队的打造。
我知道，很多管理者，其实不是完全心甘情愿去做管理的。
有的时候，只是因为组织的需要，或者是自己的能力比较强，就被推到了那个位置。特别是当团队变大了，我们也面临着一种压力，不得不去当那个头。
而在一个团队里，真正愿意支持管理者的人，又是特别少的。
相反，更多的是这三类人：
第一，抵触者。凭什么是你当领导。我不服。
第二，怀疑者。你到底能不能行啊。我不信。
抵触，怀疑，观望。不服，不信，不管。这就是管理者们遇到的问题。
所以，管理者们也就很容易往后退，没有太多的意愿和心力，去打造一支真正的团队。
久而久之，组织里会遍布奇怪而别扭的氛围。
讨论问题时，都是有事启奏，无事退朝。每个人也只会盯紧自己的口袋和钱包。
组织的利益，就被所有人忘记了。
但是，作为管理者，我们还是要扛起责任。我们还是要警惕，不能忽略团队的打造。
否则，后面还会有一连串问题。
不直接管理下属是一种不作为
忽略团队的打造，是一种不负责。
然后，也就很容易不作为，不直接管理自己的下属。
这件事情，太麻烦了，叫HR过来弄吧。
那件事情，太复杂了，干脆睁一只眼闭一只眼吧。
所有的事情，都是不闻不问，假手他人，自己当一个甩手掌柜。
而管理者甩手在一旁坐着，其他的人就都要站起来了。
站起来干什么？拍桌子，掀凳子。抢夺位置，抢夺资源。
有很多组织，都是不直接管理、不敢直接管理自己的下属。不考核“你”做得好不好，只看你这个“部门”做得怎么样。
总监，你下面的部门做得不错，那你也不错。经理，你带的项目还可以，那你应该也还可以。
可是，真的是这样吗？有多少人，只是屁股坐在了那个位置上，实际上一点贡献也没有。
这就是不作为的代价。
然后，所有的人，也只会盯着自己部门的利益。
部门墙，就这么产生了。
所以，组织里到处山头林立，以邻为壑，不要说互相协作帮忙，能不互相撤梯子，就已经算不错了。
管理者的不作为，会让组织里有些人，为所欲为。
会议效率低下是一种不认真
当组织里都是一个个山头，人人为所欲为时，组织的会议，也一定是低效的。
会议效率的低下，是我们要警惕的第三个问题。
一个好的会议，大家知道要讨论什么事情，知道组织需要达成什么样的目标，每个人都会贡献自己的想法。
但是，在充满办公室政治的环境里，哪怕自己有再多的想法，都会选择沉默不言。
甚至，连发一个会议邀请，都要再三顾虑，思前想后。
这个会议，我应该邀请谁呢？李总要发，那张总也要发吧？张总来了，王总和他关系不错，是不是也要一起？
那李总张总王总，名字应该谁在前谁在后？
最后，往往是会议邀请发给了所有的人。大家来了之后，又大眼瞪小眼，面面相觑。
轮到自己发言，也先看看其他人的眼神和脸色，接着随便说几句似是而非的话。
一个会议，莫名其妙地就结束了。
会议的过程，对待会议的态度，都极不认真。
更荒谬的是，大家会上没敢说的话，在会下乱说。当面没有说的话，在背后乱说。
整个组织里，谣言满天飞。
根本分不清，哪些话是真的，哪些话是假的。
组织的信息，也会变得十分混乱。所有的人，都带着疑惑和不满在工作。
管理者想判断组织是不是健康，有时候看看自己公司的会议就够了。
逃避艰难对话是一种不勇敢
如果会议很低效，大家都充满敌意，很多管理者也就选择不说话，更别说一些富有建设性的“艰难对话”。
艰难对话，就是有时要指出别人的错误，给别人提出一些更好的建议。
艰难对话，需要我们互相信任，也需要我们有开口的勇气。
但是，在一个不自由并且很压抑的环境里，勇气会被慢慢消磨掉。
稍微说一两句，就会爆发剧烈的争吵。
“老李，开会呢……别坐在后排睡觉了。”
“谁睡觉了？”
“我都听见你打呼了……”
会议的纪律，都不能有很好的规范，更别说项目的讨论，业绩的改善了。
别看一些管理者在外面高高在上，威风凛凛，但是回到公司里，说不定也是唉声叹气。
他们也怕下面的人撂挑子，他们在外面强硬，但在内部却也不敢开展艰难对话。
这是管理者的不容易。
但是，如果连管理者也逃避了，那组织里就再也不会有人敢往外冒了。
组织的活力和生命力，也会不断萎缩。
不维护企业价值观是一种不担当
当组织不断萎缩，组织的绩效肯定会受到影响。而有些人为了眼前的利益，就会不惜逾越规则，做事不管不顾。
而作为一个管理者，应该要努力维护企业的价值观，维护团队做事的标准和原则。
不要高喊口号。因为喊的常常是做不到的。
不要张贴标语。因为贴的往往是自己缺的。
管理者，要真正去践行，去维护组织的价值观。
不然，企业的价值观，也会慢慢被掺水，被稀释。
所以，你发现了吗？一个管理者，需要承担很多责任，需要警惕很多问题。
如果忽略团队的打造，那是一种不负责。
如果不直接管理下属，那是一种不作为。
如果开会效率很低下，那是一种不认真。
如果逃避了艰难对话，那是一种不勇敢。
团队，慢慢也就坏掉了。
那么，怎么办？
我们到底应该怎么做？如何才能更好地负责、作为、认真、勇敢、担当？
回到最开始说的，最关键的，就是从现在开始，关心我们是不是一支真正优秀的团队。
忽略团队的打造，是很多问题的开始。而在优秀的团队里，这些问题都会得到解决。
但是，我们怎么变成一支优秀的团队？
具体来说，要解决团队的5大障碍，也是5个最重要的建议。
信任，是团队的基础和前提。
但什么是信任，很多人并不真的理解。
你可能会说，信任，就是我相信你是好人，我觉得你很好，你也很让我喜欢，所以我信任你。
这是一种信任。不过，这是一种“家庭关系的信任”。
和父母经年累月的生活，和朋友知根知底的相处，都会产生这种信任。
可是，在职场上，不是所有人都是你的父母，也不一定都是你的朋友。更多时候，是和你性格迥异，背景完全不同的人。
大家只是为了一个目标，聚在了一起。
这些人里面，也许有你一见如故的，一拍即合的，一见倾心的，但也有很多人，是你不喜欢的，不那么对付的。
但是，为了实现目标，我们依然要选择合作，选择信任。
所以，真正的信任，是“职场关系的信任”。是即使我不喜欢你，我也必须选择相信你。
我知道，这挺难的，甚至是一种对人性的挑战。
因为人性总是让人自我保护，让人展示强大的一面，让人给自己套上一层坚硬的盔甲。
但是，如果我们所有的时间和精力，都用于自我保护，用于猜测对方的想法，用于变换伪装的面具，那我们就别做事了。天天这样，我们也过得太累了。
相反，为了共同的目标，我们应该卸下自我保护的伪装，甚至坦露真实的自己，坦露自己的脆弱。
我们只有更加了解对方，也才能更加信任对方。
那么，具体怎么做？
一个特别简单有效的方法：个人经历练习。
大家一起坐下来，说说自己的成长经历。由浅及深，让大家了解彼此。
比如分享自己的童年经历：
你在哪里长大？你有几个兄弟姐妹，在家排行第几？童年遇到的最困难、最重要的挑战是什么？
比如分享自己的工作经历：
你是哪一年参加工作的？当初的第一个职位是什么？在公司最大的个人成长经历？
比如分享自己的“个人使用说明书”：
你希望别人怎么称呼自己？你的优势和劣势是什么？你有什么边界和雷区？你的座右铭是什么？
这些练习，非常简单，但非常有效。
因为通过这些问题，我们终于有机会打开自己，聊聊自己的经历，坦诚地和别人交流。
在这个过程中，我们会更加认识自我，也会更加理解他人。
“原来他不是针对我，这只是他的行为方式”“他小时候有这样的故事，还挺可爱的”“他的边界在这里，我更加理解他了”。
更重要的是，我的喜怒哀乐，被别人听见了。他的悲欢好恶，我也看见了。
当我们愿意放下自我保护，不再小心戒备，彼此真诚坦露自己时，信任，也就产生了。
在团队里，我们要建立信任，不要穿上自我保护的伪装。
当我们有了信任，大家也就愿意交流，愿意开口说话，说真话。
只要说了真话，大家就会有思想的交锋，会有真正建设性的讨论。
否则，就全是无关痛痒的说辞，都是一团和气的表面和谐。
在一个组织里，表面和谐，最常见的两个体现，一个是不说话，另一个就是说没用的话。
问到有什么意见，每次都是念“三字经”。
这事吧，说不好。
那事吧，不好说。
其实他心里想的是，不说好。
不说话最好，不说话才好。
你的公司，也是这样吗？
这就是表面和谐。
而想要真正达成目标，需要我们产生一定的冲突，大家围绕重要的问题进行毫无顾虑的辩论。
大家都是开诚布公的，没有人保留自己的观点。大家都是不断挑战的，能一直提出很多问题。大家同时也能忍受不舒服，因为冲突会带来一些不舒服，但因为互相信任，不会有所顾忌。
那么，我们如何才能挖掘冲突，鼓励冲突呢？
首先，团队成员，也可以互相分享自己对于冲突的经历。
在你的个人行为风格当中，你的冲突方式是什么？在你成长的过程中，你看到的家庭的冲突方式是什么？在你长大的地区，那里冲突的方式是什么？在你以往的职业经历中，什么样的经历让你养成了有保留的发表意见的习惯？
这些问题，可以让我们更好了解彼此的倾向性，也知道如何才能更好地激发彼此。
当我们互相激发时，有意义的想法，就会显现。
然后，管理者也要允许和鼓励冲突。
当大家开始辩论的时候，管理者要肯定这种行为，并且鼓励大家继续。
因为这是把话放在桌面上讨论，大家可以一起面对问题，解决问题。
当大家的讨论深度越深时，讨论的效果，也就会越好。
大家会发现：
原因背后的原因，是更加重要的原因。
问题背后的问题，是更加巨大的问题。
一点一点挖掘，一点一点解决。
在团队里，我们要鼓励冲突，不要一团和气的表面和谐。
做出承诺：
不要模棱两可的含糊其辞
讨论问题，产生有效的冲突和辩论，是为了能做出更好的决策，落实推进下去。
所以讨论之后，我们需要形成结论，做出承诺。
很多组织，不是缺少决策的能力，而是缺少承诺的环节。
开会的时候，大家争论得面红耳赤，但是最后要执行的时候，没人说话了。
这件事情，我们这么干可以吗？
没人点头，也没人摇头。反正谁爱干谁干，我没说自己要做，也没说自己不做。就这样吧。再说。
事情，就停在原地了。
而一个好的团队，对于承诺，应该保持着“开放和尊重”（Open & Respectful）。
开放，是所有人都说出了自己的想法，并且这些想法，得到了大家的情感上的肯定和支持。
你的声音，我们听见了。你的观点，特别有价值。
被听见，比被认同要重要。被肯定，比被采纳要重要。
尊重，是所有想法摆到桌面上后，可能有不一致，但是，我们总要做出一个决定，即使这个决定和自己的想法不太一样，也得要往下执行。
一个比较好的状态是：在房间内大家可以吵得不可开交，但是走出房间，这个决定就是大家的决定。尊重结果，各自执行。
而这个结果，大家应该非常了解和清楚，没有任何模棱两可和含糊不清的地方。
因此，在每次开会快结束的时候，我们都要有澄清和承诺的环节。具体来说，是这4步：
1. 会议内容。
我们今天，都讨论了哪些问题，都有什么样的结论。
2. 团队回应。
讨论的内容，团队成员要各自做出回应。
这个结论，我是这么理解的。那个结论，我是这么认为的。
3. 澄清和承诺。
你会发现，同样一个结论，可能不同的人有不同的理解。这也是我们执行时遇到的阻碍。“开发18家新客户”，那到底是哪个行业的？怎么样才算是新？多长时间？
所以，如果有不一致的，需要我们拉齐认知，消除差异。然后，才是大家的承诺。这样，才是心往一处想，劲往一处使。
澄清，就是为了避免模棱两可。
承诺，才是为了确保执行。
4. 记下承诺。
当所有人认知一致，力出一孔之后，就要记下所有承诺。
管理者要记下承诺，成员也要记下承诺。
因为，这是我们共同的决定。
共同担责：
不要山头林立的各自为政
做出了承诺，我们就会行动。但如果有人做得不够好，怎么办？
大家应该共同担责，互相提醒。
担责担责，到底担的是什么责？
我特别想说的是，这里的责，不是Responsibility，而是Accountability。
Responsibility，更多指的是职责，是个人的责任。
我只管好自己，至于你怎么样，我管不着，也懒得管。
Accountability，更多指的是问责，是集体的责任。
我不仅要管好自己，我也要关注整个团队，如果你做得不好，我要问你，为什么你做得不好。
因此，发现有人没有按照团队的标准做事时，大家要互相提醒，我来帮你提高，我和你一起努力，我们一起想办法。
在一个团队里，我们也可以做两件事，来让大家彼此负责。
第一，公示目标和标准。
这个目标和标准，就是我们之前的承诺。这些承诺，会让我们处于压力和期待之中，也会推着大家不断向前。
第二，定期进行回顾。
做得怎么样，我们要经常回顾复盘。复盘，就要对自己和别人的表现做出反馈。
当有人进度落后时，互相提醒，给予帮助。
共同担责，不仅仅是为个人负责，更是为整个组织负责。我们是一起实现目标的团队，而不是山头林立的各自为政。
聚焦成果：
不要伤害集体的突出自我
是的。衡量一个团队的真实尺度，就是看团队实现的成果。
团队的胜利，是我们唯一的目标。
我们常说，团队就像一支球队。赢球了大家一起享受胜利。输球了，所有的人都是输家。
一损俱损，一荣俱荣。
如果你一场比赛得了40分，但是最后输了球，那这个结果依然没有任何意义。
在团队里，经常问自己，我们是想要获得胜利，还是一定要获得胜利？
想要的，只是欲望。一定要的，才是目标。
胜利，是最好的庆祝。
胜仗，是最好的团建。
记住，我们要一起赢球取得胜利，不要伤害集体的突出自我。我们不是单打独斗的个人，我们是一支团队。
疫情放开之后，我们的生活会逐渐回归正常。但是，我们面临的挑战，却一点也不会变少。
我们还是会觉得有点冷，还是会感受到压力，商业世界出的题，还是会越来越难。
但是，难，是为了把真正的强者，把你筛选出来。
事实上，越是不确定的时候，越是要向内看，回到基本功，回到团队的战斗力。
团队协作，不需要超群的洞察力，也不用什么高明的技巧。最重要的，是取决于我们的勇气和坚持。
用勇气去面对困难，克服障碍。用坚持去战胜时间，实现突破。
感谢刘向东老师的分享。我也希望，对你有所启发。
疫情放开之后，每一家公司，都要好好恶补这一堂课。一堂团队协作课，一堂管理课，一堂给自己提供确定性的课。
外界的环境，从来都是快速变化的，能提供确定性的，只有我们自己。
希望你，也希望每一个团队，都能战胜不确定，活成确定。
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